东方通信安达信咨询报告

各功能业务实施情况汇报营运流程管

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程技术质量管理行政管理预算、财务管理投资、证券管理信息技术管理人力资源、培训管理固定资产管理新产品开发管理市场营销管理采购管理仓储运输管理制造管理网络工程管理战略规划管理客户服务管理目录综述管理工作目标全球最佳实践及应用工作推进里程碑管理提升专题跟踪尚待改进各功能业务实施情况汇报

－市场营销管理营运流程管

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程技术质量管理行政管理预算、财务管理投资、证券管理信息技术管理人力资源、培训管理固定资产管理新产品开发管理市场营销管理采购管理仓储运输管理制造管理网络工程管理战略规划管理客户服务管理市场营销管理 从：单纯的销售支持 发展至：具备全面的市场营销功能 注重：市场统一规划和导向市场营销管理－综述销售管理

从：销售员单兵作战模式 发展至：销售团队模式 注重： 前方销售和后端支持部门

的整体配合销售管理－综述市场营销管理－管理工作目标扩大公司市场份额提升公司及其品牌知名度提高新产品设想报告的质量以及新产品开发的成功率销售管理－管理工作目标净销售收入上升销售量上升销售利润上升销售利润率上升实际发生费用与预算的差异率下降存货周转率上升应收帐款下降、周转率上升建立完整的客户档案，分销商档案统计数量上升、内容充实国际市场客户联系数量上升客户满意度上升市场营销管理

－全球最佳实践及应用市场营销规划市场调研信息收集与共享产品线规划新产品市场导入销售管理

－全球最佳实践及应用销售计划管理销售政策管理销售价格管理合同和订单管理合同、订单执行和跟踪管理销售结算管理分销商管理日常销售管理销售佣金管理销售统计分析管理OEM产品、整机包销和出口合同管理市场营销管理－全球最佳实践及应用

1.市场营销规划及调整针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分客户有时会认为企业的销售渠道一团糟，当这种情况发生时，企业应该尽力探测建立客户偏好的分销渠道的可行性。成功的企业会及时对客户的需求作出反馈，使得买卖更加的容易。当然，销售渠道不是随时可以进行改变的，要作为市场战略规划的一部分进行设计和调整。全球最佳实践基本原理相关流程应用市场营销年度规划及调整流程(1)C-04-001-001-1市场营销年度规划及调整流程(2)C-04-001-001-2设计了根据公司整体战略、年度规划和各特定战略制定市场营销整体规划及系统、终端产品分类年度规划(包括渠道管理、广告、公关、销售推广等分职能年度规划及预算）的工作步骤。明确了由新设的市场部承担市场营销规划的工作任务以及相应的审批控制点。根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定将市场营销规划的制定与公司战略相联系可以保持公司战略、市场营销与销售计划的连贯性和统一性，使公司的战略和市场营销规划更好地得到贯彻。

市场营销规划应该与公司的战略保持一致，而且营销规划不是一成不变的，要随着战略的改变而进行相应的调整。建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道保持销售渠道与内部竞争战略以及与外部市场一致性是一个持续的过程，而不是一次性、偶尔的行为。有效的销售策略应与产品和市场的演变保持同步，这意味着当市场发生变化以及产品的发展阶段出现变化时需要进行市场策略以及销售渠道的相应调整。市场营销管理－全球最佳实践及应用

2.市场调研进行市场调研查明客户的期望为了发现客户期望的变化，企业必须明白客户对产品的认识以及对产品的期望。如果没有市场调研，客户期望的变化会被企业忽视或误会。如果企业不是通过市场调研，而是依据自己的设想来估计客户的期望，就会产生期望差，这个期望差将会被竞争对手填补。为了避免这样的差距，企业需要将他们的设想与客户的期望结合起来。全球最佳实践基本原理将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合有时，在项目需要时，企业内部的市场研究部门会与其他企业外的专业市场调研公司进行合作。.这一点在操作上如果能够使得内、外部优势互补则会很成功，而且当内部员工的工作量较大或工作专业性过高时也可以采用。相关流程应用市场调研流程（1)C-04-002-001-1市场调研流程（2）C-04-002-001-2通过流程设计明确了市场调研的具体工作流程和操作方式：如：市场部在力量不够时可以调动其他部门总工或技术骨干进行。明确了调研高级专员可以根据任务轻重和难易程度，判断是否外包调研以及调研所用方式。由来自相关部门的人员共同进行市场调研为了提高企业在市场调研过程中的参与程度，一些优秀的企业会授权一个跨部门的小组来收集和分析市场调研中获得的数据。这些参与者会在调研过程中提出不同的、有价值的观点，他们会从自己部门的角度来提出问题，预测结果。市场营销管理－全球最佳实践及应用

2.市场调研（续）全球最佳实践基本原理及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中公司的决策者需要市场调研的结果以整洁、易于理解的形式递送。一份简明的报告应包含以下几点:活动概述目录以图表的形式展示数据注明反应者的评论

解释调查结果对公司的影响相关流程应用市场调研流程（1)C-04-002-001-1市场调研流程（2）C-04-002-001-2通过流程设计明确了最终的调研报告需要抄送市场执行副总裁、战略规划部或相关调研信息需求部门做决策参考。市场部也会将部分调研信息在内部网络上进行发布，以进行信息分享。使得销售部、中央研究院、网络服务部等部门在与客户进行接洽时能够应用市场调研信息，更好地传递企业信息，提供产品和服务。与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果将调研信息传递给员工，使他们更好的了解客户来共同完成企业的目标。通过与调查参与人员和其同事分享调研结果，表达了企业对他们参与的感谢并鼓励他们将来进一步为企业的研究提供帮助。通过与客户沟通调研信息，表现了企业对产品和服务的更新给予了极大的关注。市场营销管理－全球最佳实践及应用

3.信息收集与共享收集内部和外部的数据,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统一个能对市场作出准确、独特预测的企业具有竞争优势。当企业比竞争者更了解市场的未来发展规律情况时，它就能领先于其他企业。而信息能给企业带来以下作用：提高预测的准确性为决策提供有作用的信息给企业带来竞争优势全球最佳实践基本原理利用公告牌来传递信息公告牌对企业而言是传递某些信息不可缺少的工具。例如:公告，市场信息、特别事件的信息不仅耗费成本低，而且能吸引多数人的注意，为企业提供了一个快速的交流方式。管理层可以张贴一些事件，使员工能得到充分的信息。相关流程应用日常信息收集、处理、共享流程(1)C-04-002-002-1日常信息收集、处理、共享流程(2)C-04-002-002-2市场部紧急信息收集流程C-04-002-003确定了由市场部向各部门、代表处进行日常常规或特定信息的收集、处理、共享、深度分析的步骤和方法。明确了销售人员有责任提供客户信息。同时确定了信息分享的各种渠道：如：内部网络、专题报告等。要求销售人员报告顾客满意度和期望销售人员通常是顾客和企业的联系纽带。因此采取最佳实践的公司通常利用销售人员获取顾客的直接反馈。通过记录顾客感兴趣的产品类型和品牌，销售人员向管理层提供客户的期望，同样，如果客户有问题，销售人员是第一个得知并能提前汇报给管理层，而不是等到问题反映在客户调查表上或当企业失去客户时市场营销管理－全球最佳实践及应用

