联想公司国际商务小组作业

国际商务管理——中国联想12345国际环境SWOT分析联想公司背景联想渠道营销管理联想国际化战略国际化人才战略战略联想集团管理层构架图67联想集团成功的财务管理体系联想集团公司背景联想集团公司：是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2的宝座。2011年1月，联想与NEC合作欲改变笔记本电脑行业格局。联想集团全球分为2大总部，第1个是位于中国北京市联想集团全球行政总部的所在地联想中国大厦，第2个是2004年中国联想集团收购美国IBM全球PC业务时在纽约刚设立的临时总部，称为联想国际。而中国北京市联想集团联想中国大厦是联想集团真正的全球行政总部所在地。国际环境SWOT分析优势Strengths：借助于2008年北京奥运会TOP赞助商，成功进行了一次全球品牌推销，并且通过近几年不断的海外拓展，Lenovo已经发展成为一个国际PC品牌；中国市场优势，自96以来联想一直占据国内PC市场首位，至2009年已达28.6%，国内PC老大地位无人能撼；收购IBM的ThinkPad品牌笔记本电脑成功推销国内市场，不仅抢占了高端市场，并且也带动了中低端PC的销售。弥补了异国企业在文化上的差异，同时提高了联想品牌在国际市场上的知名度。该组织具有很强的道德价值关键和使命感，致力于做行业领先者。劣势Weaknesses：从全球PC市场份额来看，联想排在第三位，与DELL、HP等国际PC巨头相比，相差较远。而在美国市场上，联想与戴尔更是差距较大。联想要想赶超惠普、戴尔，绝非轻而易举的事；联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力，在收购IBMPC后，情况有所改观；缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形势能力，对风险的管控能力还不是很强，正式去年下半年的金融危机导致联想亏损；PC核心组件操作系统、处理器、硬盘，液晶显示器等均由进口或者其他供应商提供，导致PC定价不能完全自主，特别是在应对材料涨价情况，最终导致联想PC成本偏高；人才的挑战等。机会Opportunities：世界经济全球化的不断深入，经营国际化成本大大降低；全球经济总体发展迅速，人均收入提高，高收入人群增加；PC技术日趋成熟，全球消费者差异化需求明显，对技术创新要求明显提高；非洲、拉美、亚洲等新兴国家市场的迅速发展，使PC产品的规模效应日趋明显。在印度、东欧、俄罗斯和南美等新兴市场中，联想PC表现可圈可点，有较好发展机会；全球消费者的喜好偏向多元化；全球笔记本电脑需求明显提高；随着微软新一代操作系统Win7的上市销售，PC市场必将迎来新一轮销售热潮，企业的系统升级也将带动商业PC的销售，应抓住Win7机遇，积极营销；威胁Threats：国际竞争对手综合实力雄厚，竞争优势明显；PC产品全球竞争加剧，价格战的日趋明显；消费者对品牌的忠诚度；PC产业对技术实力的要求越来越高；PC上游原材料价格上升，特别是LCD液晶屏等，未来保持产品低成本运作很难；金融危机影响仍未完全消除，全球商业PC市场还在下滑，使得依赖商业PC市场的联想PC出货量大受影响；联想最为仰仗的国内PC市场已经深入到五六级城市，中国市场的增长潜力接近极限；联想公司的国际化战略

（1）投资战略——以并购的方式进行海外投资，并将新联想总部设在海外。国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。（2）品牌战略——从中国品牌到国际品牌的整合。在对IBMPC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。（3）营销战略——体育营销。联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。联想换标(品牌战略)：

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo联想”，以“Lenovo"代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。借力奥运会(宣传战略)：

2001年8月，北京申奥成功后一个月，联想集团组成了专门小组007，正式提出争取奥运会全球合作伙伴的计划。2004年3月26日，联想集团以6500万美元，与国际奥委会签约"正式成为国际奥委会的全球合作伙伴(简称TOP)。2008年北京奥运会，联想又成为奥运会火炬官方合作伙伴，联想创新设计中心主创的"祥云"火炬将走遍全球五大洲。并购IBM(市场扩展战略)：

2004年12月8日，柳传志代表联想对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心。根据并购协议，联想和IBM将结成长期战略联盟，IBM将成为联想的首选服务和客户融资提供商，而联想将成为IBM的首选PC供应商。

联想国际化战略的实施成功开拓印度市场：

2006年年初，印度作为新兴市场，与中国市场的发育水平最为相似，成为了联想首选的突破点。联想复制国内模式在印度建立起渠道体系：

1、把整个印度分为9个区域

2、每个区域划分为52个网格来管理进军欧美市场：

从2006年5月开始，杨元庆亲自带队开始在德国拓展交易型业务。联想充分利用自身产品物美价廉的优势打开市场。同时积极联系供应商和经销商，取得上下游企业的信任。

联想利用在印度和德国的经验，一方面将稳定和提升Think业务，另一方面则引入交易型业务模式，开展基于Web-Tel(网络+电话)的新销售形式，和当地的渠道伙伴合作，共同拓展当地市场。配合这一进程，联想还在不断提升供应链效率，推广Lenovo品牌，通过和NBA、F1的合作以及奥运营销等来提升品牌知名度。联想渠道营销管理分销模式：

1.细分市场，采用差别化的渠道战略；2.大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道；3.对商用电脑采取集成分销，该模式主要针对行业用户；4.采用特许经营渠道策略，发展联想专卖店；5.以客户为导向，做深做透区域市场；引进直销渠道，使分销直销互补：学习戴尔直销模式。

联想跨国经营策略：“取长补短，优势互补”——选择正确的合作伙伴。“两头在外，中间在内”——合理的价值链地理布局“田忌赛马，以上对下”——正确的产品定位“放长线，钓大鱼”——高质低价的销售策略商业模式：联想“l+1”专卖店的连锁经营模式

把联想1+1的商标授予加盟方，与其共享联想商誉。同时以特许经营合同为纽带，向加盟方传授经营管理经验。建立一条专门针对家庭和个人客户，提供消费信息产品和服务的零售连锁经营体系。国际化人才战略IBM并购完成之后，国际化的人才缺口成为联想的软肋。联想面临国际化带来的人才紧缺。新联想措施：大量留用原IBM一线管理人员。联想经过了集中的外部招聘，挑选出了几十名国际化人才，这些人有几个共同的特点：1.英语口语流利；2.具有海外留学或工作背景；3.工作年限短，职业价值观简单，容易融入联想。当时这批人在联想的岗位基本都是副总裁助理或总经理助理，主要任务就是陪同高管出席各种会议，特别是在英文会议上充当翻译。针对内部人才的培养，联想还启动了一系列培养计划，包括TOP100计划，即选派100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，配备外国高管担任导师等。

一、联想集团人力资源管理内容（一）人力资源工作内容包括吸引人、激励人、留住人、发展人；（二）建立两级人力资源管理体系；（三）强调人力资源是“一把手”工程（四）实施规划、控制和调整（五）定期考核、评价和改进二、重视对员工的教育与培训三、鼓励员工参与管理四、建立完善的激励机制

联想集团成功的财务管理体系联想财务管理体系的主要环节：1.