讲师版讲义《打造厂商共赢关系之经销商团队管理能力提升》

主讲人：尚丰打造新型厂商共赢关系

——经销商团队管理能力提升1前面的4句话第一句话：不做没有意义的事

——明确课程的定位和意义第二句话：

做事就要有收获

——锁定课程要达到的目的第三句话：

承诺是做事的基础

——讲师承诺和你的承诺第四句话：

愉悦是做事的保障

——放松身体提升效果2市场发展的趋势市场日趋规范，早年的“非常营销”已成昨日黄花消费者回归理智，对品质与服务的要求提高产品创新度不够，行业同质化竞争严重—衍生出价格战，反而造成消费者彷徨市场优胜劣汰，行业集中度加速提高—市场竞争的本质是资源竞争

协同提高效率，形成共生关系，厂商共同合作让消费者满意—在中国做渠道的根本3地位的变化一定带来人际关系的变化。一对好得要命的穷哥们，如果多年以后还是好得要命，那俩人一定还是穷哥们。如果只有一个人发家，俩人基本不会好得要命。4市场发展中的协同营销的导入协同营销环节的优势主要来自以下三个方面：渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；因为厂商双方具备不同的价值资源，只有协同合作才能形成合力。有着互惠互利，责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；居于主导地位的厂家承担“管理与引导者”职能，具备you/me/how思维，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级渠道商的行为，渠道结构优化、且分工合理，能实现功能互补，营销资源共享，达到营销效率最大化，以提高整体运作效率。5市场发展中的战略选择现代市场的竞争已不是单个厂家或经销商之间的竞争，而是“营销链”之间的竞争；厂家须整合自身、经销商、终端所构成的营销链条，提升整个“链”的竞争力与发展速度；经销商、终端要争取做“链”中人，规避协同“短板”，因为系统中的效率，由最薄弱的那个环节的效率所决定，光自己有速度是不行的。也就是说厂商共同提升整体速度。6发展新型厂商合作关系

我所经销的产品不仅要能赚钱，还能够通过厂家对我们的管理和支持，使我们更好地成长起来，能够赚大钱，赚更长久的钱！

——所有经销商的心声7发展新型厂商合作关系之厂家在厂商共赢模式中，对厂家的要求最高，也最严格。标准一：有能力做“协同导向型营销”——厂家应站在“营销链条”构建的高度来与各级渠道积极合作，共同成长，也就是要提高价值链的效率，形成厂商价值链一体化。8发展新型厂商合作关系之厂家标准二：厂家第二个本质工作是要回归于产品，只有产品好才是真的好——产品要有竞争力，看产品竞争力不能单看某种产品，更要看厂家的产品持续开发能力，潜力更重要。标准三：老板与企业是否具备肩负行业发展、操盘市场的能力与实力。开发产品是技术人员功劳，做好企业靠老板。企业是否已具有品牌实力？企业是否有规模、资金实力？企业是否有信誉？9发展新型厂商合作关系之厂家标准四：服务状况。委派公司营销实战人员与渠道沟通，让渠道商获利同时掌控整个行业发展态势，确保其持续稳定获利，并为渠道商提供详实的样板市场操作宝典，随时为渠道提供支持，保证市场推广有力执行。通过市场保障支持系统与广告传播支持系统，制定完善的价格保障体系、区域保障体系、渠道保障体系，切实保障渠道利益。标准五：为合作伙伴提供市场发展方案及持续的能力提升培训——用成功吸引成功。10