4.产品线规划产品线的规划的源头来自客户的需求产品和服务的创新通常来自于客户的理念，这就是为什么最佳实践的企业将客户包含在创新的过程里。这种做法能保证企业追随市场需求，降低产品发展的内在风险，提高客户对产品的反应程度以及进行选择产品和服务的可能性。全球最佳实践基本原理让客户参与产品设计以达到产品多样性采取最佳实践的企业重整了生产流程，使之具有灵活性，能够在一条生产线上处理不同的产品，而不是每天只是处理相同的产品，这种方式称为批量订制，它不仅能向客户提供个性化的产品，也为企业带来了竞争优势。相关流程应用新产品设想报告编制C-05-001-001-1新产品设想报告筛选C-05-001-002-1明确了市场部的产品经理有责任进行产品市场信息收集工作。明确了市场部有责任进行定期的新产品设想报告的收集和筛选工作以确保产品线源头出于客户需求。而且，市场部应该调动公司员工和客户参与新产品的设想报告的编制制定鼓励员工投入的开发政策绝大多数公司的员工能为管理层带来许多有用的信息，他们处在事件的第一线，最早发现问题并形成解决方案。然而，员工很少与别人分享他们的见解。在员工会议上，当别人在场时，认为管理层离他们很远或者对他们的话题不感兴趣而不愿意表达自己的想法。但是，不管是由于什么原因导致了员工不愿交流，结果是相同的：企业会由于他们的沉默而遭到损失。市场营销管理－全球最佳实践及应用

5.新产品市场导入与产品推广确定市场和销售目标使用多级产品发展系统的企业在产品描述阶段就开始制定市场计划。在这个阶段，公司会确定行动的目标，包含“销售和市场分额、产品认知程度、分销渗透程度，采取具体的,可衡量的目标非常重要。例如：在不久的将来个月内达到5%的市场分额。可衡量的目标对于测量行动的成功非常重要。全球最佳实践基本原理制定市场计划除了目标,市场计划还应包含以下内容:建立销售网络培训销售队伍广告和促销活动到位等相关流程应用新产品入市C-04-009-001通过新产品入市流程的制定明确了在新产品上市前需要编制上市规划书，确定具体的上市步骤、销售策略以及衡量目标通过流程的设计也明确了一系列的辅助活动的步骤，包括：制定新产品入市传播方案、与研发人员、生产人员及时沟通产品方案等。市场营销管理－全球最佳实践及应用

5.新产品市场导入与产品推广（续）全球最佳实践基本原理与外部专业公司共同合作有时公司会请公关公司、广告公司、市场推广公司来监测产品的上市。如果公司采取这种方式，必须要及早，至少在上市前6个月确定工作计划。如果等到最后一刻则会导致高额成本并失去机会。计划一个产品投放市场的行动通常认为应需要1-2年。相关流程应用新产品入市C-04-009-001广告活动C-04-004-001公关活动C-04-005-001产品路演活动C-04-006-001通过流程设计明确了市场部应该制定新产品入市手册以指导销售进行新产品销售。同时也确定了市场部在制定上市计划时应该聘请专业的公关公司、广告公司来协助进行产品的上市。考虑建立新产品入市指导手册由于新产品入市是一个必须成功的事件，所以销售人员、市场人员和其他人员必须时时交流产品信息。新产品入市指导手册能提供产品教育，避免错误信息传达.。如果你的公司正处于新产品投放阶段，这条特别有用。市场营销管理－全球最佳实践及应用

5.新产品市场导入与产品推广（续）全球最佳实践基本原理收集客户的反馈以备将来产品发展之用确定方法来收集客户对于产品喜好的反馈信息，并用于产品的改进。一些公司要求产品发展小组来负责收集和管理信息，日本公司就是这样，他们在新产品上市工作结束后很少解散工作小组。有时客户服务或工程部门也会获取到这类信息。不管是哪个部门或谁

来负责，企业都要确保这些信息准确的获得和传递。有些公司也收集竞争对手的产品信息。相关流程应用新产品入市C-04-009-001在流程中确定了新产品上市的整个过程都需要由专人进行客户信息及反馈的收集和传递。在项目过程中应该进行整个新产品导入工作的小结和分析，制作新产品试点上市评估报告。对新产品导入工作进行回顾当项目进行了一定的时间后，做一个彻底的回顾以检查是否有违背目标的行为，分析成功或失败的原因。这种定期执行的回顾可以防止公司偏离正确的轨道。销售管理－全球最佳实践及其应用

1.销售计划管理将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制定与公司战略和市场营销计划相结合可以保持公司战略、市场营销计划与销售计划的连贯性和统一性，使公司的战略和市场营销计划更好地得到贯彻，是决定销售业绩增长和长期利润的根本保证。销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排可以建立稳定的销售工作程序和支持手段，部门间良好的沟通可以保证在跟踪计划执行的情况下根据公司战略、市场、产品等诸要素的变化作出调整，及时补弊救偏，迎合不断变迁的市场需要，提供可以遵循的修改计划，保证总体销售目标的完成，并为制订生产计划做好准备。全球最佳实践基本原理销售计划的编制建立在数据和分析的基础上建立在数据和分析基础上的销售计划使计划的编制有据可查，确保销售计划以市场分析和内部销售数据为依据，增强了销售计划的科学性，而不是凭感觉。当然，公司专业人员的经验判断也很重要。将销售目标量化将销售目标量化，特别是将销售目标和财务目标相联系，可以为销售提供计量资料，使销售执行细节明朗化，即为销售工作确定了发展走向，又为未来所要达成的目标作出提示，便于各级销售责任人通过缜密的计划安排了解和掌握销售进程。量化的销售目标还可以成为将来衡量销售完成情况的评估基础，使销售计划的执行和评估切实可行。相关应用月销售计划的滚动和修改流程

（C-12-001-001）

(C-13-001-001)要求销售计划员在制订和修改销售计划过程中以市场营销计划为基础每月24日前，销售计划员完成对销售计划的制订和修改，销售行政经理和总经理完成审核销售计划员在制订和修改销售计划过程中以销售统计分析表中销售额、销售成长率等财务分析为基础设计了月销售计划表格将销售目标按区域和产品进行量化销售管理－全球最佳实践及其应用

1.销售计划管理（续）对销售和生产制定统一的预测需求确认影响需求的因素，在进行销售预测时，应将财务、销售、市场、物流和生产进行综合考虑，将市场规划整合进销售预测流程中，并将销售订单执行跟踪与生产计划相联系指派专人作为销售预测负责人,并且明确预测责任请所有将使用该预测的部门的代表共同制定销售预测，指派受人尊重的,有经验和能力的人来担任该职务，并在岗位职责中列明预测责任相互协作编制销售预测,综合管理层和销售人员的意见将销售活动作为制定短期销售预测的基础，高级管理层的预测应建立在对行业未来发展趋势充分理解的基础上，在编制销售预测的基础上应要求销售人员制定行动计划支持他们作出的销售预测，通过对各个客户情况的分析核实预测销量要求销售预测编制结合市场部提供的目标市场报表每月由销售部、生产部、物流和财务共同协商确定销售和生产计划将系统生产的预测功能并入系统销售,避免重复预测在系统销售内部设预测主管，加强预测准确性每月由销售部、生产部、物流和财务共同协商确定销售和生产计划客户需求信息分析流程(C-13-002-001)销售人员根据项目计划编制各自工作计划月销售计划滚动与修正流程(C-13-001-001)销售预测主管根据经验核查销售经理上报的预测主管副总裁确认销售预测全球最佳实践基本原理相关应用销售管理－全球最佳实践及其应用

1.销售计划管理（续）利用一种以上的方法进行预测，从多种渠道收集数据和信息，以减少误差并促进预测准确性分析趋势,季节波动规律,周期和随机波动,并根据分析结果选择一个合适的预测方式；收集内部和外部数据，通过挖掘公司的数据库信息洞察客户的购买方式，不断收集竞争对手信息；用长期预测来引导战略规划，制定中期预测来指导销售,市场和资源的规划，制定短期预算来指导生产计划,决定库存水平、采购水平并预测现金流量客户需求分析流程(C-13-002-001)要求随时收集客户需求信息，并将客户信息反馈总部要求随时收集竞争对手需求信息，并将竞争对手信息反馈总部在绩效考核中设立考核预测准确性的指标由销售行政经理对预测主管的预测准确性进行监控跟踪预测准确性考虑所有可能影响预测准确性的因素，制定计划定期监控预测准确性，在计划中也应包括进行预测监控的产品选择。设定允许的误差范围，建立进行预测修改的标准，对跟踪预测准确性的结果进行分析,寻找市场战略和销量之间的因果关系全球最佳实践基本原理相关应用销售管理－全球最佳实践及其应用

