案例提炼-实施u9助力旷达

——江苏旷达信息化，实现组织再造途之旷，观亦达谢厚利目录1、企业概况2、项目背景与实施历程3、业务流程梳理4、关键应用和先进应用模式5、应用效果与客户价值高效、创新、绿色----旷达追求1、企业简介公司主要配套汽车主机厂有一汽大众、上海大众、上海通用、神龙汽车、奇瑞汽车……

座落在风景秀丽的武进太湖湾旅游渡假区，生产研发基地位于武进纺织工业园区创建于1993年企业性质：民营企业占地面积：15.88万平米年生产能力：2200万米2004年成立了“江苏省交通车辆内饰织物工程技术研究中心”，建立起面向国内同行开放的工程化开发和研究基地。主营业务：汽车纺织面料，从化纤、织造、印染、复合、裁剪等完整的产业链1.2、旷达荣誉1.3、产品介绍——机织1.2、产品介绍——经编1.2、产品介绍——纬编1.2、产品介绍——双剑杆1.3、旷达客户群1.4、纺织行业特点产业链长，多种生产模式：批量制造、多品种小批量，生产周期长，从化纤投料开始，到复合面料生产结束，需要30天左右时间，各经营体生产方式不同，如化纤车间，是明显的备料生产，根据前道经营体的预测，进行备料生产，筒染车间和匹染车间是订单式生产，接到织造车间的生产指令，才会去生产；织造车间是根据销售子公司的订单或预测进行；大部分经营体是接单生产，生产周期长，临时插单、改单现象多，合理处理生产排产非常困难；行业需求分析汽车行业特点，安规要求高，发出的商品要有批号管理，同时要追踪原材料来源，也要追踪生产过程信息；产品结构频繁变更或换代造成生产用料变动大，容易产生呆滞料；生产下游存在逐步放量的情况，也引起库存积压；有替代料现象，不同的客户要求不同，可以用质量高的产品代替，纬编的底布可以用回染纱或者筒脚料做底纱；产品种类多、批次多，返工频繁，成本核算费时费力，难以掌握真正的成本。行业业务特点1.5、旷达文化旷达宗旨：“做行业专家，当产业配角”旷达使命：“编制梦想，创新价值”旷达精神：“团结协力、自强不息、求真务实、创新发展”旷达作风：“尚同、自律、求实、好学”江苏旷达，目前年产值20亿，在汽车面料行业，已经遥遥领先，目前旷达的愿景是“领跑中国，服务全球”目录1、企业概况2、项目背景与实施历程3、业务流程梳理4、关键应用和先进应用模式5、应用效果与客户价值高效、创新、绿色----旷达追求2.1、信息化目标组织再造为中心借鉴现代管理理念，优化企业流程；以生产制造为重点，建立一个面向流程、覆盖供应链、生产、财务业务的综合信息管理平台。帮助企业实现信息资源充分共享，使经营过程透明化，全面提升企业的市场应变能力和整体竞争力，满足企业高速发展的需求，实现组织再造。组织业务流程化销售业务流程；采购业务流程；计划业务流程；生产业务流程；库存业务流程；应收业务流程；应付业务流程；委托外业务流程；成本业务流程；工程数据增加变更流程等进行梳理固化。组织管理扁平化1、重组组织组织结构；2、组织机构扁平；3、为人人都是经营体细分组织；4、各经营体及销售子公司直接对旷达股份负责。组织核算精细化每个经营体出资产负债表；不同组织不同核算方式；企业内部考核成本；基于集团层面的集团成本，对外开票实际成本，合并财务报表。2.2、信息化规划2004年6月1日2011年1月以后第一阶段2004年以前第二阶段第三阶段实现阶段近期规划用友ERP-U8206月实施周期ERP2进阶应用财务、供应链、某公司小型财务软件会计电算化总账、应收、应付、报表第四阶段目标2010年7月1日用友ERP-U98月实施周期国际化应用财务、供应链、复杂制造、各组织成本精细核算用友ERP-U9车间管理、质量管理人力资源供应商、客户协同应用2.3、关键应用组件产品模块产品模块财务总账生产制造物料清单BOM应收工程变更应付计划管理MPS/MRP现金流监控生产订单MO生产主导的全程委外跨组织领料供应链采购车间管理（二期）销售库存成本料品成本质量（二期）成本会计税务发票基础运行系统基础运行系统全局特性多组织OFFICE应用OFFICE应用自助门户供应商门户协同门户协同应用客户门户开发平台UAP开发平台江苏旷达信息化关键需求成本考核：实际成本与标准成本比较，客户化开发成本调整单，有3套成本，实际成本、内部考核成本、集团成本；生产管理：批号、匹号、库位管理；筒染修色即返工生产订单；生产管理订单指定机台号，指定批号；采购配额管理：按照固定比例进行采购配额管理；计划管理：多组织MRP计划管理；自制件转采购件；制造件转委外计划，用计划方案进行定义；采购管理：采购件的双单位管理，采购单位是公斤，库存单位是米；采购费用按订单进行分配；销售管理：根据销售片区、车用部位、用途等进行分类统计，根据需求分类进行分类统计；业务员业绩：按照不同地区、不同办事处进行同期或环期业绩比较，且要求二维结构显示，KPI考核；资金控制：包括履约保证金、质保金、预收款控制，合同签订后收取一定比例预收款和缴纳履约保证金，发货前先支付全额货款，纳入信用额度管理；委外：多种委外方式，包括带料全程委外、工序委外、临时委外等，生产主导全程委外双单位管理；持续真诚的客户服务！2.4、U9技术模式–旷达信息化部署模型图标准配置为骨干网千兆，桌面百兆。2.5、项目技术范围（硬件、服务器）计算机角色可选择的配置说明客户端CPU：P4以上RAM：以上HD：

