2022年电大企业文化小抄考试结合版

一、选择题1．从企业文化管理角度来看，下面哪一项不是企业文化的内容？（

C

）A.企业价值观B.企业精神C.企业激励D.企业形象2．《企业文化——现代企业精神支柱》一书的作者是哪位？（

A

）A.特雷斯·迪尔和爱伦·肯尼迪B.威廉·大内C.查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯D．劳伦斯·米勒3．首先提出“小球斜坡理论”，主张不断强化“人人是人才”的观念，建立了一个有利于每个人发挥潜力、发挥特长的机制，使每个人都能在企业里找到适合于发展自己才能的位置。这是我国哪家著名企业的成功经验？（

B

）A．宝钢B．海尔C．长虹D．邯钢4．主要解决办企业是为了什么、企业追求什么样的目标、企业提倡什么，反对什么、以什么样的指导思想进行经营管理等方面的问题，这是企业文化的哪项内容？(

A

)A.企业整体价值观念B.企业精神C.企业伦理道德D.企业风貌与形象5．企业文化标志着企业管理理论新的发展，是企业管理理论发展史上的第几个里程碑？（

D

）A．第一个里程碑B．第二个里程碑C．第三个里程碑D．第四个里程碑6．下面哪种企业文化是从发育状态上划分出来的？(

C

)A.

国有企业文化B.

目标型企业文化C.

成熟型企业文化D.

民营企业文化

7．下面哪种企业文化是从内容特质上划分出来的？(

B

)A．国有企业文化B．目标型企业文化C．成熟型企业文化D．民营企业文化

8．把企业文化划分为强人文化、拼搏与娱乐文化、赌博文化和过程文化，是从哪个角度划分的？（

D

）A．企业性质B．内容特质C．发育状态D．市场角度9．按现实性与预见性可以把企业文化模式划分为（

C

）A．传统模式和现代模式B．东方模式和西方模式C．实际模式和目标模式D．一般模式和特殊模式10．下面哪一种不是拜昂对团体感情状态所做的基本假设？（

D

）A．依属性假设B．攻击——逃避型假设C．配对假设D．不配对假设11．“怀疑一切，不信任别人”属于领导者与下属关系中的哪种病态变化(

A

)A.

幻想型风格B.

强迫型风格C.

戏剧型风格D.

压抑型风格12．从事飞行员工作要承担一定的风险甚至要冒生命危险，这样引起的焦虑是(

C

)A.

基本存在的焦虑B.

认知焦虑C.

次生性焦虑D.

深层焦虑13．下面哪种企业价值观不是从纵向系统考察的？（

D

）A．员工个人价值观B．群体价值观C．整体价值观D．社会价值观14．下面哪一种不是企业精神的取名方式？（

D

）A．形象比喻命名式B．人名命名式C．内涵提炼命名式D．外延扩展命名式15．“别具一格，勇于创新”体现了塑造良好企业形象的什么原则？（

A

）A．个性化原则B．整体性原则C．系统性原则D．战略性原则16.CI战略的核心和灵魂是什么？(

A

)A.

企业理念识别B.

企业行为识别C.

企业视觉识别D.

企业精神17．企业正向的、健康的、积极向上的心理定势、价值取向和主导意识是企业精神基本内涵的哪一方面？（

A

）A．主体内容B．形态特征C．载体基础D．发展机理18．公司进入稳定发展期时期后形成的公司文化称为（

B

）A．企业创业文化B．企业守业文化C．企业败业文化D．企业求实文化19．下面哪一种不是企业环境的特性？（

D

）A．稳定性B．不确定性C．复杂性D．简单性20“加强质量管理”体现了我国近代民族资本企业的哪种精神？（

D

）A．实业报国B．服务社会C．“人和”精神D．严细精神21.下面哪一种不是企业文化传播应遵循的规律(

B

)A.

同构易播规律B.

整体传播规律C.

异体传播规律D.

异构传播规律22．突出个人能力和强调理性主义，是哪个国家或地区的企业文化之特征？（

A

）A．美国B．欧洲C．日本D．中国23.下面哪种文化不是欧洲国家的文化特征(

B

)A.

追求精神自由B.

亲和一致的精神C.

人文主义和追求民主D.

强调理性与科学

24.公司的奠基者和创始人通常被称为(

A

)A.

共生英雄B.

造就的英雄C.

情势英雄D.

全能英雄25．下面哪种作用不是企业楷模所表现的作用？（

C

）A．榜样作用B．聚合作用C．主体作用D．调节融合作用26．“工作效率高，有进取心”反映了企业家哪方面的职业素质和能力？（

B

）A．才能方面B．特征方面C．人际关系方面D．成熟个性方面27．不为各种荣誉所动心，不为各种仕途所吸引，只求办实业。这是企业家应具备的哪种基本素质和能力？（

A

）A．基本职业追求B．基本职业修养C．基本职业意识D．基本职业能力28．积极向上，努力把事情办得最好，这是建设企业文化的哪项基本原则？（

B

）A．目标原则B．卓越原则C．绩效原则D．亲密原则29.塑造“四有”新人，是中国有特色企业文化的哪种文化背景和价值源泉？(

D

)A.

时代精神B.

民族文化传统C.

企业优良传统D.

