QC活动基本知识

QC小组活动基本知识QC小组概念在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组概念含义四层意思：1、人员组成；2、课题选择的广泛性；3、小组活动的目的---提高人的素质，发挥人的积极性和创造性，改进质量，降低消耗，提高经济效益；4、强调运用质量管理的理论和方法开展活动，突出科学性。QC小组的性质

QC小组是企业群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。QC小组与班组区别类型组织的原则活动目的活动的方式QC小组根据专业分工与协作的要求，基层的行政组织组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标本班组内进行行政班组根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的原则，组建的群众性组织以提高人的素质，改进质量，减低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组；

行政班组内、跨班组、跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，开展活动。

QC小组的特点明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性QC小组成果

现场型

管理型

服务型

攻关型创新型现场型QC成果以班组和工序现场的操作工人为主体组成，以稳定工序质量，改进产品质量，降低消耗，改善生产环境为目的，活动的范围主要是在生产现场。

服务型QC成果

是专门指那些由从事服务工作的职工群众组成的，以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益为目的，活动范围主要是在服务现场。攻关型QC成果由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成，以解决技术关键为目的，课题难度较大，活动周期较长，需投入较多的资源，通常技术经济效果显著。管理型QC成果它是由管理人员组成的，以提高业务工作质量，解决管理中存在的问题，提高管理水平为目的。

分类目的

把QC小组分为以上四类的目的，是为了突出小组活动的广泛性、群众性；是为了便于分类发表交流，分类进行评价选优，以体现“公平”，并照顾到各个方面，有利于调动各层人员的积极性。QC小组活动程序QC小组解决课题应遵循原则：1、遵循PDCA循环；2、以事实为依据，用数据说话。PDCA循环特点：

循环前进阶梯上升

ACPDACPD大环套小环ACPDACPDACPDACPDPDCA循环四个阶段八个步骤以事实为依据，用数据说话

为什么选这个课题？为什么制订这个目标？问题的症结在哪儿？为什么确定这几条主要原因？所制订的每一条对策是否完成，有没有达到预定的效果，等等，都要有证据来说明，而这些证据应是客观的而不是主观的。为此要以事实为依据，用数据说话。一、选择课题

1．课题来源：指令性课题；指导性课题；自行选择课题。

2．自行选择课题应从三方面考虑：针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选择；从现场或小组本身存在的问题方面选择。从用户（下道工序也是用户）不满意的问题中去选题。

3．注意事项：

1）课题宜大不宜小;选择解决具体的课题;2）课题的名称应一目了然,看出是要解决什么问题,不可抽象。

3）选题理由，应直接写出选此课题的目的和必要性，不必长篇大论地陈述背景。二、现状调查现状调查注意三个问题：

1）用数据数据说话，用数据表示事实，进一步了解现状。收集数据注意：数据的客观性、可比性、时间约束；

2）取得数据要整理、分类、进行分层分析，以便找到问题结症；

3）现场观察、测量、跟踪，直接掌握第一手资料，掌握问题的实质。三、设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度。也是检查活动的效果提供依据。设定目标要注意以下三个问题：目标要与问题相对应.目标要明确表示.要说明制订目标的依据.制订目标,既要有一定的挑战性,又要经过努力可以实现的.四、分析原因

在分析原因时,应让QC小组成员充分开阔思路,从可以设想的所有角度（人、机、料、法、环五个方面）收集可能发生问题的全部原因。在分析原因时要注意以下四个问题：

（1）要针对所存在的问题分析原因。

（2）分析原因要展开问题的全貌。分析原因要从各种角度把有影响的原因找出来，尽量避免遗漏。（3）分析原因要彻底。所谓“分析彻底”就是展开分析到可直接采取对策的具体因素为止。（4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法有因果图、系统图与关联图。因果图系统图关联图

方法比对表方法名称适合场合原因之间关系展开层次因果图针对单一问题进行分析没有交叉影响一般不超过四层系统图针对单一问题或两个以上问题进行分析没有交叉影响没有限制关联图针对单一问题或两个以上问题进行分析有交叉影响没有限制因果分析图单一问题人机料法环系统图关联图