以上任何一款满足要求的PC机Web浏览器：IE7.0IE8.0数据库服务器OS：Windows2008企业版（64位）CPU：四路四核，主频2G以上RAM：16G或以上存储：磁盘阵列柜

数据库服务器独立部署，可极大分担负载。便于根据服务器不同应用特点选择配置标准，满足企业扩展的需要。操作系统：WinServer2008企业版（64位）+sp2数据库系统SqlServer2008企业版（64位）应用服务器（含Web）OS：Windows2008企业版（64位）CPU：2路四核，主频2G以上RAM：8G或以上HD：80G*2以上

使用集成部署模式操作系统：WinServer2008企业版（64位）+sp2运行库.NetFrameworkFramework2.0sp1+.NetFramework3.02.6、项目实施方法项目规划蓝图设计系统建设上线切换过程管理持续支持项目管理项目内部交接建立实施组织结构制定项目实施策略制定实施总体计划制定质量和风险策略项目启动会当前业务流程调研与分析特殊业务处理的研讨系统环境部署方案理念产品培训目标业务流程制订与修改签署目标流程方案各模块详细实施方案制定各模块进度计划基础数据策略与收集权限管理与权限设定参数设置二次开发单元测试动态数据收集与转换策略制定集成测试方案测试准备（计划/案例/数据）与集成测试修订与优化方案设计实施方案确认与执行产品环境建立系统初始化（数据、参数、模板等）编写用户手册最终用户培训系统上线计划系统切换上线日常维护策略用户系统管理制度系统运行支持实施效果评估项目总结项目验收会项目运维交接2.7、No.1项目规划2009年11月1日江苏旷达U9项目正式启动里程碑时间备注1项目规划2009年11月11日-2009年11月12日项目启动会召开标志着项目正式启动！2蓝图设计2009年11月13日-2010年1月10日1、业务调研与流程梳理；2、需求调研与分析。2010年02月1日-2010年02月20日财务总账先上线。2010年03月1日-2010年03月22日1、关键用户标准产品培训；2、操作用户培训。2010年03月22日-2010年04月10日1.方案评审（确认业务流程、方案讨论及验证）；2.方案呈现。3系统建设2010年04月01日-2010年5月21日1、客户正式集群安装；2、静态数据准备，3、关键用户最终用户培训，4、模拟测试2010年06月10日-2010年06月30日1、客户化开发：考核成本及集团成本客开4上线切换2010年07月01日-2010年7月12日2010年07月12日-2010年7月20日1、基础数据工作量及投入人力评估（BOM、料品等）；2、注重数据的质量，静、动态数据录入；3、根据方案进行切换上线。5持续支持2010年08月01日-至今1.系统上线（2010年7月1日江苏旷达上线目标达成！）2、月结2.7、No.2蓝图设计2010年04月1日