授课提纲

厂商共赢的基础：赢在团队成型——经销商团队的再次“锻造”厂商共赢的结果：赢在思想整合——让链条顺畅的从“理解”到“执行”厂商共赢的本质：赢在出货量

——经销商团队如何培养高业绩人才11厂商共赢的本质：赢在出货量

——经销商团队如何培养高业绩人才12有慧根的员工领悟力——能够发现和满足顾客需求影响力——敢于对顾客主动提出要求取悦力——能够让顾客持续愉悦自信力——便于和顾客建立陌生关系经销商团队管理之人才培养13有慧根的人一定“会跟”——找到优良的“种子”“社会化程度”高的人相对而言更具慧根！经销商团队管理之人才培养14有慧根的人一定“会跟”——找到优良的“种子”看其平时与顾客沟通时是如何问话的标准一：看其是否会问顾客“负面问题”标准二：看其是否能够把问题问得“简单直白”标准三：看其能否随时寻找共同喜好，建立亲和力经销商团队管理之人才培养15具备自信力——便于和顾客建立陌生关系当面对顾客时，能够具有主动性行为与包容态度，同时眼睛里能表达出坚毅和“宁死不屈”的精神。经销商团队管理之人才培养16顶尖销售人才的现场表现右图是一匹目光烁烁的狼，它代表了销售的最高境界。即使一个企业具有特别有竞争力的品牌，那么也需要销售人员本身是最好的猎手，像狼一样执着、坚强，像狼一样充满信心，头脑聪明，反应迅速，同时具备“反问”意识。反应迅速的狼具备自信力——便于和顾客建立陌生关系经销商团队管理之人才培养17最有魅力销售人员现场表现右图是一只敢和猫叫板的老鼠。这也是市场中非常需要的一种店员。他具有过人的胆识和魅力，为了销售产品、实现业绩，敢和顾客较量。这种销售人员具备高度的自信心和冒险精神，理解“开心大笑法”。和猫叫板的老鼠具备自信力——便于和顾客建立陌生关系经销商团队管理之人才培养18斜着眼睛沟通的销售人员尊重别人的人会认真聆听对方的话，会用专注的眼神表达对对方的重视。但如果眼睛不正视，就会引起客户的反感，这样的人不适合我们的行业。斜视的猫具备领悟力——能够揣摩顾客想法，满足需求经销商团队管理之人才培养19思想固化的销售人员右图中的猫是思想固化的销售的典型代表。他对别人说的话总是感到惊奇，认为不可能。由于缺乏领悟力，无法明白顾客的真实意图与个性需求，此类“水哥”式的销售人员往往导致交易的失败或者使公司蒙受损失。思想固化的猫具备领悟力——能够揣摩顾客想法，满足需求经销商团队管理之人才培养20在做角色训练时剔除那些“会说话的产品说明书”具备领悟力——能够揣摩顾客想法，满足需求标准一：此类员工无法领悟“产品价值/产品价格”公式的内涵标准二：此类员工不具备“服务营销”的思维模式标准三：此类员工无法理解销售过程中“九字真言”的重要性经销商团队管理之人才培养21右图是一只眼神惶恐、手足无措的猫。这就好象销售因为不能对顾客施加影响而担惊受怕，他面临的恐惧是价格高了，就可能拿不到定单；如果降价又没利润，所以就这样被困住了。紧张而惶恐的猫眼神惶恐的销售人员具备影响力——面对顾客能够主动推进销售进程经销商团队管理之人才培养22具备影响力——面对顾客能够主动推进销售进程寻找感性的销售下属，向顾客描绘愿景让下属用想象力去创造购买力，从而提升销售业绩标准一：选择会“讲故事”的销售人员标准二：选择“耐得住寂寞”的销售人员标准三：选择会说“大白话”的销售人员经销商团队管理之人才培养23具备取悦力——能够让顾客持续愉悦两种销售人员第一种：你发给他年终奖金时，他数完了会面无表情的说：“老大，正好，两万元”，这种人天生不会笑；第二种：被你骂得狗血喷头：“报表怎么还不交给我！”，他却笑呵呵的说：“老大，昨天跟朋友聊得比较晚，明天一定交过来，放心，下次一定准时交给您检查。”讨人喜欢的猫经销商团队管理之人才培养24取悦力——能够让顾客持续愉悦老奸巨滑的猫看右图的猫，眼神犀利，给人的感觉是老奸巨滑，不能轻信。这种类型的人在很多行业都做过，经验丰富。但是顾客看到这种眼神就害怕，因为他看起来比顾客还要精明，我们的团队要刻意避免这种眼神的出现。经销商团队管理之人才培养25标准一：能够揣摩顾客想法，随时阐述产品的“好处”标准二：能够形成与顾客的情绪同步，真正帮助顾客解决问题标准三：观察其平时言行，看是否会去认同和赞美同事标准四：能够随时“卡位”，随时与顾客建立“一见如故的感觉”具备取悦力——能够让顾客持续愉悦经销商团队管理之人才培养26有慧根的员工领悟力——能够发现和满足顾客需求影响力——敢于对顾客主动提出要求取悦力——能够让顾客持续愉悦自信力——便于和顾客建立陌生关系经销商团队管理之人才培养27启示一：为顾客选择合适的销售人员，而不是为管理者自己。启示二：不要奢求通过面试中的沟通来判断一个人的人格与特质。长荣公司全球第一的海运公司，它怎么招聘销售人员？只提供自己的8页履历表（），要求表中所有空格子不能空（）、不能少填、也不能多填（）、小格子需要填长信息（），否则就属于不合格。——人格通过面试是看不出来的，一定要通过方法来测试，从侧面反映出他的特质。