社会主义精神文明30．一个企业的成功首先取决于正确的经营理念，这一点反映了理念识别的什么功能？（

A

）A．向导功能B．制约功能C．凝聚功能D．激励功能海尔企业文化的启示海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。一、因应民族文化心理，改造利用儒家文化（一）儒家文化价值观的三个层次1.注重群体价值、强化统一意识，“以和为贵”“和”是孔子思想中占有终极地位的概念。孔子追求的社会乃是以“和”为特质，人与人之间相互配合协调，各守其位：“不在其位，不谋其政”、各尽其责：“君君，臣臣，父父，子子”；个人还要与社会和谐一致，这种和谐是指个人的思想、行为与社会思想、行为之间的交互作用和协调一致。儒家认为，社会是人群组合而成的集合体，每个人只有在群体中才能生存、发展，群体高于个体，个体利益应服从集体利益。儒家文化十分注意处理和调整群体内部的人际关系，群体内部有不同的等级区别，每个人只有恪守分位，安分守已，各司其责，各得其所，才能维系群体的稳定和实现自身的价值。孔子主张君臣父子的等级隶属关系，孟子提出：“父子有亲，君臣有义，夫妇有别，长幼有序，朋友有信”。，把社会人际关系，分为五个层次，不同身份的人具有不同的义务，并且相应地有一整套严密的等级规范，以维护封建等级秩序。儒家追求“和为贵”的理想，渗透到了人们生活的方方面面：社会和谐、家庭和睦、性情和顺、纠纷的和解与和好、协作中要和衷共济、国家之间要和平相处等等，是儒家文化“和为贵”在社会生活各个层面的最高目标与追求。2.主张人性本善、强调以仁为本，“仁者爱人”儒家主张，人之初，性本善。“孟子曰：“人皆有不忍人之心。先王有不忍人之心，斯有不忍人之政矣。以不忍人之心，行不忍人之政，治天下可运之掌上。所以谓人皆有不忍人之心者，今人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心，非所以纳交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而然也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有是四端也，犹其有四体也。”“孔子贵仁”，仁是孔子思想的核心，这已成为历来学者和思想家的共识。仁的含义是什么？仁的本质与基本内涵是“爱人”，孔子对子贡的解释是：“夫仁者，己欲立而立人，己欲达而达人。能近取譬，可谓仁之方也已。”，“爱人”是儒家仁学的本质内涵，而“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲达而达人”即所谓“忠恕之道”是仁学的基本方法论；在实践层面上，孝悌之道是为仁的起点，人人为仁做君子，则天下太平、社会和谐。“仁”的含义包括以下三个要素及要求：①血缘基础儒家学说的体系从“父慈子孝”、“兄友弟恭”的家庭伦理开始，通过类比、比拟，逐层向外，推延到朋友之间、君臣之间的。费孝通在分析中西社会结构差异时认为，西方社会是团体格局，“西洋的社会有些象我们在田里捆柴，几根稻草束成一把，几把束成一扎，几扎束成一捆，几捆束成一挑。每一根柴在整个挑里都属于一定的捆、扎、把。每一根柴也可以找到同把、同扎、同捆的柴，分扎得清楚不会乱的。在社会，这些单位就是团体”。他将中国社会的结构命名为差序格局，“我们的格局不是一捆一捆扎清楚的柴，而是好象把一块石头丢在水面上所发生的一圈圈推出去的波纹。每个人都是他社会影响所推出去的圈子的中心。被圈子的波纹所推及的就发生联系。我们社会中最重要的亲属关系就是这种丢石头形成同心圆波纹的性质。不但亲属关系如此，地缘关系也是如此。中国传统结构中的差序格局具有这种伸缩能力。在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加，社会范围是一根根私人联系所构成的网络，因之，我们传统社会里所有的社会道德也只在私人联系中发生意义”。这是一种建立在血缘关系基础上的伦理道德体系，本质上属于私德范畴。中国文化中常见的“家文化”、“家长专制”、“亲情文化”的根源即在于此。②心理情感原则李泽厚认为，孔子把传统礼制，直接归结为亲子之爱的生活情理，把礼的基础直接诉之于心理依靠。这就把“礼”以及“仪”从外在的规范约束解说成人心的内在要求。因为建立在这种感情性的心理原则上，孔子的政治经济主张是既竭力维护上下尊卑的等级秩序，又坚决反对过分的、残暴的、赤裸裸的压迫与剥削。也就是所谓的“中庸”，也就是说，“仁的这一要素对个体提出了社会性的义务和要求，它把人（其当时的具体内容是氏族贵族）与人的社会关系和社会交往作为人性的本质和“仁”的重要标准。③个体人格“仁”的心理原则与血缘基础，必须落实在个体人格的塑造之上。儒家强调“修身”作为“齐家治国平天下”的根本。孔子以身作则式地实践了对这种具有历史责任感的伟大人格的自觉追求。3.强调道德修养，重视内向自律，“内圣外王”在对待义与利的问题上，孔子主张义高于利，“君子喻于义，小人喻于利”君子做事要依义而行就是首先要看这件事是否合于道义，合于道义就做，否则不做，小人则唯利是图，贪得无厌，甚至不择手段、不计后果的去满足利欲。孟子则更明确地提出：“生亦我所欲也，义亦我所欲也，二者不可得兼，舍生而取义者也”。肯定精神生活的价值高于物质生活的价值，道德价值高于生命价值。孔子仁学认为，道德乃人类之本性，决非身外之物，可有可无，倘若无道德自觉，道德信念，则人不成其为人。儒学相信立德、立功、立言为三不朽。在儒家学者看来，就人与一般动物的根本区别来说是道德。道德应该是理想人格的最大价值。儒家非常重视内向自律的修养方法，注重内向用功，律己甚严，儒家经典《大学》讲“齐家治国平天下”，而其根本是“修身”；《大学》云：“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平”。体现了儒家所追求的“内圣外王”的理想人格。儒家为了实现自己的“仁爱”理想和“经世”抱负，不惜牺牲自己的宝贵生命，孔子要求“知者不惑，仁者不忧，勇者不惧”。这种“不惑”、“不忧”、“不惧”是君子对邪恶的外在力量的一种抗拒，是理想人格的自我控制和自我选择。孟子也大力提倡“居天下之广居，立天下之正位，行天下之人道；得志与民由之；不得志，独行其道。富贵不能淫，贫贱不能移，威武不能屈，此之谓大丈夫”。儒家认为，通过道德修养才能获得群体和谐。就维护社会安定和群体关系来说，主要靠道德和刑罚，而二者相比，道德贵于刑罚，“道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格。”在儒家学说中，所谓道德修养，就是要按照礼的规范，做到“君君，臣臣，父父，子子”，各安其分；修身的目的是通过追求“内圣”人格达到“外王”，讲求个人修为，“修”（做人）是“为”（做事）的基础。具体途径是“修身齐家治国平天下”。（二）以仁为本是儒家文化价值观的核心特征梁漱溟认为，儒家文化是伦理本位主义。“个人对于集体、集体对于个人，互相以对方为重，是谓伦理本位主义。伦理本位云者，既非以个人为本位而轻集体，亦非以集体为本位而轻个人，而是在相互关系中彼此时时顾及对方，一反乎自我中心主义。此盖由人心通而不隔的自然情理。”儒家文化价值观，是一个以仁为本的伦理体系，以仁为本，以礼为用，以和为贵。通过层层推演，达成和谐社会之目的。（三）儒家文化的心理积淀与行为表现中国文化一直以来没有建立西方式的法律体系。在社会生活与人际关系的调整过程中，受儒家文化浸染两千余年的中国人，始终在运用并依赖儒家文化价值观念。可以说，儒家价值观已经成为中国文化的文化基因，并被每一代人所传承。1.