江苏旷达U9实施方案签字确认2.7、No.3系统建设2010年4月~5月

对关键用户反复培训，3次仿真测试2.7、No.4上线切换2010年7月1日

江苏旷达U9系统上线2.8、No.5持续支持2010年8月5日起，江苏旷达12个经营体各经营体成功月结目录1、企业概况2、项目背景与实施历程3、业务流程梳理4、关键应用和先进应用模式5、应用效果与客户价值3.1、旷达信息流3.2、旷达物流图3.3、旷达资金流3.4、旷达BOM分解层次图复合面料坯布纱线（经纱、纬纱）ATY\DTY复合半成品海绵POY单面料切片、母粒底布工序：整经织造工序：水洗磨毛定型匹染染料助剂销售业务流程计划采购流程计划业务流程生产业务流程委外流程内部交易结算成本核算流程目录1、企业概况2、项目背景与实施历程3、业务流程梳理4、关键应用和先进应用模式5、应用效果与客户价值4.1——一套物流三套成本管理需求要点：在旷达，目前正在推行“人人都是经营者”的管理体系。从而财务要进行12个经营体的核算。毫无疑问加大了财务核算的工作量，投入更多的人力物力才可以做到。财务数据只是企业业务数据的反映，只能做到事后分析。无法做到事中控制，旷达只有加强业务管控，才能真正提升管理水平。这是投入再多人力物力也无法做到的。内部考核成本需求：

化纤车间生产的成品（纱线）调拨到机织、经编、纬编车间，化纤车间与机织、经编、纬编车间不是关系企业，不需要进行内部交易结算，需要进行内部考核，实际成本为6元（记入主账簿），考核价格为7元（记入多币种账簿）。机织、经编、纬编车间生产的成品（单面料）调拨到总部复合车间，机织、经编、纬编车间与总部复合车间为关系企业，需要进行内部交易结算，也需要进行内部考核。如机织生产的单面料调拨到复合，实际成本为10元（记入主账簿），考核价格为12元（记入多币种账簿）。机织、经编、纬编到筒染的跨组织领料（染料、助剂等）。需要根据手工录入的料品标准成本（料品成本模块中）月底时自动维护跨组织调拨单（调拨类型为组织间调拨，包括调入单、调出单）、跨组织发料单（异动类别为跨组织发料）中考核价格数据，以及根据考核成本与系统计算出的实际成本差额自动生成多币种账簿的库存成本调整单(当前组织按指定会计期间生成一张成本调整单，明细对应仓库、批号)。组织间交易单据包括一步式调拨单（正常、退回）、两步式调拨单（正常、退回）和跨组织领料（正常、退回）。4.1——一套物流三套成本管理集团成本需求：机织、经编、纬编车间生产的成品（单面料）调拨到总部复合车间做为材料继续生产为产品复合面料，机织、经编、纬编车间与总部复合车间为关系企业，需要进行内部交易结算即开票，也需要记录从集团角度反映的产品真实成本。如机织生产的单面料调拨到复合，开票价格为6元（做为实际成本，记入复合主账簿），集团成本为5元（记入复合集团成本多币种账簿），复合生产过程中费用为3元，则复合面料的主账簿记录实际成本为6+3=9，复合面料的集团成本多币种账簿记录集团成本为5+3=8。需要根据上游组织（机织、经编、纬编）月底计算的实际成本自动维护跨组织调拨单（调拨类型为组织间调拨，包括调入单和退货调出单）中集团成本数据，以及根据集团成本与系统计算出的实际成本差额自动生成集团成本多币种账簿的库存成本调整单(当前组织按指定会计期间生成一张成本调整单，明细对应仓库、批号)。组织间交易单据包括一步式调拨单（正常）、两步式调拨单（正常、退货）。4.1——一套物流三套成本管理应用模式内部考核成本实现：月底实际成本计算完毕后，自动处理考核成本及生成多币种账簿库存成本调整单，如在化纤中，对化纤到机织的调出单行、调入明细子行中内部交易物料部分填写考核价格，对机织到化纤的调出单退货行、调入明细子行中内部交易物料部分填写考核价格；在机织中，对化纤到机织的调入单行、调出明细子行中内部交易物料部分填写考核价格，对机织到化纤的调入单退货行、调出明细子行中内部交易物料部分填写考核价格，并对实际成本和考核成本之间的差异部分生产库存成本调整单。集团成本实现：