耐心细心考虑清楚再动手别出格、执行纪律经销商团队管理之人才培养28厂商共赢的基础：赢在团队成型

——经销商团队的自我再次“锻造”29规范管理者的管理动作

经销商团队成员的日常管理问题手册化——让方法进行复制思想引导化——让下属自己成长沟通模式化——让下属自行接受下属的被认同——偶尔叫出其名字下属的被启发——学会给员工讲人生四部曲下属的被引导——合理使用主观控制法30如何安排团队中的“野马”与“妖魔员工”激发他潜能的95%，让其在协作的过程中享受满足感攻心为上+说服教育一架天平两边平衡

经销商团队成员的日常管理你想雇佣一个人的“手”，但他总是“整个人”一起来的！31用有效管理整合出优秀下属灌输协作取胜的观念，岗位难度=“给猴子合适的食物”寻找团队成员比自己还要强的积极品质——摇好我们的“羽毛扇”护起团队成员的“短”，赢得下属感激

经销商团队成员的日常管理32经销商团队的日常管理——如何让命令更有效树立官威兵不血刃法——用低调与职业表现做柔性切入，由管理到领导做好管理沟通——用制度去管理，而不是通过关系去协调实施大恕小罚——大事化小，小事大做做好对竞争对手市场的观察与应对33