社会文化心理积淀儒家文化价值观并未随着社会制度的变化而消失，这种文化价值观已经影响了“汉民族的文化——心理结构”（李泽厚）。在今天的中国社会，这种影响表现在以下四个方面。①以和为贵强调“和”的重要性，“天时不如地利，地利不如人和”，群体利益与和谐至上。②仁的标准是判定社会行为的最终心理依据因为强调“仁治”的正当性、必要性，人们把社会清明的希望放在圣人身上，造成中国文化具有较强“人治”而非“法治”的现象与特征。虽然这与现代社会追求法治的方向不符，但儒家文化价值观的影响已经深入民族心理层面，这种价值观仍在一系列社会事件与民意中反复体现。感动广大民众的主要集中表现为官员、医生、教师等行业的英雄、模范的高尚人格，而非其职业操守、敬业精神，突出反映出“仁”的价值观在中国社会中极其深远的影响。③社会互动中的“交互主义”心理原则交互主义的含义，包括两个方面：首先，“和”的达成，依赖于双方符合“礼”的互动。因为“仁”的价值观是儒学的核心与根本，得到广泛推崇，要求社会关系中强势一方的行为首先要符合“仁”的要求，然后才能要求弱势方的服从。梁漱溟认为：“伦理社会所贵者，一言以蔽之：尊重对方。何谓好父亲？常以儿子为重的，就是好父亲。何谓好儿子？常以父亲为重的，就是好儿子”，“一切都是这样。所谓伦理者无他义，就是要人认清楚人生相互关系之理，而于彼此相互关系中，互以对方为重而已”。中国人常说“一个巴掌拍不响”，就是这种交互主义心理的直接表现。美国文化人类学家鲁丝.本尼迪克特也认为：“在中国，忠孝是有条件的，忠孝之上还有更高的道德，那就是仁，父母必须具有仁”，“统治者如果不仁，人民可以揭竿而起，反对他。仁是忠义的先决条件”。所谓“礼”尚往来、“你不仁，别怪我不义”也是这种心理原则的形象说法。其次，对社会互动双方的要求，不是外在、明确的行为规范，而是归结为基于伦理道德的心理体认，所以“交互主义”是一种社会交往与互动过程中的心理原则。行为正确与否的判定依据不单在其中一方，而“仁”的要求是一种心理情感原则，并无明确外在规范、标准衡量，容易出现“公说公有理（礼），婆说婆有理（礼）”，社会行为的调整不是依据外在的法律、规章、岗位职责等进行，而是喜欢“讲讲理（礼）”。不良后果是推诿扯皮、责任不清等现象的广泛存在。④基于羞耻文化心理的控制机制儒家文化的价值观体系，建立在人人具有恻隐之心、羞恶之心、辞让之心、是非之心等四心的人性假设基础上。儒家认为社会关系与社会行为的调整应以道德自律为主要手段。通过教化与道德修养，使人们的行为符合仁的要求，自觉遵守礼的约束，可以达到“从心所欲不逾矩”。这种高度重视道德自律的社会控制方式，有别于法家以严峻刑罚为特征的社会控制手段。为了实现社会控制与社会和谐，儒学高度重视两个方面。首先，高度重视教育的作用与必要性。在儒家的理论体系中，教育是启发人们“仁之端”的必要过程与手段，而且必须贯彻教育在先、惩罚在后的原则，“不教而诛谓之虐”，是儒家极力反对的。其次，个体要不断进行道德内省，追求至圣人格。“曾子曰：吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”鲁丝.本尼迪克特在《菊与刀》中认为，西方基督教文化是一种基于人们罪恶感心理的文化模式，深受儒家文化影响的日本文化是基于羞耻感心理的文化。在个人主义价值取向的西方罪感文化中，个体行为向上帝与法律负责，如行为失误，则受到法律制裁与负罪心理的压迫，但对行为不当的处罚就事论事。而在群体主义价值取向的羞耻文化中，个体必须高度重视自我修养，防止个人行为失当。有子曰：“君子务本，本立而道生。孝弟也者,其为仁之本与?”，儒家认为，仁是为人之本。违反社会规范要求的行为错误会被追究到个体心理与人格层面，因为违反了“仁”的要求，被社会判定、标记为“不会做人”、“简直不是人”，就失去了做人的资格，永远被社会所排斥，这种惩罚是对个体整个人格的否定，是一种极大的羞耻与更大的惩罚。儒家文化中这种基于羞耻心的自律机制，一直是中国社会进行社会控制的主导机制，并已深入到了国民的社会心理与人格结构层面之中，羞耻感成为中国人人格结构中的一个重要维度。2．组织管理中的具体表现与要求①管理者要“仁”：爱人、节用；注重人格修养；能够推己及人；主动承担责任。②被管理者要“忠”：各安其分、尽心尽职、服从领导、尊重上级。③管理行为中的“交互主义”：在中国企业中，普遍存在的一个现象，即员工的努力程度与领导对下属的态度有直接关系，这是交互主义心理的直接表现。（四）以仁为本，是OEC制度得以落实的基础在海尔的斜坡球体论中，以OEC命名的基础管理是企业管理与企业发展的止动力。许多企业到海尔参观学习，希望借鉴OEC管理模式，但能够成功的很少。究其原因，这些企业只是单纯学习管理制度，没有认识到：OEC管理制度的成功必须建立在企业文化价值观的基础上。海尔的OEC管理制度是企业现场管理与细节管理的成功典范，体现着源于西方的科学管理精髓。这种管理制度要求员工严格遵守制度、绝对服从管理。由于中西文化的差异，按照社会互动的交互主义心理原则，员工对OEC制度的绝对遵守与贯彻，必须建立在管理方“以仁为本”的基础之上。海尔的OEC管理制度不是独立的，与体现儒家“以仁为本”价值观的其他做法结合在一起，保证了单调、枯燥、严格的OEC管理制度得以贯彻、保持。在海尔，体现“以仁为本”价值观的做法包括以下几个。1．“范萍事件”与80/20法则1995年7月12日,海尔洗衣机有限公司公布一则处理决定:质检员范萍由于责任心不强,造成选择开关插头插错和漏检,被罚款50元。海尔高层敏锐地意识到范萍漏检所揭示出的哲学命题:偶然当中蕴含着必然。范萍漏检是偶然的,但如果产品质量如美国GE产品那样过硬,这种偶然就不会发生。而“必然”,是什么呢?答案是:管理漏洞!《海尔报》于1995年7月19日率先造势,点名提出:“范萍的上级应负什么责任?”此事引起全公司上下的巨大震动,大家纷纷发表评论,最后达成共识:企业要发展,关键在人才,而人的关键在于干部的水平与作风。什么是领导?“领导就必须承担领导责任”,承担领导责任不是口头说说、不关痛痒地自我批评一下了事,而是要动真格的,要有切肤之痛的感觉。此事件最后,分管质量的负责人自罚300元,并做出深刻的书面检查,由此也进一步奠定了海尔文化中的一个重要原则:80/20原则(即企业里发生的任何一件过错,管理者都要承担80%的责任)；对于广大职工来说,对企业经营中的你中有我,我中有你,合作共利,连续不断等理念也有了一个既形象又本质的认识。关键的少数制约次要的多数。管理人员占20%，是少数，也是关键的少数。管理要抓住关键的少数，也就抓住了系统，这样就能整个企业有效地运转。如何真正做到通过20%来管理80%呢？最重要的一条就是在员工出现责任时，管理人员也要承担80%的责任。通过“株连”，使管理人员始终保持对下属的严密监控。在《诠释海尔》电视片中，片中采访海尔集团时任常务副总裁杨绵绵，她是这样解释“工人出错，干部受罚”的。她说：“我和张总有意见不一致的时候，那么我就要听他的；同样，我和下级像柴永森吧，也会有意见不合的时候，作为下级，在没有想通的时候，还是按照我的去做，出了错，上级要负责任，出了错误，如果不是我来承担责任的话，那他以后怎么照我做，我还老是推到他身上去，上推下卸，就叫不负责任；上面推他的领导，下面推他的下级，那他干什么了，他就等于没有。”因为儒家文化中社会互动的交互主义，经常造成工作过程中的推诿、扯皮等现象。一般的处理方法是“各打50大板”。海尔的80/20原则，要求管理人员必须负领导责任、主要责任，不但要挨打，而且是被打80大板。由于海尔中层管理人员要承担较大的责任以及面临更多的不确定因素（由下属员工的过错所带来），因此，海尔的OEC严格管理不会遭到员工的抵制。2.“三心换一心”与《排忧解难本》张瑞敏喜欢引用的一句古语是：“上下同欲者胜。”