2.销售政策管理建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析通过建立有高度盈利能力分析的会计模型，进行各种产品的盈利分析，能够决定应该对各种产品在各种市场环境下应该采用的销售政策，保证各种产品的销售利润最大化。根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策不同职能部门参与销售政策的制定，各部门之间加强沟通，有利于在不同市场环境下和公司不同财务状况下，确定是否应该对新品和欲促销产品实行优惠的销售政策，防止公司资金周转不良，甚至出现坏帐。根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，有利于销售渠道的优化，促进销售。通过对可能的替代付款方式进行分析，可以尽早发现公司可能由于采取不同的销售政策面对的销售及收款风险，及时调整销售政策，以归避风险。产品配套返利、折扣折让、价保政策的制订与修改流程（C-12-002-001）分销商信用等级及配套政策的制订与修正流程（C-12-002-002）要求管理会计经理根据历史销售收入、成本和毛利、以及分销商付款历史记录，进行财务测算，给出政策底线，编写政策底线测算报告管理会计经理对分销商信用状况，配套政策和销售贡献进行分析和评估，指定相应付款方式终端产品营销总部和股份财务部之间销售统计数据和分销商资料共享，并联合决策全球最佳实践基本原理相关应用销售管理－全球最佳实践及其应用

3.销售价格管理监测价格政策的执行并采取必要的行动监测价格政策的执行有助于保证政策的连续性，有利于公司应对市场变化。当执行过程出现问题时可以及时分析原因，做出快速反映。对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应，保证公司的竞争者信息、产品信息定期更新，可以使销售价格具有市场竞争力，同时也能从一定程度上减少公司的整体税务负担。理解公司内部流程和定价的重要性在制定转移价格政策时严格遵循公司内部流程，有利于根据前期的损益状况确定风险，精确记录各财务单位结构和当地的税务政策。理解定价的重要性可以更好地衡量盈利能力，并帮助公司作出战略决定，同时为税务计划提供框架，减少税务审计和惩罚风险。研究公司运作的外部市场和经济环境对市场和经济环境的了解有助于在行业研究的基础上确定影响定价的外部因素，然后在分析行业组织和进行规模、市场份额、利润等比较的基础上为制定销售价格提供框架。市场价格监测流程流程（C-12-006-001）要求销售代表每日检测市场价格，填写市场价格反馈表销售价格的调整、更新流程（C-12-006-002）销售价格的调整必须根据市场部制订的调价政策和竞争者的价格变化进行设定调价的权限，在市场价格变动较大的情况下，终端产品营销总部总经理、与股份财务部总经理协商，综合成本分析因素，进行及时的价格调整和审批全球最佳实践基本原理相关应用销售管理－全球最佳实践及其应用

3.销售价格管理（续）调查产品的市场价值利用价格反馈调查,历史数据,管理层的判断来确定消费者偏好和行为，研究竞争对手以掌握过去的市场行为和预测未来的发展方向，并注意消费者和竞争对手的变化确定产品或服务的实际单位成本确定产品成本的构成，包括收集数据以估计竞争者的成本。在分配成本时,要考虑产品目前所处的生命周期阶段，应运用盈亏平衡分析法来评估价格变化和销量变动之间的相互抵消的结果严格执行定价政策召集所有相关部门经理，共同制定定价政策，并将定价政策在内部作充分沟通。向相关人员提供激励以鼓励在政策允许的范围内合理定价。最终通过跟踪最后的交易价格来监控定价有效性应标书编制审核流程(C-13-003-003)要求在编制应标书时，收集客户历史成交价格信息和付款条件、产品标准报价，分析产品市场前景产品的标准报价由财务部联合物流制定；由网络工程部和财务部制定工程相关条款标准报价；由培训中心执行的客户培训由培训中心和财务部制定报价通过收集竞争对手与客户的接洽情况等方法尽可能收集竞争对手的报价信息由财务部对应标书的报价进行审核合同谈判准备流程(C-13-005-001)编制应标书时由生产、物流等所有相关部门的人员共同组成准备小组，编制多套谈判预案全球最佳实践基本原理相关应用销售管理－全球最佳实践及其应用

3.销售价格管理（续）削减成本和改善市场策略以减轻价格压力研究成本结构以决定如何改进价格策略，针对不同的客户群体制定不同的价格。同时，创新市场策略以推动销售，从而减轻价格压力。选择一个能反映销售，市场战略和产品目标的价格策略，将价格策略与其他所有的策略联系起来销售统计分析流程(C-13-013-001)要求建立完整的客户档案信息，包括客户背景资料、交易信息、历史成交价、和其他有助于分析客户特点和影响未来销售策略的信息应标书编制审核流程

(C-13-003-003)要求通过运用收集的客户有效信息根据具体客户特点编制应标价和付款条件售前策划方案编制及审核流程

(C-13-002-002)在提供合理报价的同时，结合技术交流等其他策略配合应标全球最佳实践基本原理相关应用销售管理－全球最佳实践及其应用

4.合同和订单管理指定个人或整个团队对合同进行管理由专人或整个团队对合同进行管理可以使信息保持统一，便于分析对战略规划、成本控制、项目需求的有利因素和不利因素；便于对合同实行系统化管理、完整全面地评价、以及改进需求评估等。为客户提供一种简单方便的联系方式。一旦联系方式和联系人确定下来，当客户询问信息时应确保客户能从该联系人处获得问题的解答，而无需再求助于其他途径。进行专业化合同管理职业合同管理人员和销售业务人员已成为现代企业的战略需要，他们能够运用良好的谈判技巧，分析确认合同和订单语言中的暗示职责义务，避免出现双方任意一方的期望落空。高效的合同和订单管理能够带来规范的行业操作，能够为公司创造价值。应标流程（寻呼机销售）（C-12-003-001）合同审核与签订流程（C-12-003-002）售前策划方案编制审核流程（C-13-002-001）订单处理流程（C-12-003-003）紧急订单处理流程（C-12-003-004）模转数项目管理流程（C-12-003-005）要求销售代表、销售主管、大区经理、销售总监和总经理在管辖的区域对合同进行审批，并由合同档案管理员进行统一的文本管理所有客户都安排有固定销售人员与之接洽需求定义和汇报流程标准化与合同相关的表格、报告、分析等（无论是企业内部还是外部的）使用标准格式，能够使需求定义一目了然，便于对合同实行规范管理。同时，使用连贯而又有弹性的合同分析程序，即能够反映不同合同的特征，又能够实现适当的合同审批。全球最佳实践基本原理相关应用要求在需销售人员填写的客户需求表中包括客户需求的全面信息：规划情况、载频数、具体设备配置情况、供货时间、特殊需求及公司优劣势分析设计了标准的标书、销售合同、销售订单和紧急销售订单文本，将客户需求标准化对标书、合同和订单根据金额设定了不同审批权限标准销售、财务、法律等各部门专业人员对标书、合同和订单进行即时处理，书写审批意见并反馈相关人员设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析，可以使订单的接受过程和确认过程简单便捷、迅速有效，在为客户提供友好的订货界面的同时使订单信息满足公司内部查询需要。调研客户的订单需求和能力。应特别关注以下信息:订单数量,订单复杂程度,订单确认的要求,技术能力和人员素质销售管理－全球最佳实践及其应用