抛弃暧昧不明的目标命令。只有让下属清晰的知道目标，管理者的目标管理法才会有效。给员工清晰的目标，用数字来讲话经销商团队的日常管理——如何让命令更有效34只有数字才能给下属人员带来压力要求下属将数字背下来，并随时要求其报出数字下属人员知道数字但不讲，说明他不想负责任给员工清晰的目标，用数字来讲话经销商团队的日常管理——如何让命令更有效35定期检查，让发布的命令有理有据即使风筝已经飞起来，也要随时根据风向收线和放线，做好过程管理。经销商团队的日常管理——如何让命令更有效36学会刚柔并用有震慑力的团队领导是每个主管所希望的，但是有时也会因为“刚性”过强而令权杖折断。经销商团队的日常管理——如何让命令更有效37工作任务的冷酷Vs人文关怀的温暖设立专门的员工谈心时间——每月、每周红脸白脸法——选出“工会主席”，避免“双面人”小恩小惠法经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾38团队目标Vs个人目标——员工不懂我伤悲员工的个人目标是为了晋升，为了薪水的提高。可晋升的名额有限。而团队的目标在于按时按量地完成上级制定的销售任务与市场增量，并不会为每一个人都提供晋升的机会。这样，机会只有一个，团队成员之间的关系成了负向依赖关系。此时我们如何去处理呢？经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾39团队目标Vs个人目标——员工不懂我伤悲采用晋升资格的60/20/20分配法，把晋升考核进行调整，60%看个人的任务完成情况，20%由团队其他成员打分决定，20%看遵守团队制度的情况。经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾40如何引导团队成员完成占60%份额的任务如何让下属心甘情愿的接受任务理解下属面对任务时的心理——领会“人间疾苦”，避免抵抗把任务下派安排得更加轻松——电话=手榴弹效果≠道理异议回答，早做准备——做好团队的“首席培训师”经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾41如何引导团队成员完成60%的任务如何最大化的调动员工的积极性——销售人员的“显性”激励权利分散法——从授能到授责到授权市场互换法——发光的不一定是金子，用流动性激发能动性“温柔一刀”法——语言也是艺术竞赛调动法——少花成本多办事经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾42如何引导团队成员进行20%的互相打分团队成员给你打分的高低，取决于对你的印象和看法是否具有正面的思维——抗压指数对同事的支持与关怀——信任度指数管理能力——可培养指数经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾43整体任务Vs个人薪酬公司制定的整体任务是需要团队全体成员的努力，但并不要求所有每个员工完成的量一致。而个人薪酬与员工个人完成的销售数量有关，于是每个下属均希望自己的销售数量最高。必然引起团队成员间的矛盾，互不帮忙，甚至互抢顾客的情况时有出现。如何解决？经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾44整体任务Vs个人薪酬经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾如何解决：把团队成员分成了几个小组，小组成员自愿分组，小组间展开竞赛。这样，就把小组成员紧紧团结到一起。从以前几十个人几十条心，凝聚成了几条心。每个小组的整体业绩与本小组成员个人挂钩，这样同一个小组的成员互相帮助、共同作战的能力加强了，而且只剩下了几个对手，比原来要对付几十个对手省心多了，自然省下的心思都用在了销售任务上。45个人能力Vs团队职位团队成员的销售能力各异，教育程度从初中、高中、中专到大专。成员武义虽然是初中学历，但脑子灵活，工作勤快，每天都是早早来到店里，销售业绩也不凡，被提升为销售主管。而他的手下的多名下属都比他学历高，自然对他有点不服不忿。按道理说，只要实行销售业绩评定，手下的销售人员就会没有话说了。但是，销售主管是一个管理职位，并不是你的销售业绩好，就可以让众人心服口服的，而且学历在人们心目中的地位根深蒂固。可是，如果罢免武义的职位，也不好办。一是，确实也找不出来比他更合适的人选；而是，武义除了学历低以外，销售、管理样样拿手，确实是一个不可多得的既懂销售又懂管理的人才。我们该怎么办呢？经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾46个人能力Vs团队职位如何解决：专门找武义和他的手下谈心，了解到武义对这份工作非常热爱，但也是苦于学历低压不住人。而武义的手下，均表示对他的管理能力、销售能力都非常佩服，但是就感觉非常别扭，觉得自己应该可以比武义做的更好。综合以上的意见，召集大家开了一个激励军心的大会。主题就是领导岗位竞争上岗，首先要求的是销售能力，其次是管理能力，再次是学历水平。因为暂时没有人可以竞争过武义，所以武义照旧做销售主管，此职务一年一考核，竞争上岗。大家均表示赞同。经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾47目标置换Vs群体思考目标置换是指团队在进行集体决策的时候，原来的目标被新的目标所替代。例如，团队讨论如何进行顾客类型划分，却为未来的服务方法与模式产生争执，忘记了顾客划分这个会议主题。群体思考是指集体决策时，团队成员为了不破坏团队的和谐气氛，决策倾向于折中和妥协，为了一致而一致，结果影响了决策的客观性和决策效率。你的团队在集体决策时出现过这样的问题吗？经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾48目标置换Vs群体思考如何解决：每次召开会议，均指派一名团队下属为会议主席，负责会议的组织和进行。会议主席要会前把讨论主题分发给与会成员，并在会议上主持。解决完一个事情，再解决下一个事情，每轮讨论就围绕墙上的“时、地、人、事、物”这五个字来推进。会议结束，会议主席必须把讨论结果整理并提交给与会的各个成员。这样，就保证了会议不跑题，也不会议而不决。对于折中妥协的问题，可以这样解决。每次会议，每个人都要扮演红白脸，对每一个方案，不管你是多么反对或多么赞同这个方案，都要提出1条反对意见，和1条赞同意见，同时你所表达的意见不能与其他同事的相同。逼着每个人都挖空心思思考每个方案的不足与优势，这样，保证在最终决议时，与会成员对每一个方案的可行性都有了更深刻的认识，从而不会产生中庸的决策。经销商团队的日常管理——如何解决团队管理矛盾49有效沟通对管理者的实际价值经销商团队的日常管理沟通策略走入管理沟通的最高境界！自身服务意识的与众不同情绪同步状态同步50经销商团队的日常管理沟通策略