企业领导人必须在琢磨人、关心人上下功夫。海尔讲究“三心换一心”：“解决疾苦要热心、批评错误要诚心、做思想工作要知心”，换来职工对企业的“铁心”。热心海尔有一个运转体系，专门帮助职工及时解决生活上的实际困难。公司组织了自救自助形式的救援队，员工人手一册《排忧解难本》，如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。诚心10多年来，海尔的中层以上干部实行红、黄牌制度。在每个月的中层干部考评会上，都要评出绩效最好与最差的干部，最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并具体剖析情况，使受批评的干部清楚错在何处，明确努力方向。在海尔，人际关系是透明的，考核制度是公开的。知心知心体现在建立多种制度，了解员工心里想什么，希望企业做什么。①每半年一次的职工代表大会制度。让员工了解企业，充分发表意见，参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。员工参加领导干部的考评，每次考评干部，工人在评委中所占比例不少于1/3。②各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会，各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导，开诚布公，畅所欲言。③“心桥工程”。利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目，通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。海尔的“三心换一心”与“排忧解难本”的理念与做法，具有突出的东方儒家文化价值观的特征，是家文化的典型体现。3．羞耻文化与6S大脚印“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。海尔生产车间，在开班前、班后会的地方，有两个大脚印，被称为“6S大脚印”。如果有谁违反了6S（整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养）中的任意一条，下班开会的时候，就要站到大家面前的这两个脚印上，自我反省，负责人说明情况并教育批评。会议结束大家都散走后，站6S的人在得到负责人的允许后方可离开。这种基于羞耻文化心理的管理制度通过负激励，有效得规范了员工的行为。企业管理水平的提高，依赖于管理者与被管理者双方的表现与素质，除了按照80/20法则抓干部素质之外，6S大脚印管理对规范员工的职业行为、提高员工素质，加强企业基础管理促进很大。这种管理方法之所以有效，就在于此制度建立在中国员工特有的文化心理之上。二、密切关注社会变迁，创新发展核心理念（一）人本主义价值观的起源与含义在西文中，“人文精神”一词应该是humanism，通常译作人文主义、人本主义、人道主义。人本主义，首先起源于古希腊智者学派，他们提出了“人是万物的尺度”这一观点，这是西方思想史上人文主义精神的最初体现。这些思想对后来欧洲文艺复兴运动的产生有着重要的影响。在14-16世纪，随着欧洲尤其是地中海沿岸的城市商业经济发展，商人阶级的经济势力开始发展壮大。但在商业发展过程中，受到了封建专制与神权制度的压迫与束缚。为反对封建及神权专制，宣传新兴商人与资产阶级价值主张，出现了文艺复兴运动，其实质是借希腊、罗马古典文化的复兴阐述新兴资产阶级自己的主张，与其说是“复兴”，不如说是“创新”。是当时社会的新政治、新经济的反映，是新兴的资产阶级在思想和文化领域里的反封建斗争。文艺复兴在欧洲历史发展中占有重要地位。是人的发现的开始。与中世纪对比，文艺复兴在意识形态领域内带来了一系列巨大的变化。最突出的变化是关于人价值观念的转变。在中世纪，理想的人应该是自卑、消极、无所作为的，人在世界上的意义不足称道。文艺复兴肯定了人的价值和创造力，提出人要获得解放，个性应该自由。重视人的价值，要求发挥人的聪明才智及创造性潜力，反对消极的无所作为的人生态度，提倡积极冒险精神。重视现世生活，反对宗教禁欲主义。重视科学实验，反对先验论；强调运用人的理智，反对盲从；要求发展个性，反对禁锢人性；把人们从中世纪基督教神学的桎梏下解放出来，资产阶级正是在这种精神的指引下创造近代资本主义世界的。否定了封建特权，宣扬平等观念。自此开始，资产阶级追求平等、自由的要求先后通过法国思想启蒙运动和德国的宗教改革运动被社会大众广泛接受。人是目的、人是中心、以人为本的人本主义思潮在西方社会逐渐随着资产阶级发展壮大而成为社会的主流价值观，马克思.韦伯认为，正是经过宗教改革后的新教伦理促进了西方资本主义精神的形成和工商业的发展从其来源可以看出，人本主义是伴随商品经济发展出现的一种社会思潮与价值观，强调自由、平等是人的“天赋权利”（卢梭）。西方人本主义后来演变为个人主义（individualism），含义是以个人为本位，个人为自己的行为负责。是与集体主义对应的一种价值观，发展的极端表现为极端利己主义。李泽厚先生在《中国古代思想史论》中认为，中国儒家学说中“民为贵，社稷次之，君为轻”的观点就是一种原始人道主义。通过比较儒家价值与人本主义我们发现，前者要求在等级制结构中各负其责，尊卑有序；后者重视法律面前人人平等。前者宣扬群体本位，后者宣扬个体本位；前者属于自然经济社会中的主流价值观，后者则是商品经济社会的主流价值观。在儒家学说中并没有西方意义上的人本主义价值观的因素。（二）社会转型与人本主义理念的发展壮大中国社会从20世纪80年代初期开始进行经济改革与对外开放，逐渐从计划经济体制向市场经济体制转变。中国社会科学院哲学研究所杨学功在《略论我国社会转型时期的价值观》一文中认为，中国的改革开放和现代化建设，是一场带有根本性的社会变革。这场变革不仅要改变落后的、不能促进生产力发展的经济体制、政治体制、科技体制、教育体制、管理体制等等制度层面，而且也必然要求、必然带来整个社会在价值观念、情感心态等文化心理层面的一系列变革和更新。杨学功认为，转型时期价值观念变革的主要趋向表现在以下几个方面：1．社会秩序观念。中国的社会转型首先是社会结构秩序的转型，表现为中国社会正在从自给半自给的产品经济社会向市场经济社会转型从，乡村社会向城镇社会转型，从封闭半封闭社会向开放社会转型，从同质的单一性社会向异质的多样性社会转型，从伦理型社会向法治型社会转型，等等。与社会结构秩序转型相伴随的，是社会运行机制转轨、利益调整和观念转变等。2．主体意识。中国人的主体意识的变化表现为从“身份意识”向“契约意识”的运动。3．人生理想。中国人价值观念的变化体现在人生理想上，是从“君子”型的人生理想向“能人”和“真人”型人生理想转变。4．本位价值。中国传统的“权力本位”正在被“实力本位”的观念所取代。伴随着改革的发展与深入，人们的法律权利意识、身份平等观念逐渐强化，原有计划经济体制下长期形成的服从、奉献、被动等观念被敢于冒险、积极主动、自我价值等具有鲜明人本主义的价值取向所取代。市场经济发展促进了人们个体意识的觉醒，包括个体的责任意识、奋斗意识、独立的思考精神、人格的平等。（三）以人为本，是创新理念得以发扬的核心1．“赛马不相马”的人才理念开展公平、公正、公开竞争市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才，就有什么样的事业，谁拥有最多的高素质人才，谁就可以在竞争中取胜。