4.合同和订单管理（续）在授权范围内对订立的合同做出决定订立合同时的公司代表应该不仅是订单的接受者，还应该是客户的购买咨询员，协助客户根据需要及时完成对特殊产品或服务的订购需求，这有利于减少客户做出决定的时间，加快订购过程，减少客户未能得到迅速答复的机率。消除制约信息流通的瓶颈通过建立销售业务人员和合同管理人员的沟通渠道，能够使信息顺利到达各层组织部门，使信息质量在各层面达到最优。而不完整的信息和难以衡量的信息只会导致低效的合同管理，影响合同的决策、合同义务以及成本控制。全球最佳实践基本原理相关应用销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统通过销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，能够保证各部门得到最新的信息，加快了货物的流转速度，降低物流成本；同时还能够保证对客户的需求作出准确和快速的反应，有利于合同和订单的执行。实时的综合信息系统应包含不断更新订单处理和订单管理信息的系统,并且这个系统应与公司各部门和各办公地点相连。这样能灵活处理订单的变动

确定订单处理和订单管理系统中应包含的信息类型和具体内容将所有应接入该系统的部门和办公地点联系起来形成共同享有数据库（例如：订单处理，生产，分销，计划编制日程安排，仓储运输）的循环系统生产过程跟踪流程（C-12-004-001）

(C-13-008-002)发货及货物在途跟踪流程（C-12-004-002）

(C-13-008-005)要求产品跟踪员与生产计划专员和DC帐务员保持联系，对可能发生的不能按标书、合同和订单供货的异常情况进行处理销售部参与生产过程的跟踪，与生产部共享订单生产信息数据库，比较及时地了解生产完成情况销售会将订单调整信息立即通过系统反馈生产以调整生产计划销售管理－全球最佳实践及其应用

5.合同、订单执行和跟踪管理全球最佳实践基本原理相关应用与所有运输人员保持及时联系合同双方都清楚现有合同是互利的，因此及时与运货人进行联系，从战略上和操作上对双方都很重要，这有利于避免货物在流通环节中产生的风险。销售部对发货过程进行跟踪，若途中发生问题，则要求物资管理部将信息反馈销售，由销售人员立即通知客户要求销售人员掌握到货时间，及时通知客户接货合同接收分解流程(C-13-007-001)要求将客户订单信息及时有效反馈生产、物流、网络工程、培训中心、客服等部门缺补货流程(C-13-008-003)销售部参与跟踪设备和材料到货情况，除生产部会就缺货情况及时反馈销售外，物流会即时将无法按计划采购到的材料情况通知销售销售管理－全球最佳实践及其应用

5.合同、订单执行和跟踪管理（续）全球最佳实践基本原理相关应用销售退货流程（手机）（C-12-004-003

）销售退货流程（寻呼机）（C-12-004-004

）退货流程（C-13-009-004）（C-13-009-004）销售、客服、物流、财务、技术质量、生产等各部门协同解决退货问题，终端退货需更新销售日报表、资金流量表、库存日报表、进出存日报表、系统设备退货则需填写设备缺损调查报告、退换货申请进行处理，退换货汇总表，并由技术质量部根据退货检验报告处理退货售前策划方案编制及审核流程(C-13-002-002)要求在项目开始前编制完整的项目计划，包括各项方案和费用预算，以确保对费用的合理控制进行销售退货管理通过对销售退货进行管理，并对信息进行记录，可以随时掌握各类销售数据，便于企业了解销售的相关信息，动态地掌握销售订单的执行情况。销售管理－全球最佳实践及其应用

5.合同、订单执行和跟踪管理（续）注重销售利润在销售方法上,首先强调有效果，其次强调成本上的有效，在通过合理设定报价达到使利润最大化的基础上，应注重成本控制。对那些能使客户感到满意并带来有利润的订单应对销售人员给予奖励。全球最佳实践基本原理相关应用整合收付款流程销售人员和财务人员紧密配合，并对收付款流程进行整合，包括顾客收到发票，是否承诺付款，财务部门更新财务数据等等，能够保证销售政策和财务政策的有效执行，降低货款结算的成本和收款风险。根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策，即能够给予客户可能提供的最大优惠，又能够保证最大限度地增加销售收入，同时还能减少收款风险，降低公司潜在损失。现销结算流程（C-12-005-001）赊销结算流程（C-12-005-002）由销售代表根据销售订单中客户的付款承诺填写收款通知，交平台商务会计严格根据信用评估的结果采取先确认付款后发货开票，或先进行应收款确认后发货，再按应收时限收款开票收款执行流程

(C-13-012-002)销售经理每月编制并实时收款计划，由专人跟踪计划完成情况，实现货币收入目标将长期应收款单独列出，另编制具体方案，解决老款销售管理－全球最佳实践及其应用

6.销售结算管理全球最佳实践基本原理相关应用培训分销商对分销商进行培训，内容包括：产品介绍，服务介绍，评估机制，收款，付款，激励，竞争优势，产品问题解决等，可以使分销商对公司的产品和服务有全面的了解，有效地应对顾客的提问，帮助顾客解决问题，保证分销商的销售行为符合公司的要求。对分销商进行筛选通过评估手机分销商的销售量和利润等指标对分销商进行筛选，合理调整分销网络的覆盖区域、布点数量、渠道纵向分销商的数量和每一层级中同一类型分销商的数量，能够促进渠道的合理布局，发挥渠道的功效，吸引愿意通过分销商渠道购买通信产品的顾客群。定期派出公司代表以顾客身份评估分销商定期对分销商进行评估，可以对分销商的运营情况进行适时的监控，提高业绩有较大增幅的分销商在渠道中的地位，淘汰不盈利的分销商，从而优化渠道组合，加强对渠道的风险控制，使分销渠道始终保持健康运作。制定具有竞争力的方案制定具有竞争力的方案并及时地更新方案，使之符合行业水平，能够鼓励分销商销售，有效调动分销商的销售积极性，增强现有渠道抵御风险的能力。销售管理－全球最佳实践及其应用

7.分销商管理分销商的选择与评估流程（C-12-007-001）分销商档案管理流程（C-12-007-002）分销商辅导与培训流程（C-12-007-003）分销商淘汰流程（C-12-007-004）分销商满意度管理流程（C-12-007-005）要求财务分析高级专员对分销商经营情况进行分析，根据结果选取合格分销商，并判定其信用等级及配套政策大区经理根据各区域分销商在销售过程中的缺陷与不足对分销商进行辅导与培训分销商管理员每两月通过电话、研讨会或现场方式进行满意度调查全球最佳实践基本原理相关应用对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责的培训对销售员进行有关公司历史和公司目标的培训，能够使销售员了解公司的背景资料，为销售工作奠定基本的信息基础。对销售员进行有关销售目标及销售员职责的培训，能够使销售员充分了解自己的工作目标，在销售工作中根据公司的职责限定行事，规范销售行为销售员应成为公司的顾客服务代表将销售员培训成为公司的顾客服务代表，培养他们对顾客需求及服务期望敏感，可以促使他们准确地把握客户的需求信息，作出恰当的回复，并能够及时处理各种异想不到的特殊情况。销售员成为公司的顾客服务代表后，可以密切与顾客的联系，定期征询顾客是否对服务满意并推荐新的产品，能够将销售服务贯穿于在整个销售过程中。对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训，能够使销售员知道不同目标市场的价值所在，并能够回答顾客购买时提出的不同询问，包括关于产品，服务，收付款，激励，竞争优势等方面的询问，促进销售。销售管理－全球最佳实践及其应用