做事小心型（好人型）感觉良好型（狂热型）

拒绝排斥型（专家型）强势肯定型（果敢型）

古今中外对管理沟通的介绍有很多种，现特从人的心理需求角度加以区分，以便能够让领导者针对人的心理需求，实施切合实际的沟通策略。沟通艺术中强调领导风格不是一成不变的，会根据具体的人与事强调变化下的创新——做“性情中人”，而不去做“圣人”。51行为特征与此类下属沟通会比较爽快，本人思维比较敏捷，讲话方式果断简单，和人沟通是以简单的“完成沟通行为”为目标骨子里属于控制型人物，在沟通中喜欢反过来引导管理者与上级沟通时喜欢讲而不是听，喜欢在沟通中主动提出自己的看法时间概念很强，特别讨厌开会时浪费时间强势肯定型的员工52此类员工的心理需求想尽办法成为团队中领先的人，向往团队中第一的感觉在团队中的权力、地位、威望和声望都对他们产生极大的影响需要掌控大局，难以忍受别人指挥他强势肯定型的员工53如何与他们做好管理沟通由于此类下属讨厌浪费时间，所以直接阐述沟通目的，避免闲聊领导者应做好充分准备，一针见血地指出对方问题，以击中要害使用可以引导他们思维的词汇，如：提高效率、领先、竞争优势等等让他爽——让他感觉沟通的结果是他想要的，慎用二选一法强势肯定型的员工54行为特性此类员工很健谈，骨子里喜欢在一种友好的环境下与我们主管交流，很重视和上级的关系。沟通时行为表现热情，会在和主管的沟通中主动提出自己的看法对主管所讲的内容反应迅速，话多，经常会打断我们的说话和主管的谈判能力很差，基本属于虚张声势会在面谈中经常发出爽朗的笑声，并随时同我们开开玩笑

感觉良好型的员工55此类员工的心理需求追求被团队中其他人认可，希望不辜负管理者对他们的期望渴望成为团队中其他人所关注的对象对他们而言，得到团队所有成员的喜欢是很重要的与认识的每一个同事建立关系都是重要的

感觉良好型的员工56如何与他们做好管理沟通由于此类员工特别看重人际关系，对人热情，所以应在沟通中向他传递领导我也很看重关系，也很热情的信息以吸引他可以在面谈中闲聊一会儿，和他一起爽一下，这样后期他会更健谈让此类员工感觉在管理沟通中，我们领导者将注意力完全放在他们身上，很看中他们沟通是可以刺激他们需求的词汇：上级认可你、提升个人影响力等

感觉良好型的员工57行为特征性格安静、含蓄，沟通时可以从容的面对领导者所提出来的各类问题，头脑反应不是很快，但却是个很好的倾听者他们在沟通中会随时配合我们，老老实实的回答问题，但是需要我们能更好的在言语上引导他

做事小心型的员工58此类员工的心理需求希望与团队中的所有成员建立信任的关系，喜欢按程序做事希望能多参与一些团体中的活动，在团体中发挥作用是他们的内心梦想如何与他们做好管理沟通考虑到此类下属思维决策较为迟缓且害怕风险，领导者在与其面谈时要显得镇静，富有耐心，讲话速度要慢，音量不要太高尽可能的显示出领导者的友好和平易近人，减小其心理压力由于此类下属平时行事速度较慢，建立彼此的感觉需一定时间，不可以在第一次面谈中显得过于热情，防止对方主动撤退。

做事小心型的员工59

拒绝排斥型的员工行为特征自身很有主见与主意，不太配合领导者的工作，不管我们说什么，经常只会“嗯，嗯”的鼻音，让管理者有点无从下手在讲话时很少对事情主动表达看法，如果领导者言语很犀利的话，他们会觉得不适应60此类员工的心理需求希望在自己可以控制的环境下工作，对毫无创新的工作方法感到很自在他们最大的需求就是做事能够很准确、很有条理，做事都要有结果，以避免出差错，而使他们在团队中的名声遭到损害对领导者的话语永远保持怀疑的态度，骨子里会永远认为别人在否定他——心智不成熟的一种表现

拒绝排斥型的员工61如何与他们做好管理沟通与此类员工沟通时不要过于热情，循序