海尔的人力资源开发自一开始就是“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，率先转变大多数企业干部处的职能，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对着管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。海尔的用人理念可以用总裁张瑞敏的一句话来概括：赛马而不相马。在当代世界经济一体化程度越来越深化、各地经济联系越来越密切的今天，绝大多数企业在技术水平或经济实力上已不再具备唯我独尊的实力，他们的竞争对手在这些硬件方面并不落后于他们，这就使得他们把注意力转向企业文化、员工素质等软件方面，使自己能在这些方面保持特色，凝聚企业向心力，激发员工责任心和工作热情，以保证经济效益的持续增长。海尔认为每个人都有自己的长处，或者是这方面、或者是那方面，从这一点上说，每个人都是人才。对于一个企业来说，人才永远都不嫌多。人才之中可能有优有劣，而优劣之分要通过“赛马”来判断。每一个想要自我发展的员工，海尔都会为他提供公平的竞争平台，在他们各自的工作岗位上加以考核，张瑞敏告诉他的员工：“你是不是千里马，不用我说他说，请你自己说，用自己的行动告诉大家。”在张瑞敏眼里，他的员工个个都是千里马。一旦有内部发展机会，海尔就会营造一种全员竞争的氛围和机会，择优上岗，而不是事先就把目标锁定在少数几个人身上。这就是员工愿意留在海尔、愿意在海尔奋斗、愿意为海尔奉献的原因，这也就是“赛马”的魅力所在。2．“三工并存，动态转换”的人力资源管理制度按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。“三工并存”1993年7月在海尔刚实行时，是真正引起轩然大波的一场改革，在人人心里都引起了极大震动。这个制度比较有效地解决了“铁饭碗”问题，增强了员工的危机感和进取精神，使企业不断激发出新的活力。在三工并存。动态转换的用工制度中，员工的使用全部实行公开招聘、公平竞争、择优聘用。3．海尔奖励制度与设备、发明命名制《海尔企业文化手册》中，明确规定了海尔的奖励制度：海尔奖：用于奖励本集团内各个岗位上的职工对企业所做出的突出贡献。海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议。命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。海尔企业文化的启示（2）三、广泛借鉴西方经验，建立健全管理制度随着中国社会从计划经济向市场经济转型，作为自主经营、自负盈亏的中国企业，成长的时间只有不到20年的时间，企业缺乏在激烈的市场竞争中的经验，与西方企业存在着巨大的差距，学习、借鉴和吸收西方先进的管理经验和制度并为我所用，是摆在我国企业面前的突出课题。借鉴他人优点的积极效应，中国人很早就认识到了，“他山之石，可以攻玉”就是这种思想的鲜明反映。西方管理学是在西方的历史、经济、文化乃至宗教信仰的背景下生成的，而中国却有着与西方完全不同的历史文化环境。脱离开不同国家在经济、政治和文化等背景方面的不同，对西方国家的管理方式与经验死搬硬套、简单模仿，结果都不可避免地遇到程度或轻或重的“水土不服”，导致中国传统的管理思想和西方管理思想的融合过程中出现了一个非常尴尬的现象：一方面，自己的传统管理思想被抛弃得差不多了，而另一方面，西方的现代科学管理又没有完全融合进本国的文化模式。中国学习西方管理的问题，归根结底就是水土不服的问题。他山之石，可以攻玉，但何以攻玉？对中国企业的管理者而言，如何在中国这片“土壤”上移植西方管理思想，是比“西方管理”本身更重要的问题。在海尔学习西方先进管理理念与制度的过程中，既有大量成功的经验，也有值得汲取的教训。1．学习德国质量意识：砸冰箱事件与名牌战略20世纪80年代初期，中国引进全面质量管理，并不成功，主要原因是只注重全面质量管理的形式，而忽视它所包含的思想观念。张瑞敏认为，全面质量管理的精髓是创名牌，海尔首先要抓的是“有缺陷的产品就等于废品”，但他需要一个契机把这种想法在员工中牢固树立起来。1985年7月，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库，发现76台不合格的冰箱。当时，研究处理办法时干部提出两种意见，一是作为福利处理给本厂有贡献的职工；二是作为“公关武器”处理给经常来厂检查工作的工商局、电业局、自来水公司的人，让他们能够与海尔心往一处使。职工说：“这些不合格的冰箱，是我们生产的，我们自己承担，就把冰箱先给职工，然后每月从工资里扣钱。”张瑞敏却作出了一个有悖常理的决定：76台冰箱全部砸掉。张瑞敏的这一锤砸醒了工人们早已沉睡麻木的神经，把一个观念砸在了他们心里：有缺陷的产品就是废品。2．吸收日本基础管理：6S大脚印与现场管理①“5S”活动的含义“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。“5S”是日本向全世界输出的重要的管理技术及文化，为各企业改善环境及减少以外事故的发生起到了有益的帮助。“5S”活动的对象是现场环境，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。③海尔的“6S”与大脚印6S含义：整理：留下必要的，其它都清除掉整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识清扫：工作场所看得见看不见的地方全清扫干净清洁：维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽素养：每位员工养成良好习惯遵守规则，有美誉度安全：一切工作均以安全为前提海尔在5S的基础上将“安全”生产加上，成为6S，并针对国民文化心理，以负激励的方式固化现场管理制度。3.借鉴美国管理思想：业务流程再造与市场链海尔的流程再造与市场链取得了很大成功，保证了海尔超常规发展。但在企业文化方面也造成了不良影响。在1998年实施市场链制度之后，海尔出现了多名中高层员工流失现象，其中以多名管理人员集体跳槽到伊莱克斯事件影响最大。普通员工也反映，海尔管理人员火气太大，对下属员工动辄训斥。这种现象的出现，反映了海尔未能及时调整制度与文化价值的衔接关系，在一定程度上出现制度与文化的脱节。具体来说，是反映“以仁为本”价值观的80/20原则与反映“以人为本”的市场链制度之间的冲突。前者要求集权，管理人员负主要责任，权责对等；后者要求分权，也就是每个人都成为SBU，各负其责。二海尔企业文化的功能实现成功的企业文化，一般应具有凝聚、导向、激励、约束、协调、维系、教化等功能。这些功能的实现，必须建立在文化三层次及各层次内的优化与协调基础之上，并与企业战略相统一。海尔文化建设的以下做法，是其文化功能得以实现的重要原因与根本保证。一、企业文化的广义观是海尔文化的重要特征海尔在企业文化建设过程中，采取了广义企业文化观。具体体现在以下两个方面。1.企业文化三层次之间的高度整合海尔文化的核心价值观是创新。仅仅在观念上提倡创新并不难，很多企业都号称自己的企业精神也是创新，如何把企业文化中观念层次的价值观与管理制度统筹考虑才是落实创新理念的根本。海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。《海尔人》报通过对“范萍”事件的讨论，首先改变了公司上下对责任的观念，然后推行、实施80/20法则，配合全面质量管理，保证了海尔产品的高质量。当前我国企业中，广泛存在着制度与文化两张皮的现象，只有采取广义企业文化观指导企业文化建设，才能避免这种后果。2.社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合按照社会学的观点，企业文化是存在于社会主流文化与个人价值观之间的组织文化。