8.日常销售管理日常工作布置、总结和汇报流程

（C-12-008-004）日常巡视流程

（C-12-008-005）要求销售主管每周召开销售会议，大区经理每两周召开销售会议，总经理每月召开销售会议，对日常销售情况进行总结，对销售员进行在岗辅导和培训销售员每日进行日常巡视，巡视内容包括销售价格、销量、分销商需求、新产品和库存产品的销售情况等全球最佳实践基本原理相关应用制定奖励优秀员工计划通过制定奖励优秀员工计划，在评估时考虑到顾客数量、顾客保持量、顾客保留时间等综合指标，并将其以物质和荣誉等奖励方式定期奖励员工，可以有效地鼓励和激励员工的销售积极性，促进销售目标的完成。量化销售员佣金确定的指标通过制定广泛的考核范围，包括销售计划完成率、客户满意度等，将销售员的佣金指标量化，可以使销售员在销售过程中重视各项考核指标，全面地规范销售活动，引导其向公司希望的方向发展。销售管理－全球最佳实践及其应用

9.销售佣金管理销售佣金管理流程（C-12-009-001）要求以销售计划完成率（销售量、销售额、销售利润、市场占有率）、客户数量、客户保持量、客户满意度等指标对销售员的佣金进行评定全球最佳实践基本原理相关应用及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高销售收入的关键因素分析报告和数据，能够帮助管理层及时确定销售变化的趋势，并以数据为基础解决销售活动中存在地问题。通过这一操作，管理层就能够取得辨别虚假销售及处理顾客不满意事件的主动权，否则将产生消极影响。销售管理－全球最佳实践及其应用

10.销售统计分析管理促销执行及统计分析流程（C-12-010-001）销售统计分析流程

（C-12-011-001）

（C-13-013-001）要求每日进行销售数据、财务数据和出入库数据的统计和核对，并以集成的统计分析表为基础自动进行数据汇总，定期为编制销售分析报告每月定期编制销售报表，报送市场部、战略规划部等及公司高层全球最佳实践基本原理相关应用对合同进行集中审核创造统一的信息渠道，各部门对合同进行集中分析、评估和审核，判断目前的合同是否遵循了互利互惠的原则具有战略意义。对合同进行集中审核有利于在成本控制、法律规范，以及政府政策方面进行综合考虑。公司的OEM策略应该反映公司的愿景公司的OEM策略与公司的愿景相联系，有助于明确合同的目标，帮助合同谈判小组在意见统一的基础上，按照公司的战略要求与供应商进行接洽。分析合同将会产生的影响合同谈判前，分析已经建立的所有经济关系及相关因素，包括运输量，利率，利润率等，有利于确定合同将会产生的经济影响。合同谈判前，对以往已经订立的合同进行评估，有利于经验借鉴，以便于选取可靠的OEM供应商合作。对合同执行情况进行跟踪建立和完善合同的跟踪标准，对合同执行情况进行跟踪，有利于区分合同无法执行的各种因素，及时对这些因素进行分析，采取相应的补救措施，保证合同的顺利完成。销售管理－全球最佳实践及其应用

11.OEM产品、整机包销和出口合同管理合同谈判准备流程（C-12-012-001）合同谈判执行流程（C-12-012-002）合同号管理流程（C-12-012-003）合同编制和评审流程（C-12-012-004）合同签订和分解流程（C-12-012-005）合同执行情况跟踪流程（C-12-012-006）要求市场、销售、生产、技术质量等部门的专业人员组成谈判准备小组各部门总经理和副总裁对合同进行审核，书写审核意见业务员和助理与各部门保持联系，对合同的进行执行情况的跟踪，处理异常情况全球最佳实践基本原理相关应用市场营销管理－工作推进里程碑及综述4月:确定市场部代表处设置6月，与终端销售协调会召开:解决了市场部与终端销售之间的沟通和信息传递等问题8月：关于短期促销员管理交接办法确定开始人员交接5月:代表处人员编制确定7月：终端产品规划初稿出台6月19日：代表处管理讨论会召开7月：与人力资源、财务部、终端销售协调解决有关短期促销员的管理问题7月：开始EL720大规模全国性促销6月上旬－7月上旬:代表处实地考察5月:市场部信息库初步建立市场营销管理－管理提升

1.市场营销规划体系的建立建立了市场营销规划体系，明确了由企业年度战略到市场营销战略再到销售预算制定的规范流程从流程上改变了以往重销售、轻市场的现象，整个规划的最后审批点由市场执行副总裁控制，有利于市场、销售的整体战略的统一，提高相互的协作程度使得整个公司具有明确的市场目标，不仅包括销售量的提升，还应具备品牌整体提升，费用下降、客户关系发展等多重考核市场营销管理－管理提升

2.市场调研建立了调研工作模式和体系公司由专门的部门统一负责所有的调研项目，使得公司调研工作具有计划性和专业性公司的市场调研将采取内部调研和外包调研两种形式，提高了调研工作的灵活性和专业性市场部调研组主动了解公司调研需求，使得调研工作具有针对性和指导性。避免了以往出现过的调研内容与实际需求脱节的现象。例如：市场部与中央研究院的人员进行市场调研工作研讨会，了解研发人员对于调研的需求，并组织相关研发人员共同参与调研分析工作专题市场调研共计8次，另有3项调研正在进行中，这些调研包括：网络工程/

服务调研ATM柜员机

市场研究等VOIP市场调研寻呼产业调研ES900用户

接受度调研EC550用户

接受度调研市场营销管理－管理提升

3.信息收集与共享确定了系统和科学地进行信息收集与共享的工作规范公司改变了当初多个部门，不同人员进行市场信息收集工作的情况，转为由市场部进行所有市场信息的收集和分析，提高了信息的综合利用度初步建立市场部信息库框架（见附图）,将市场信息及调研报告进行分权限共享战略规划部、销售部、中央研究员等相关部门以及各级领导均能够依据权限进行信息查阅，使得市场信息能够在第一时间为公司高层所知晓市场营销管理－管理提升

4.产品线规划明确了市场部在新产品管理中的工作内容和工作规范在公司范围内进行新产品设想报告的征集和筛选工作进行新产品设想报告的上报评审参与公司现有产品线的筛选工作，完善产品线体系参与新产品项目小组中的市场导入工作向产品管理委员会提出新产品设想报告共计4次，均在评审过程中，这些报告包括：光缆自动检测系统新产品设想报告CS21七号信令平台报告VOIP和软交换系统产品设想移动定位业务系统报告市场营销管理－管理提升

5.产品推广确定了市场部在产品推广过程中的工作规范明确了市场部在产品推广工作中的规划制定和监控职能明确了市场部对于推广方案的审批权限明确了市场部与销售部在推广工作中的分工与合作到8月底，共计完成全国性促销活动11次（包括Motorola促销）通过广告预算的制定和监控，使得今年全年的广告费用预计为5000万元，比去年全年8000万元下降约绝对值3000万元，幅度约38%同时，广告促销活动由去年的1次即600促销上升到目前为止的12次，广告的力度大大加强市场营销管理－管理提升

5.产品推广－EL720促销通过促销流程的实施，加强了市场部门在促销活动中的统一筹划和过程监控，把握了销量和价格中的互动关系，加强了价格管理，在一定程度上解决了片面注重销量而不惜降低价格最终影响整个促销活动的问题。通过图1可以看出，此次EL720手机促销，有效地促进了渠道拉动力，使得7月份的销量呈上升趋势，创造了淡季不淡的EL720手机市场。通过图2可以看出，在同期手机价格下降的情况下，EL720价格依然保持稳定。050010001500200025003000T2688P7789V8088EL7206月7月图1：销量比较图2：价格比较市场营销管理－管理提升

5.产品推广－EL720促销促销活动有力地配合了销量的提升：

同时，由于对促销活动的实时监控也使得费用有了一定程度的下降，平均单台手机的实际发生费用比预计降低约10%增加销量近6000台EL720销量统计图示数据来源：市场部市场营销管理－专题跟踪