通过小组成员亲自到现场，亲自去观察、调查、测量、试验，取得数据才能确定主要原因提供依据。只凭印象、感觉来确认，依据是不足的。末端因素要逐条确认，不逐条确认，就有可能把本来是主要原因的因素漏掉。五、确定主要原因确定主要原因可按以下三个步骤进行：（1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来，因为末端因素是问题的根源，所以主要原因要在末端因素中选取。

（2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。（3）对末端因素逐条确认，以找出真正影响问题的主要原因。确认，就是要找出影响该问题的证据，这证据要以客观事实为依据，用数据说话。

确定要因应遵循原则“关键少数原则”

确认要因常用的方法有以下几种：

1．现场验证；

2．现场测试、测量；

3．调查、分析；

4．统计方法（排列图、散布图、直方图、控制图、矩阵图、调查表）。要因论证方法

（例）序号原因调查验证验证人确定1放电线圈在运行状态时，呼吸孔须打开放电线圈结构设计及运行要求，呼吸孔须打开。呼吸孔与外界空气直接联通；放电线圈和绝缘油易从空气中吸湿，雨水也易渗入。使放电线圈和绝缘油受潮，需进行改造。主因要因论证方法（续）序号原因调查验证验证人确定2密封件配置不合适原放电线圈高压侧套处密封，采用圆形胶珠，其孔径较大；低压侧套管处密封采用T型密封，密封不紧密，湿气及雨水可从胶珠密封处渗入主因3空气湿度大漳州地处闽南，年降雨量大，常年空气湿度大非主因4检修工艺不规范缺少放电线圈检修工艺和维护质量要求的相关资料主因排列图（例）项目频数频数累计频率累计（%）不能电动分、合闸操作313151.67电磁闭锁装置故障124371.67分、合闸不到位95286.67水平连杆断裂55795.00发热（触头）处理360100排列图（例）六、制定对策通常可以分三个步骤进行：

1、提出对策。

2、研究、确定所采取的对策。分析研究对策的有效性。分析研究对策的可实施性。避免采用临时性的应急措施作为对策。尽量采用依靠小组自己得力量，自己动手能够做到的对策。依靠小组自身的力量实施对策，能更好地调动小组成员的积极性、创造性，能提高小组成员解决问题的能力。

3、制订对策表。按“5w1h”原则制定对策表表头（5W1H原则）序号要因对策目标措施地点责任人完成日期12制定对策常用的方法：简易图表矩阵图PDPC法矢图优选法正交试验设计法七、实施对策

严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施。实施过程中遇到确实无法克服，可修订对策，按新对策实施。实施过程应应做好活动记录（实施时间、参加人员、地点、具体做法、什么困难，如何解决），为整理成果报告提供依据。八、检查效果

（1）把对策实施后得数据与对策实施前的现状以及小组制定的目标进行比较。未达到确定的目标，应再进行新一轮的PDCA小循环。（2）计算经济效益。九、巩固措施

（1）把对策表中通过实施已证明了的有效对策（如变更的工作方法、操作标准；变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报经有关主管部门认可。批准后，制定或修订有关的标准和管理办法、制度。（1）再到现场确认，是否按新的方法操作（工作）和执行了新的标准。（2）在取得效果后的一段时期内（巩固期一般以2-3个月为宜）要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。十、总结回顾今后的打算

通过此次活动，除了解决本课题外还解决了哪些相关问题，还需要抓住哪些还没有解决的问题。

检查在活动程序方面，在以事实为依据用数据说话方面，在方法的应用方面，明确哪些方面是成功的，用得好，哪些方面还不大成功，尚有不足需要改进，还有那些心得体会。

认真总结活动所取得的无形效果。雷达图活动记录要求1、记录起止时间要求

-------批准登记注册至活动结束

2、每月活动次数

-------至少一次：

3、活动记录应能反映活动全过程

-------四个阶段八个步骤成果报告

1、分类有形成果---直接计算的经济效益；无形成果---改善环