企业员工，在加入某企业之前，已经通过社会化（作为个体的生物人，通过社会交互作用，学习社会文化，参与适应社会生活，成长为社会人的过程），学习、内化了社会的主流价值观念。企业文化建设，必须考虑到各代人的价值观状况，顺应社会主流文化价值观的变化。第一部分的分析表明，海尔OEC管理的成功，得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。二、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证中国社会的政治、经济、文化等因素对中国企业文化有普遍性影响。赵曙明在《中日美欧企业文化比较及跨文化管理》一文中认为，社会民族文化的不同，从属于社会民族文化的企业文化也不相同，在不同社会民族文化与企业文化的基础上，形成富有特色的各国企业管理模式。企业文化的民族性根源于管理对象的差异性。不同民族文化中的组织成员具有不同的价值观念与文化心理，对同一管理制度会表现出不同的行为与心理反应。企业文化总是建立在特定的民族文化基础上。国情不同、传统文化不同、企业文化也不一样。企业文化建设必须从国情出发，对民族传统文化进行挖掘、筛分，利用、培育有民族特色的价值观和伦理精神，才能建设出具有民族特色的企业文化。海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的企业精神、6S大脚印等具体管理制度。三、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求海尔是我国众多企业管理制度的原创地，即使学习外国企业管理经验，也将其转化为自己的语言，如6S大脚印、OEC管理法。海尔企业文化的内生性，表现在以下两个方面。1.观念改变先于制度建立海尔创业初期，为了扭转员工的质量观念，张瑞敏抓住机会，通过砸毁76台冰箱，在员工心中树立起了质量第一的观念，为随后的严格管理建立了契机。可以说，张瑞敏是一直在寻找一个砸冰箱的机会。通过范萍质量漏检事件，海尔发动员工广泛参与讨论，形成了80/20法则和领导负主要连带责任的制度。2.结合民族心理创新管理制度在学习日本现场管理经验的过程中，海尔不但是将5S改为6S，更为重要的是发明6S大脚印的做法，针对民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法则、“三心换一心”等做法，也是如此。可以这样说，企业文化应建立在员工已经内化了的社会主流价值观基础之上，建立在企业自身发展历程基础之上。外显制度的移植与建设，必须与员工已有的内在价值观念、文化心理共同发展。四、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验任何事物都是发展的，企业文化也处于不断变化和发展的过程中。一些内容在创业初期产生过影响，对企业的发展起作用，但随着企业的发展，就不那么适用了，就需要主动地扬弃，要随着客观条件的变化而进行创新，才能确保其旺盛生命力。随海尔发展的不同阶段，及时调整企业文化理念是海尔的一贯做法。在海尔集团20周年典礼上，张瑞敏对此进行了明确的说明：“找对了价值观且产生了很好的成果之后，就必须突破自我再找到新的价值观。比如海尔抓质量管理，海尔从创业初期就开始抓质量管理，当时海尔提出一个价值观：有缺陷的产品就是废品。到了1989年，很多企业产品不好卖，因为当时供求已达到平衡。所以产品质量成了关键，在这种情况下，很多企业开始抓产品质量，但是海尔又提升了一步：从抓产品本身的质量这种狭义的质量提升到一种广义的质量，延升到服务。其实从生产线下来的产品质量再好，也不是完整的质量，要把产品的质量延伸到用户的家里去。海尔当时在全国第一家提出了星级服务。而当其他企业也感到应该重视服务，而且也采取了海尔式的具体服务做法时，海尔又开始了新的提升：在九十年代中期抓到了质量的本质，即永远要满足用户的需求，永远使用户满意，提出为用户创造需求，满足用户潜在的需求，提出“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。所以我想说的是，企业的理念一定要根据市场的变化不断地提出新的理念。”企业文化创新是企业文化动态性的必然要求。在海尔文化发展过程中，有两次企业文化的明显转变。1996年，海尔将“无私奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。在《将创新基因植入海尔》一文中，张瑞敏写到：“从1998年我们又推进了一步，就是对市场链的流程再造，海尔进行了完全扁平化管理模式。原来企业里的关系，同事间都是上下级的关系，员工要求是我的直接领导、上司对我好就可以了，满足他们的要求就可以了。而扁平化的管理，企业员工每个人之间不仅是同事的关系，更是市场的关系”。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位）,这就是我们争取的一个目标,但并不是这么简单,如果说到2008年的话,每个人都能做到,就比较理想。从开始提出来,到最后做到,10年。我认为这够快了。我们这样做是希望每个细胞都动,每个细胞都相当有活力。比如鹿可以被狮子吃掉,但如果这只鹿年轻力壮,它在鹿群中肯定不会被吃掉,被吃掉的永远是年老体弱的。你说狮子硬朗不硬朗?但是如果狮子老了的话,连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了,所以关键是取决于每个细胞。企业不是看外表多么大,多么有力量,关键是看它的细胞有没有活力。”企业文化的上述两次变化，反映的是海尔价值观从“仁本主义”到“人本主义”的艰难转变。从反映传统“仁本主义”价值的80/20法则，到体现现代“人本主义”的“狮鹿哲学”，张瑞敏希望用10年时间，并认为“这够快了”。这种转变的前提是：海尔用了14年的时间（1984-1998），在“仁本主义”支持下，初步建立、形成了规范化的科学管理制度体系。用10年时间完成从反映“仁本”价值的群体本位管理模式，到反映“人本”价值的个体本位管理模式的转变，是海尔文化演进方向的本质。至于这种演进能否成功、十年之内能否成功，是一个需要海尔的管理实践加以检验的问题，而不是一个单纯的理论问题。三海尔企业文化对我国企业管理的启示一、高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾2000余年以来，儒家“仁本”价值观已经深入国人骨髓，成为中国人的基本心理结构与人格特征，而市场经济的发展与国际市场竞争必然要求“人本主义”价值观为企业管理的提升提供支撑。在现阶段的中国社会，“人本主义”价值观的发展，受到社会条件的制约。1.作为一种社会价值观念，其发展受制于商品经济发展的水平。一个社会的文化观念，滞后于社会经济发展，社会学家索罗金把这种现象称之为文化迟滞culturelap）。马克思主义也认为，一个社会的经济基础变革才是造成政治、思想上层建筑变革的原动力。中国社会自改革开放以来，商品经济因素逐渐发展壮大，但市场经济体制的发展仍不完善。2.人本主义观念对社会制度有其特定要求(1)商品经济发展充分，私有财产得到有效保护。(2)民主政治与法律制度健全。人是社会的人，而非单位人，破除了人与土地、人与单位之间的人身依附关系。只有在政治制度、法律制度上破除了限制人员就业、迁移的藩篱，有效保障人的基本权利不被非法侵犯的基础上，以追求自由、平等、独立为特征的人本主义观念，才能成为社会的主流文化。20多年的改革开放，中国从物质生活到精神领域都发生了巨大的变化，但基本价值观仍处于传统价值的笼罩之下。