市场平台管理市场平台管理工作推进里程碑6月19日:成都代表处考察5月底,代表处主任招聘完毕6月中旬:系统部办事处交接完毕6月19日:代表处管理方案讨论会4月13日,确定全国12个市场平台代表处布局5月14日,确定代表处的人员编制6月27日:广州代表处考察6月底市场平台管理方案制作完毕7月中旬,市场平台管理方案各相关部门确认完毕,交公司高层确认市场营销管理－专题跟踪

市场平台管理在战略和部门设置上突出统一市场规划的前提下，公司的网点设置和日常管理运作也需要符合统一规划的要求安达信公司与东信内审部、市场部在6月至7月先后到成都、广州、长春、南京等地进行了实地考察，通过考察，进一步论证了统一市场平台的必要性，同时，发现网点管理中存在不少问题，大体如下：数量众多的东信驻外网点由各部门分别管理，彼此缺乏足够的沟通和联系资源、信息不能够得到充分的共享，一方面容易造成费用上升,同时也不易于形成合力，丧失市场机会可能性大对外也不具备统一的形象，容易造成混淆市场营销管理－专题跟踪

市场平台管理（续）基于网点面临的众多问题，新的市场平台统一管理方案要求达到如下目标：确保东信网点对外形象的一致性东信标识统一东信联系方式统一：地址、电话、传真号码等制定统一的管理规范，强化所有平台人员的管理加强对平台人员的行政管理加强公司对业务部门的支持同时提高对外的团队协作能力节省费用开支节省办公点租赁费用节省办公用品费用通过在长春代表处的实地考察发现:长春原有终端网点的年租金为8万左右,系统为12万左右,维修网点为7万左右,仓库为4万左右,总计东信在长春一年的网点租金费用为30万左右,但是如果统一办公,即便是当地最高级的办公楼,25万也足以满足上述网点的办公要求，因此，统一办公至少可以节省15%-20%的场地租赁费用市场营销管理－专题跟踪

市场平台管理（续）市场平台代表处主任终端营销系统营销网络工程市场财务物资管理手机销售员寻呼机销售员基站销售员传输销售员商务会计出纳仓库管理员送货员年内暂无综合管理文秘接待员司机市场经理市场人员基站和传输工程师客户服务分析员维修员ATM销售员及工程师针对平台管理目标，新方案设计了如下的市场平台管理架构：市场营销管理－专题跟踪

市场平台管理（续）市场平台功能：市场推进功能：代表处主任、市场经理进行日常信息收集和汇总，交市场总部作深入分析代表处主任、市场经理完成市场总部下达的其他任务业务支持功能：代表处主任、平台行政人员对平台业务的开展提供支持和配合代表处主任需要管理和支持整个平台的业务开展，包括：市场开拓、信息收集和分析、系统销售、终端销售、网络工程服务、物流管理、客户服务、财务管理等行政管理功能代表处主任对所有平台人员进行日常规范管理市场营销管理－专题跟踪

市场平台管理（续）平台管理取得的阶段性成绩在原有终端分公司、系统办事处、维修网点的基础上，重新设定12个代表处，东信统一的市场平台布局已初步形成系统办事处已经和市场部交接完成，市场平台中的市场功能已经正常运作市场平台对于销售和其他业务部门的支持也逐渐开始代表处信息收集流程已经确立，但是由于代表处刚刚成立以及有关人员的到位问题，使得5月、6月的上半个月，代表处信息收集几乎为0，之后由于流程检查实施以及代表处的相对正常运转，用户访谈等报告开始有较为明显的增加，专题调研也有一定数量的增加，说明代表处的信息收集功能正逐渐正常化(如图)0510152025第24周第25周第26周第27周第28周第29周周报用户访谈市场信息表用户档案专题调研数据来源：市场部市场营销管理－专题跟踪

市场平台管理（续）平台管理存在的问题信息的收集的总体质量有待于提高没有根据手册和流程中规定的格式进行代表处人员的素质有待于提高，对于流程需要加强学习和应用由于代表处移交较为仓促，使得原先办事处的人、财、物的清点和交接有一定的问题，影响了日后代表处的正常运转平台管理方案推行艰难方案涉及几乎公司所有部门，因此需要与所有相关部门进行沟通和协调市场执行副总裁的暂时空缺导致涉及销售和市场的重大事项的决策受到了一定的影响市场部部门经理以及代表处主任的更换使得方案的最终确认暂时搁置代表处的管理规范细则未能够及时出台，影响了代表处的日常管理市场营销管理－尚待改进

1.市场规划制定存在的问题缺乏市场规划规划流程中已经规定了市场部应该进行公司市场规划以及产品线的规划工作,但是此项工作的进程比较缓慢没有整体的市场规划，而是仍旧象以前分部门一样进行系统产品、终端产品等分类产品规划制定产生的原因市场部应该将市场规划的制定作为下半年的工作重点在对于老产品进行梳理的基础上进行统一的市场规划的制定在规划制定过程中,要与中央研究院和销售等相关部门紧密配合,使得规划能够真正指导整个公司的产品发展方向我们的建议公司整体战略规划和行动方案没有得到及时调整，在一定程度上影响了市场规划的制定市场部成立时间不长，有关资料和人员的配备尚不能够满足整体市场规划制定的要求市场部的某些人员对于市场规划有不同的认识，有人曾说:目前的市场规划没有必要制定,先做一些能够看出成果的项目再说

（流程实施中发现）（流程实施中发现）市场营销管理－尚待改进

2.新产品设想报告筛选和提出存在的问题产生的原因我们的建议（流程实施中发现）（流程实施中发现）虽然流程中已经明确市场部在新产品管理过程中应该起到的作用,但是市场部的新产品报告提出的数量和质量仍旧有待提高新产品设想报告基本由市场部和中央研究员提出,没有根据流程向全公司征集没有落实责任人负责新产品设想报告征集的工作没有开辟专门的渠道以供公司各部门进行新产品设想报告的上报,如网络或者书面表格根据已经制定的流程,进行规范化的新产品设想报告的定期征集和筛选工作从领导开始重视此项工作,落实责任人,在确保收集数量的前提下,安排专人进行报告的筛选提高新产品筛选人员的素质,以提高新产品设想报告的质量市场营销管理－尚待改进

3.与销售部门的协作和分工存在的问题产生的原因我们的建议（流程实施中发现）（流程实施中发现）虽然流程和部门职责都明确地规定了市场部和销售部的职能和工作流程,但是在日常操作中,分工和协作仍旧显得不是非常顺利市场部没有能够着重进行市场规划，营销策略制定等工作，而过多地参与日常的合同谈判、促销管理，比如对短期促销员进行日常管理以增加销量等。这样便与销售的职能有所重叠。现有市场部的人员原先大都在销售部工作，主要的工作内容就是进行销售支持，而没有从事过完整意义上的市场规划、促销规划等工作。原先的工作定位转变需要一个过程市场部的一些同事仍旧存在拿合同，抓销量等固有的销售人员的想法，未能够准确认识市场部的功能和定位根据已经制定的流程,向所有部门员工灌输市场部的定位和工作内容在与销售部门进行良好的合作的基础上,定期进行协调会议以沟通,明确双方在具体事项上的分工终端销售管理－管理提升

1.销售量上升月份（单位：台）终端产品营销总部按内部管理体系加强了合同和订单管理，销售业务人员根据权限对合同和订单进行逐级审核，保证了销售政策的执行和量价的合理性，取得了一定成效。从2001年2月开始，月销量就超过了去年，而1－7月的总销量则比去年同期增长28.9%，共计21万多台此外，在组织架构中成立了运营商项目经理和助理，专门负责模转数活动，也从一定程度上推动了销量的增长2000/2001年1-7月全国销量比较（注：2、6、7月为销售淡季）资料来源：终端产品营销总部销售统计表总销量比去年增长21万多台终端销售管理－管理提升

