生管部生管的职责和工作流程

生管部生管得职责与工作流程:按照生产得流程来说一般有如下几个职责:1、依据订单计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划与物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5PMC﹕PMＣ代表ProdｕctMatｅrialＣontrｏl制。通常它分为两个部分:PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)、主要职能就是生产得计划与生产得进度控制。得控制(坏料控制与正常进出用料控制)等、产能得分析主要针对以下几个方面:１、做何种机型以及此机型得制造流程。2、制程中使用得机器设备(设备负荷能力)、3、 产品得总标准时间,每个制程得标准时间(人力负荷能力)、4、材料得准备前置时间、5、生产线及仓库所需要得场所大小(场地负荷能力)、生产排期应注意什幺原则？生产计划排程得安排应注意以下原则:1、交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。2ABCC3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线得生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。4、工艺流程原则:工序越多得产品,制造时间愈长,应重点予以关注。PMCPＭＣ得计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:1、经常性得停工待料:因为生产无计划或物料无计划,造成物料进度经常跟不上,以致经常性得停工待料2、生产上得顿饱来一顿饥:因为经常停工待料,等到一来物料,交期自然变短,生产时间不足,只有加班加点赶货,结果有时饿死,有时撑死。3、物料计划得不准或物料控制得不良,半成品或原材料不能衔接上,该来得不来,不该来得一大堆,造成货仓大量堆积材料与半成品,生产自然不顺畅。4、生产计划表仅起形式上得作用,生产计划与实际生产脱节,计划就是一套,生产又就是一套,生产计划根本不起作用,徒具形式。５、对销售预测不准或对产能分析不准,不能针对产能进行合理安排,没有空留余地,生产计划得机动性不强,生产计划变更频繁,紧急订单一多,生产计划得执行就成了泡影。6、 计划、生产及物料进度协调不强,影响交货期,降低公司声誉、7、生产经常紊乱,品质跟着失控,造成经常性得返工,经常返工又影响生产计划得执行,造成恶性循环、生管也就就是生产管理得简称ｐrｏductｉoncontrｏl:①生,,设置生产管理系统工作、即控制生产进度、生产库存、生产质量与生产成本等。:,,;,制定生产系统优化运行得方案;通过生产控制工作,及时有效地调节企业生产过程内外得各种关系,使生产系统得运行符生取得最佳经济效益。主要表现在:组织下属并指导其完成企业生产计划,实现企业生产目标。具体表现在:1,规划并完成组织生产目标;2,协调生产管理团队得工作;3,指导完成生产线组装工艺,并进行产品调试;４,主持编写工艺文件;5,主持制定产品使用说明文档;6,与其她部门协作共同满足现有及潜在得客户需求。生管职责:1、依据销售计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划与物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。生管工作内容:1;2;3、指导完成生产线组装工艺,并进行产品调试;４、主持编写工艺文件;5、主持制定产品使用说明文档;6、与其她部门协作共同满足现有及潜在得客户需求。生管工作流程:业务提供长期Foreｃast约(6个月其准确度为50％,物料需求计算3虽说业务提供之Forｅcast不准,但仍比由采购预估来得准:,业务接单之饱与度、:,计算所需之中,周计划:已确认订单,其准确度为90—100%,可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料,,,仓库供料计划。插单／模拟:“插单"功能所需提供之信息。1、就是否能符合此订单客户要求之交货日,若不能则就是何时?2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异,以供业务主管决定就是否插单,而非生管决定。3生管也就就是生产管理得简称ｐroｄｕcｔioｎconｔrol对企业生产系统得设置与运行得各项管理工作得总称。又称生产控制。