“以仁为本”的传统价值观形成的民族心理积淀，将长期影响我们的行为方式与管理方式。这种影响既表现在一般员工对以“泰勒制”为代表的科学管理的抵制行为中，也体现在管理人员与员工对“优秀领导方式”的理解中。随着市场经济的深入，以个体意识、个人主义为表现的“人本主义”价值观将更加深入人心。没有经过西方社会宗教意识的熏陶，没有已经内化的职业素养、敬业精神、法律意识等价值体认的保证，造就更多的人格不统一，或缺乏独立人格的极端利已主义的“经济人”。正是在这种由传统价值观向现代价值观转变过程中存在的“价值观”的真空，造就了极端利已主义的流行。基于这一现实，几乎所有的企业在进行企业价值观的确立时，都把反对“个人主义”，强调“团队精神”列为基本出发点。“以仁为本“与”以人为本“的矛盾，是我国企业管理中的根本症结。海尔的实践表明，在当前企业管理中，必须仔细研究、利用和改造传统价值观，将传统价值观与现代价值观念、管理制度有机结合起来，才能满足中国企业的管理需要。二、文化管理是中国企业做大做强的必经之路1.文化管理的含义文化管理，是继经验管理、科学管理后的一个新的管理发展阶段。所谓文化管理,是从人的心理和行为特点人手,培养企业组织的共同情感、共同价值,形成组织自身的文化；从组织整体的存在和发展角度,去研究和吸收各种管理方法,进而形成统一的管理风格；把企业管理的软要素作为企业管理的中心环节,以文化引导为根本手段,通过企业价值观培育、管理制度推进,以激发职工的自觉行为为目的，全面提升管理效率的独特的管理思想和管理方式。2.海尔管理模式的实质是文化管理海尔按照广义文化观的要求，以观念创新为引导，以制度创新为手段，实现技术创新、产品创新的效果，并以物质文化创新实现“敬业报国”、创世界名牌的企业精神与追求。海尔的文化管理，是基于中国特有的民族文化传统和社会心理，密切结合社会转型的现实，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”（张瑞敏）的中国式管理的典范之一。3.文化管理是中国企业做大做强的必经之路中国社会正处在剧烈的社会转型时期，制约中国企业管理水平的外部环境条件非常复杂，这种制约表现在以下几个方面。①企业管理制度不健全、不成熟。因为历史原因，我国企业管理，大多仍停留在经验管理阶段，没有经过科学管理的充分发展阶段，在细节管理、基础管理、定量管理等方面，与西方存在巨大差距，需要加紧学习、吸收。②历史与传统的影响传统文化心理结构与计划经济影响下形成的平均主义思想，对西方引进的科学管理、严格管理，抵制心理严重。③似是而非的观念影响当前企业界与社会大众，存在对“以人为本”的错误理解，认为“以人为本”就是要放松对员工的制度约束与要求。因此，我国企业必须做到，既要依靠传统文化价值观要素抓紧吸收、改造西方科学管理阶段积累的经验，又要顺应社会价值观念的变化，积极学习最新的管理理念与工具，软硬并重，两手齐抓，两手都要硬。时间短，任务重，缺什么，补什么。这就是海尔文化管理的真正精髓之所在。三、高度重视管理制度建设与员工心理反应的互动关系钱钟书先生在《围城》中说过：“中国真厉害，天下无敌手，外国东西来一件毁一件。”在西方行之有效的法律、管理制度，在中国的运用效果往往差强人意。对此现象的解释有两种理论。制度经济学认为，任何制度的产生都是内生于所在社会的历史与文化传统之中，失去了这种土壤，就会出现“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”的结果。文化人类学认为，中国文化，尤其是儒家文化形成了一种文化基因，无论表层的物质文化与制度文化如何变化，我们精神世界和骨子里，依然在信仰着儒家的价值观，是我们所遵循的一些准则，我们自觉不自觉所采取的一些方法。运用上述两种理论分析文化借鉴与移植，可以得出的共同结论是：中国企业在实施规范化管理、制度化管理、学习借鉴西方管理经验的过程中，必须高度重视、充分研究员工的民族文化心理。要考虑民族文化心理的反应，采取针对措施，防止出现企业文化中行为准则与价值观之间的矛盾。根据本文第一部分的分析，可以把民族文化心理总结为以下几个主要特点：1.“以和为贵”的群体主义价值观；2.“以仁为本”的领导观；3.“以情为重”的社会交往私人化心理；4.社会互动中的“交互主义”原则；5.基于羞耻文化的内向自控人格。海尔的发展过程中，张瑞敏一直在充当牧师角色，深刻把握民族文化心理，并通过企业文化中心，改造、运用传统文化理念，为科学管理、制度化管理减轻了阻力、铺平了道路。人们都知道，企业文化价值观为一个企业的发展战略提供强力支撑，是企业持续成长的动力根源，但企业价值观的根源又是什么？通过本文分析得出的结论是：必须将价值观的确立与调整，建立在民族文化心理基础之上。惟有如此，才能避免“制度与文化两张皮”的现象，有效实现管理制度效能；才能使企业文化成为强式文化；才能有效处理中国文化环境下特有的“情与法”的矛盾。民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。案例讨论：通用电气公司企业文化讨论主题：通用电气公司的成功之处有哪些？有什么启示？通用电气公司的基本情况美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列《\o"财富"财富》杂志500强。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。美国《工业研究》杂志举办的1977年度一百种新产品的评选中，美国通用电气公司的新产品获奖最多。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。这家电气公司是由老\o"约翰·皮尔庞特·摩根"摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。第一次世界大战后，该公司在新兴的电工技术部门——无线电方面居于统治地位，1919年成立了一个子公司，即\o"美国无线电公司"美国无线电公司，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。通用电气公司是\o"摩根财团"摩根财团控制的一家大工业公司。它经营了几十年，攫取巨额利润，资产雄厚，规模庞大，1976年和1977年在美国大公司中都是名列第九位。据1978年5月8日美国《\o"幸福"幸福》杂志的统计，美国通用电气公司1977年的总资产达136.96亿美元，销售总额达175.15亿美元，这一年的\o"纯利润"纯利润为10.88亿美元，在美国各大公司中占第五位，职工总人数38.4万人。该公司从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海军鱼雷等。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。在1973年接受美国军事订货共14.2亿美元，在各大公司中居第二位。GE在中国早在1906年，GE就开始发展同中国的贸易，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。1908年,GE在沈阳建立了第一家灯泡厂。1934年，GE买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服务。1979年，GE与中华人民共和国重建贸易关系。1991年，第一家合资企业GE航卫医疗系统有限公司在北京成立。迄今为止，GE的所有工业产品集团已在中国开展业务，拥有11,000多名员工，GE已建立了40个经营实体。