成本计算完毕后，自动处理集团成本及生成集团成本多币种账簿库存成本调整单，如在总部复合中，对机织到复合的退货调出单行、调入单行填写集团成本，并对实际成本和集团成本之间的差异部分生产库存成本调整单。4.1–一套物流三套成本管理应用价值实现了从物流到资金流的有机集成：业务单据可以通过AAI生成凭证分录，做到了物流和资金流的一体化管理；实现了精细成本核算：对于常规产品解决了客户原来按照系列进行比较粗的成本核算模式转化为按照生产订单进行成本费用归集。通过U9系统的实施，彻底解决了财务核算的问题；实现内部考核要求：系统设置了3个账簿，主账簿，多币种内部考核多币种账簿，集团成本多币种账簿，实现了旷达对每个经营体内部考核要求，也不影响整个集团实际成本计算。4.2–建立了全新的计划模式，生产管理更有序需求要点旷达生产总的特点：长：产业链长、计划流程长、时间长，跨地域、跨行业、跨企业大：计划牵涉范围大、计划变更影响大高：计划变更代价高、成本高慢：计划响应速度慢，低：库存周转率低销售计划：在旷达，销售订单响应速度慢，交货期长。销售公司接单时很难做到毛利估算、交货期预估、报价等工作。目前旷达从销售子公司—国内贸易部—生产计划部—车间—销售子公司，才能完成一个已有品种的订单审批过程。这一传递过程中：1、在旷达时间就是金钱的加工旺季，消耗了宝贵的时间；2、如果是变更订单，缩短审批时间即降低企业损失。4.2–建立了全新的计划模式，生产管理更有序采购计划：

在旷达，采购数量无形中会在各环节被放大，环节越多方大量越大，因为产业链长，在旷达，尤其突出。需要缩短环节，避免放大数量，同时迅速反应生产计划的变化，及时采取措施。

库存计划：库存计划是指按照采购订单收货、销售订单出货、库存指标储货。在旷达，由于计划调整，整个信息链不畅通，库存有积压，占用资金，减少库存积压是企业降本增效的措施。生产计划：生产计划是企业计划的枢纽，承上启下。旷达目前计划及时性与准确性都存在问题。生产需要旷达化纤、织造、筒染、匹染等多个企业才能完成，一个环节的问题将影响到整个链条。生产计划编制、下发、变更不能直接反应到是化纤、织造、筒染、匹染，这是旷达最突出的问题。4.2——建立了全新的计划模式，生产管理更有序应用价值：采用统一的信息平台，协同整个集团所有经营体所有环节的所有计划。从而实现真正的多工厂协同，发挥产业链的效益，而非消耗产业链效益；各个销售子公司与多个生产厂的信息协同，做到迅速判断交货期与销售利润，提高订单响应，同时缩短订单审批时间；做到旷达化纤、各生产车间、旷达生管部、仓库等相关多经营体、多组织间的信息协同，在适合的时候采购到适合的数量。避免浪费；进行库存周转率、库龄分析可以得知库存是否积压，关键是要控制积压的源头，信息畅通；旷达的生产计划需要多工厂协同才能完成，做到多工厂信息扁平化才能做到信息准确及时的反映到相应的环节。提高了计划准确率与及时性。目录1、企业概况2、项目背景与实施历程3、业务流程梳理4、关键应用和先进应用模式5、应用效果与客户价值5.1组织再造——组织业务流程化流程管理：就是从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。流程管理的目的在于使流程能够适应行业经营环境，能够体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆企业的做法，能够有效融入公司战略要素，能够引入跨部门的协调机制，使公司降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户，提升综合竞争力。本次旷达信息化过程中，第一步骤就是花大量时间对各经营梳理业务，细化和固化流程，达到了非常好的效果，哪怕是新来的员工，拿到业务流程图后，马上明确应该走什么流程。按固化的流程，对关键用户及最终用户进行了培训，优化了企业运行效率。

5.1组织再造——组织扁平化企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。组织结构的扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。彼得•德鲁克预言:未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构,而会逐步向扁平式结构演进。根据1988年对美国41家大型公司的调查发现,成功的公司比失败的公司平均要少4个层级。U9给旷达搭建了统一的信息化平台,信息的传递不必再遵循自上而下或自下而上的等级阶层,就可实现部门与部门、人与人之间直接的信息交流。实现了组织的扁平化。

5.1组织再造——组织扁平化组织名称法人核算营运物流工厂人事资产结算预算江苏旷达股份是是是是总部复合是是是是武进分公司是化纤是是是是筒染是是是是匹染是是是是