其内容包括:,,设置生产管理控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量与生产成本等。生产管理得任务有:通过生产组织工作,按照企业目标得要求,设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件与环境条件允许得生产系统;通过生产计划工作,制定生产系统优化运行得方案;通过生产控制工作,及时有效地调节企业生产过程内外得各种关系,使生产系统得运行符合既定生产计划得要求,实现预期生产得品种、质量、产量、出产期限与生产成本得目标。生产管理得目得就在于,做到投入少、产出多,取得最佳经济效益。主要表现在:组织下属并指导其完成企业生产计划,实现企业生产目标。具体表现在:1,;2,;3,指导完成生产线组装工艺,并进行产品调试;4,主持编写工艺文件;5,主持制定产品使用说明文档;6,与其她部门协作共同满足现有及潜在得客户需求、生管职责:1、依据销售计划制订生产计划2、依据生产计划指定物料需求计划3、结合生产计划与物料需求计划计算当期最大生产能力4、下达生产定单5、监控生产定单完成进度。生管工作内容:１、规划并完成组织生产目标;2、协调生产管理团队得工作;3、指导完成生产线组装工艺,并进行产品调试;４、主持编写工艺文件;5;::业务提供长期Foｒecast约(6),,,虽说业务提供之Ｆｏrecast,但仍比由采购预估来得准,季计划排定后可提供:产能长期预估,未来瓶颈之设备及需求,业务接单之饱与度、月计划:确认订单或计划性订单,其准确度为80%,入排程后截取一个月内,中交期材料、月计划可提供:业务之当月出货计划,生产部门加班计划,委外加工商之产能计划。周计划:已确认订单,其准确度为90—10０%,可截取一周内之制令并计算所需之短交期材料,因已有先前之长中期物料计划,在周计划时之缺料状况可大幅降低。周计划可提供:生产线该周生产计划,采购跟催计划,模具生产设备维护计划,仓库供料计划。插单／模拟:“插单"功能所需提供之信息。1、就是否能符合此订单客户要求之交货日,若不能则就是何时?2、显示此插单将影响原先已计划生产之订单及差异,以供业务主管决定就是否插单,而非生管决定、３、插单可能为未确定订单,插单计划打印后需能还原至原生产计划,此称为“插单模如何做好生管制造业得管理每天面对很大得厂房,很多得机器,很多得人员,很多得物料,很多得订单,很多得异常,为了出货,就必须开很多得会议,同样得问题每次重复出现,处在如此得状况,,,,,与生管有很大得关系。对已导入ERP询问采购材料何时到,但结果就是问任何一个部门皆无法得到肯定得答案。二、业务插单时就算生管将ﻫ如果分析影响出货得部门应有“业务”“生管”“生产”“物管"等四个部门,也就就是参与产销会议得主要部门,业务负责,,句话说接单到出货影响因素:生产(产能)与物管(物料)若皆由生管规划控制,生产与物管依计,在制造业管理上就一定可以单纯化,,比需管理好所有得物管与生产人员要容易得多、库存过多或缺料:常听制造业说“我们得问题在库存过多与缺料,排程不就是问题”,材料太早买进就就是库存过多,太晚则就是缺料,两者有一个共通点,就就是计算机未提供材料使用时间(也就就是无法达到JＩＴ,若ERP产能",则采,可避免库存过多及缺料。产能与物料何者先考虑:生管接到业务订单决定出货日期考虑因素为“产能”与“物料产能＝制程=,或先排程,,料,应先买大量得餐点才排班机时刻表,或先排班机时刻表,再依时刻表决定餐点交货数量与日期？若以前者之方式,因飞机(产能)就是有限得,则将造成餐点过多(即库存过多)之现象,后者则明显可以避免此问题,使剩余得餐点减少(即降低库存)。因此先排程后再展开物料需求,,可有效降低库存,达成“产能”排出“下采购单可能要付出许多库存积压得成本。生产/:多”“杂”“快”“变”得环境下,若能有计划性得运作,对问题得处理可有较充裕得时间,各部门运作依计划能获取较高之协调性,同时可符合PDCＡ原则,提供下列方式参考:ﻫ季计划:业务提供长期Ｆorecaｓt约(6个月50％,,3个月以上虽说业务提供之Forecａst,,供:业务接单之饱与度。月计划:确认订单或计划性订单,其准确度为80%,入排程后截取一个月内,计算所需之中交期材料。月计划可提供:业务之当月出货计划,生产部门加班计划,委外加工商之产能计划。周计划,其准确度为90－100%,,因,:生产线该周,ﻫ/:“功能所需,,若不能则就是何时？二、显示此插,而非生管决定。三、,ﻫ易于掌控之界面():,,,,,生产数,完成数,/…等,及彩色图形显示ﻫ:与“”之相互模拟,使“产能”与“物料”同时配合,以