随着中国加入\o"WTO"WTO以后市场的逐步开放，GE的金融业务也正积极寻求在中国发展的机会。2005年GE在中国的销售收入达50亿美元。除了业务投资，GE还致力于做好\o"企业公民"企业公民，积极参与各种公益活动，如在中国的教育机构设立奖学金。另外，GE员工的志愿者组织也在北京、上海、广州、大连和香港成立了分会，积极开展社区服务、保护环境等志愿活动。GE的6个产业部：商务金融服务、消费者金融、工业、基础设施、医疗、\o"NBC"NBC环球、消费者金融。隶属于GEMoney旗下，GE消费者金融服务向世界各地的消费者、\o"零售商"零售商和汽车经销商提供信用服务和金融产品，如私人信用卡、个人贷款、银行卡、汽车贷款和租赁、\o"抵押贷款"抵押贷款、团体旅行和购物卡、帐务合并、家庭财产贷款和\o"信用保险"信用保险。通用电气公司的\o"组织管理"组织管理不断改革管理体制由于通用电气公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈，它在企业组织管理方面也积极从事改革。50年代初，该公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的需要，该公司对组织机构不断进行调整。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。新措施——战略事业单位在60年代末，通用电气公司在市场上遇到\o"威斯汀豪斯电气公司"威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从1966年到1976年的11年中，通用电气公司的销售额增长了一倍，由71.77亿美元增加到156.97亿美元；\o"纯利润"纯利润由3.39亿美元增加到9.31亿美元。同时期内的固定资产总额由27.57亿美元上升到69.55亿美元。重新集权化——执行部制70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“\o"超事业部制"超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究\o"税制"税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的\o"战略决策"战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他\o"国际公司"国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。建立网络系统通用电气公司在\o"企业管理"企业管理中广泛应用电子计算机后，建立了一个网络系统，大大加速了工作效率。这个网络系统把分布在49个州的65个销售部门、分布在11个州的18个产品仓库，以及分布在21个州的40个制造部门(共53个制造厂)统统连接起来。在顾客打电话来订货时，销售人员就把数据输入这个网络系统，它就自动进行下一系列工作：如查询顾客的信用状况，并查询在就近的仓库有无这种产品的存货，在这两点得到肯定的回答以后，这个网络系统就同时办理接受订货、开发票、登记仓库帐目，如果必要，还同时向工厂发出补充仓库存货的\o"生产调度"生产调度命令，然后通知销售人员顾客所需货物已经发货。这全部过程在不到15秒种的时间内即可完成。还有一点值得注意的是，除了办事速度快以外，这个网络系统实际上已把销售、\o"存货管理"存货管理、\o"生产调度"生产调度等不同的职能结合在一起了。科研组织体制同样，美国通用电气公司也非常重视科研工作，而且已有悠久的历史。从公司成立后的第二年，就有一位德国青年数学家斯坦梅兹搞科研工作，1900年即成立实验室。据1970年《美国工业研究所》报道，该公司共有207个研究部门，其中包括一个研究与\o"发展中心"发展中心，206个产品研究部门。共有科研人员17，200余人，占公司职工总人数的4%。1973年通用电气公司共有31，000名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。通用电气公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。它的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。这个研究与发展中心的前身是该公司在1900年成立的一个实验室，也是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是\o"美国麻省理工学院"美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳和通用电气公司的两名技术人员。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，研究实验室的研究人员扩充到600多人。1968年，这个研究实验室正式命名为研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。目前，由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。这个研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部(分四个研究室)以及物理科学与工程部(分5个研究室)。此外有3个行政管理部：即(1)研究应用部，下设对外联络、计划分析、人事研究、情报研究等四个科室，负责将研究成果迅速推广到公司的各个生产部门，并在通用电气公司以外建立广泛的技术联系；(2)研究管理部，负责管理实验工厂及服务站，领导财会科、设备科和福利科；(3)法律顾问部，由11人组成，负责对专利的审议，发明的评价和专利应用方面的法律事务。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。通用公司的用人之道美国企业家艾科卡讲过，任何经济活动，最根本的就是抓好三件事：人事、财务、物资。正象当前世界上许多成功的大公司一样，美国通用电气公司在管理企业过程中也十分重视人的作用。他们认为：企业在成功取决于人事经理办公室。因此从最高领导人到各级人事部门都很重视人、用人之道，并建立了整套人事管理制度，从职员的招收录用、培训、考核任免到奖惩、工资和解雇等方面，加强对人的科学管理，做到人尽其才，以确保通用公司在高度竞争的世界市场环境中居于领先地位。用人之道在于能调动人的主观能动性和积极性，过去通用电气公司人事部门叫人事管理部，强调"管"。但单靠"管"是不能激发人的工作热情的，人事部门的任务是开发和挖掘人的潜力。因此人事部门现称为人力资源部。各级人事职员受业务部门和人事部门双重领导，关系隶属于人事部门。他们不集中办公，而是分散到各个业务部门中工作。由于通用电气公司人员流动大，调动频繁，每年约有45%的人员职务或职位有变动。人事工作人员的第一件事就是要熟悉和关心职员。一位人事部经理说："在一个家庭内，父母关心着每一个成员。同样在公司内，人事部门要以父母之情去关心公司的每一位职员，随时回答他们的问题，经常了解他们心里想什么、干什么和为什么，尽量帮助他们解决困难，使他们心情愉快地工作。"人事部门根据公司的生产、工作情况制定各部门人员编制。在定编定员时要与各\o"用人单位"用人单位协商，方案由各集团的总经理认可后执行。当缺员时，人事部门首先在公司内部招聘，若内部不能招到合适人员，再向外边招聘。通用电气公司人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，说明