2.销售收入上升、销售费用下降在销售量上升的同时，2001年1－7月的月销售收入也普遍高于去年，销售总收入则比去年同期上升26.18%,共计3.2亿多元单位：万元2001年2000年月份2000/2001年1－7月销售收入情况对比单位：万元2001年2000年月份2000/2001年1－7月销售费用情况对比同期，与销售收入上升明显相对应的是，由于加强了销售计划管理，对各费用种类进行控制，销售费用呈下降趋势资料来源：股份财务部财务分析和预算执行情况表销售总收入比去年增长3.2亿多元4月，销售费用开始低于去年，7月下降至305万元终端销售管理－管理提升

3.销售费用占销售收入的比例下降由于销售收入上升，销售费用下降，2001年1-7月销售费用占销售收入的比例也呈下降趋势，而且这一比例比去年同期平均下降了0.51%，同比相当于791万多元单位：%月份2000/2001年1－7月销售费用占销售收入的比例资料来源：根据收入和费用情况计算2001年2000年2000年平均值:2.21%2001年平均值:1.70%销售费用占销售收入的比例下降了0.51％，同比相当于791万多元终端销售管理－管理提升

4.实际发生费用与预算的差异率下降另外，在加强了销售计划管理，按区域和费用种类进行销售预算的细化，提高了预算的准确性和费用控制力度后，4－7月的实际发生费用与预算的差异率从-60.61%下降到0.53%其中，6月财务报销制度的逐渐完善，按级别对差旅费和业务招待费进行了明确，对销售预算准确程度的提高起了一定作用（预算管理中将详细阐述）资料来源：根据预算执行情况表计算单位：差异率％2001年4－7月销售实际发生费用与预算的差异率销售实际发生费用与预算的差异率下降到了0.53％终端销售管理－管理提升

5.净销售收入上升在加强了销售计划管理、分销商管理、模转数项目管理、OEM产品管理等一系列因素（包括组织架构因素和相关部门流程规范因素）的综合作用下，2001年1－7月的月净销售收入普遍高于去年，并累计实现净销售收入16.03亿元，比去年同期上升30.62%，共计3.76亿元2000/2001年1－7月净销售收入累计情况单位：亿元月份单位：亿元2001年2000年月份2000/2001年1－7月净销售收入情况对比资料来源：股份财务部财务分析和预算执行情况表12.2816.04净销售收入比去年增加3.76亿元终端销售管理－管理提升

6.人均销售利润上升终端产品营销总部按内部管理体系加强了佣金管理，打破了过去以销售量为中心的考核方式，建立以净销售收入、销售利润和销售利润率为主要的销售佣金考核指标，取得了一定成效。2001年1-7月，月人均销售利润基本累计达20.58万元,比去年同期上升了78.96％，共计9.08万元2000/2001年1－7月人均销售利润累计情况单位：万元月份资料来源：股份财务部财务分析10.0820.58终端销售管理－管理提升

7.销售毛利率上升终端产品营销总部按内部管理体系加强了销售价格管理，每日严格根据市场价格检测的结果对摩托罗拉产品、OEM产品和自主产品检测销售价格监控，取得了一定成效。2001年1-7月，销售毛利率平均值达6.42%,比去年同期平均上升了2.11%单位：%月份2000/2001年1－7月销售毛利率情况资料来源：股份财务部财务分析2001年2000年2001年平均值：6.42%2000年平均值：4.31%销售毛利率平均值比去年上升了2.11%终端销售管理－管理提升

8.应收帐款下降2001年4月的应收帐款较为平稳，在3000－4000万元之间波动5月，由于业务正出于交接阶段，应收帐款波动较大但6月和7月，在模转数活动开展的稳定期，加强了销售结算管理和流程实施检查，要求销售代表严格按合同和订单规定的收款时限收款，应收帐款呈下降趋势2001年4－7月日应收帐款变动表月份（单位：万元）45678资料来源：股份财务部应收帐款报表在模转数活动开展，应收帐款会比正常情况高出2000万元的情况下，应收帐款呈下降趋势终端销售管理－管理提升

9.分销商档案统计数量上升2001年1－7月分销商档案统计数量情况单位：个数月份资料来源：终端产品营销总部分销商管理文件针对诊断性分析中分销商档案管理工作比较粗糙的问题，2001年在分销商管理的加强过程中，首先对近4000家的分销商档案进行严格的统计、整理和分类1－7月分销商档案的统计和分类数量呈上升趋势，从1月的354家增加到7月的1056家，增长了近3倍，完成了全部整理工作的1/4终端销售管理－管理提升

10.分销商档案内容充实实施后增加了分销商信用等级和月销售收入两项指标实施前资料来源：终端产品营销总部分销商档案其次，在加强分销商管理的过程中，对分销商档案的内容进行了充实，特别增加了分销商信用等级和月销售收入两项重要指标，使分类内容由6项增加至8项，为销售代表在销售过程中选取合格的分销商提供了可靠依据，促进了销售业务的顺利开展终端销售管理－管理提升

11.国际市场客户联系数量上升2001年1－7月国际市场客户联系数量情况单位：个数月份资料来源：终端产品营销总部国际市场客户档案2001年1－7月，终端产品营销总部按内部管理体系加强了出口管理，积极发展海外客户，与国际市场客户的联系数量呈上升趋势。客户数量已从1月的4家增加到7月的36家，增长了9倍特别是4－7月，出口客户的发展显示出迅猛的势头，月平均新增客户5家，为出口业务的开展奠定了基础终端销售管理－管理提升

12.分销商满意度上升终端产品营销总部按内部管理体系加强了分销商管理、日常销售管理和销售政策管理之后，在分销商调查中得到了明确反映。7月比6月满意度明显提高的调查项为“技术咨询情况”、“培训服务情况”、“对客户需求的反映速度”、“将客户视为合作伙伴”和“分销商等级及配套政策”，分销商满意度平均值也从24.7%上升到30.1%但客户对于“开箱合格率”和“更换货物周期”的满意度明显下降，急需改进其他培训服务情况技术咨询情况售后服务质量更换货物周期开箱合格率交货及时程度对客户需求的反映速度将客户视为合作伙伴价格竞争力分销商等级及配套政策产品配套政策产品功能产品外观产品质量（调查项）七月6月与7月的分销商满意度对比（中区）产品表现销售政策客户合作物流服务售后服务技术咨询和培训资料来源：终端产品营销总部客户满意度汇总表六月终端销售管理－尚待改进应收帐款帐龄加长EL600库存积压OEM管理尚待提高其他尚待提高的主要管理要点终端销售管理－尚待改进

1.应收帐款帐龄加长在加强了销售结算管理后，2001年1－7月的应收帐款不断下降，已经收回了较易收回的款项，但剩下了一些较难收回的款项，导致应收帐款帐龄加长。目前，帐龄拉大到6个月、前5位的客户应收款合计就达9254万元因此终端产品营销总部必须继续加强销售结算管理，在销售结算过程中，对那些较难收回的款项需设立专项，加强收款力度资料来源：股份财务部财务分析截止2001年7月6个月帐龄的大客户情况帐龄拉大到6个月，前5位的客户应收款合计就达9254万元终端销售管理－尚待改进

2.EL600库存积压资料来源：股份财务部财务分析由于前期EL600产品有质量问题，客户对该型号手机有质量担心，不愿进货，导致库存积压。截止6月底，EL600系列库存数量还有约48万套（含7万台浙江移动退货，其中成品6.39万台），库存价值约4亿元，存在极大的潜在亏损。所以，必须把EL600系列产品作为工作重点，尽快解决库存问题，以尽快在年内消化库存建议技术质量部必须根据市场要求制定合理的检验标准，严格按照标准进行检验；同时，终端产品营销总部必须加强日常销售管理，将损失降至最低终端销售管理－尚待改进

3.OEM管理尚待提高资料来源：终端产品营销总部EL800产品上市工作时间表在加强了OEM管理后，终端产品营销总部针对EL800制订了总的工作计划时间表，但依然存在不够明细化的问题：2345需进一步明确各项任务的详细内容需进一步明确交付成果，列出文档的名称需区分工作负责人和审批人，并加以确定需针对各项任务制订详细的工作时间表需及时对当期的执行情况进行跟踪1终端销售管理－尚待改进

4.其他尚待提高的主要管理要点实际销售能力和销售目标仍存在差距，销售计划的准确性还需提高在制订分销商信用等级及配套政策过程中，终端产品营销总部和股份财务部的合作还需加强销售结算受市场环境因素的影响较大，但仍有进行规范的空间销售行政人员之间的信息传递和共享还需加强物资管理部对网点的接收工作刚完成，全面执行流程的速度还需加快（详见报告附录）设计客户信息档案框架包括三部分，60条信息条目

使所有可能影响销售策略和客户决策的因素得到汇总和整理，为制定应标策略和方案提供坚实基础和决策依据系统销售管理－管理提升

1.优化销售策略市场信息主要合同信息客户历史数据竞争对手信息通过报价的规范化在应标中体现竞争优势标准报价根据具体情况由财务和物流、培训中心（培训条款）、网络工程服务部制定通过收集客户需求信息和竞争对手报价信息制定报价及付款条款方案财务部对最终报价的严格监控

系统销售管理－管理提升

1.优化销售策略（续）确保报价基础合理确保报价充分考虑客户和竞争压力确保报价符合公司战略和利润要求优化了应标书编制和合同谈判预案编制过程，实现销售策略有利于整合销售、生产、物流等各阶段特点，形成具有整体优势的谈判预案有利于合同顺利执行

系统销售管理－管理提升

1.优化销售策略（续）系统销售部预案系统销售部系统生产部物资管理部网络工程部培训中心客户服务中心预案系统销售管理－管理提升

1.优化销售策略（续）单位:万元单位:载频合同金额上升11.24亿元,约120%上升4645载频,约58%1-6月签定合同金额1-6月签定合同载频数与去年同期相比：新签合同金额和合同载频数上升销售计划完成率上升约30%数据来源：系统营销总部2001年过半销售报表与去年同期相比：系统销售人均销售收入上升系统销售管理－管理提升

1.优化销售策略（续）单位：载频单位：万元人均销售收入上升300万元人均销售载频数上升51载频系统对长期未决帐款进行了清理：现共有四个地区的客户存在大量未决帐款，实施人员督促了销售经理针对其中三个客户编制了详细的长期未决款解决方案，明确责任人和关键步骤尽量避免产生新的长期未决款：准确对帐、所有收款落实到责任人、责任人定期编制收款计划、对收款计划执行的跟踪金融电子和传输对金融电子总计3405.9万元的15笔应收帐款及其对应的合同执行情况进行了整理，列明了应合同执行进度受阻、客户需求的变更等其他造成的收款延误的原因，为根据实际情况采取具体方法收款提供了依据，销售经理不再对应收帐款的数额和收帐对象茫然不知在明确各笔帐款实际情况的基础上，督促销售经理编制了收款计划并由责任人监督实施，收老款不再是一句空话系统销售管理－管理提升

2.在制度上保证了对收款的监控系统销售管理－管理提升

2.在制度上保证了对收款的监控（续）数据来源：股份财务部2001年统计数据目标值2.98次，因此尚须努力。但应收帐款中有1.83亿按合同条款实际尚未形成应收单位:次对收款情况的监控和管理提供了制度上的保证（续）在市场竞争日趋激烈，对发货速度和工程质量要求不断提高的情况下应收帐款周转率较2000年上升了0.8次，较1999年上升了0.26次2001年上半年系统总货币收入为18.73亿元,比去年同期上升2.7亿；其中实施关键阶段的5、6月份收款总额达12.5亿，比去年同期上升5亿在销售量大幅上升的同时，销售费用及其他各项费用发生得到了控制，销售费用比去年同期下降1607万元系统销售管理－管理提升

3.费用发生得到了控制人均销售费用下降10.77万元单位:万元每载频销售费用下降2937元,达64%在销售量大幅上升的同时，销售费用及其他各项费用发生得到了控制系统销售管理－管理提升

3.费用发生得到了控制数据来源：系统营销总部2001年过半销售报表1至4月间平均每销售1个载频，花费费用约1830元5至6月间平均每销售1个载频，花费费用约650元假设5、6月的费用总和体现了5、6月的销售业绩减少了约2／3方案包括：将由生产部和销售部分别进行的销售预测归并到销售部，避免了多次重复预测设立预测主管强化预测功能设立预测考核指标进行监控比率％数据来源：系统营销总部2001年销售统计报表系统销售管理－管理提升

4.强化销售预测，巩固合同执行进度和质量合同执行的清点、和工程开通率指标稳定在较高水平终验计划完成率指标有所提高，但由于客户的人事变动，指标在7月份受到影响虽然预测的加强给发货及时率带来了有利影响，但由于辅助设备采购周期问题，发货及时率指标表现不佳五花八门各种合同文本格式，合同审阅的复杂性较高、增加管理难度，易造成合同内容不利于企业而缺乏风险控制。系统销售管理－管理提升

5.规范金融电子、传输的内部管理合同评审环节审核对象、责任、权限不清，审核有走形式之嫌，不利于有效利用管理资源达到最佳合同风险控制销售难以了解产品可发货时间及发货后情况，无法与客户沟通发货及到货后续工作信息工程和销售人员之间存在信息屏蔽。销售人员不了解工程情况，难以提升客户全面服务质量，客户信任感无法提高统一合同标准文本.，易于甄别合同非标内容，筛选合同风险。减低合同内容不适当可能对企业造成的风险简化标准合同审批，加强非标合同条款管理要求和财务事前控制。分级按功能重新分配管理资源，明确责任人审核权限、内容和责任增加了对全年发货情况的滚动跟踪，确保发货情况能得到及时监控提倡了销售代表须跟踪合同执行全过程的观念，打破了信息屏蔽，要求销售人员掌握并督促工程进度，为及时收款创造了有利条件标准合同文本合同

评审发货的全年滚动跟踪工程进度和质量跟踪变革前变革后由于在清点问题的处理过程中，责任部门没有将技术质量部出具的意见视为权威意见，而未对发生的问题及时采取补救措施，且相关部门对部分操作细节的责任归属有争议，造成清点问题处理受到搁置，问题处理周期长达两周以上。针对这个问题，实施小组人员和技术质量部、系统设备营销总部、物资管理部、系统设备生产部于2001年6月20日召开了清点问题会议，提出了解决方案:相关部门部门确认了技术质量部在调查清点问题责任部门和责任人方面的权威地位相关部门确认了责任部门对事故的负有立即处理的责任在上述基础上，就有争议的部分具体操作达成了共识并完善了流程和操作手册完善后运作情况良好，目前清点问题处理周期为3天，缺货情况下处理周期为到货后的第一时间内解决

注：清点问题指系统设备到达客户地后在清点时发现设备缺损等情况而须立即确定责任并立即处理的问题系统销售管理－专题跟踪

1.清点问题处理关于金融电子工程业务原有的维修备件库在新的架构下如何运作的问题：问题产生原因：物资管理部曾在三月底通知公司所有部门将各自管理的物资库上报。但金融电子部并未告之自有的维修备件库。造成