第4章绩效考评

第4章绩效评估2023/2/31课前案例：两熊赛蜜—绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。2023/2/3——绩效管理——黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。2023/2/3——绩效管理——棕熊想：它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于 它们每天采回多少花蜜--花蜜越多， 酿的蜂蜜也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。2023/2/3——绩效管理——比赛结果会是什么样？2023/2/3——绩效管理——绩效大不同看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩2023/2/3——绩效管理——绩效考评不是万能的2023/2/3——绩效管理——本章主要内容绩效考核的流程（补充）绩效评估方法的选择★绩效评估中常见的误区及其控制★绩效评估周期的确定★分类分层的评估体系设计2023/2/3——绩效管理——案例：XX公司总部会议室，赵总经理正在认真听取关于上年度公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过年度考核成绩排序，成绩排在最后的几句员工却是在公司干活最多的人。这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪？下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？二是人力资源部提出要装备一套人力资源管理软件来提高统计工作效率的建议，但一套软件能否真正直到支持绩效提高的效果？2023/2/3——绩效管理——XX公司成立仅四年，为了更好地进行各级人员的评价和激励，在引入市场化的用人机制的同时，建立了一套绩效管理制度。这套方案，用人力资源部经理的话说是细化传统的德、能、勤、绩四项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将上述四个方面细化延展成十项指标，并把每个指标都量化出五个等级，同时定性描述各等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。2023/2/3——绩效管理——但在实施考核中却发现了一个奇怪的现象，即：实际工作比较出色的员工和积极的员工，考核成绩却常常排在多数人后面，而一些工作业绩并不出色工作有些错误的员工却排在前面；一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解甚至有抵触心理。不过，综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，具体表现在：一方面，各部门都能够较好地完成绩效考核，而需要进一步确定的是，对于考核排序在最后的员工如何落实处罚措施。如若实施降职和降薪，无疑会伤害一批像他们一样认真工作的员工；如不落实，却容易破坏考核制度的严肃性和连续性。另一方面，本次考核中，统计考评分数的工具比较原始，考核成绩统计工作量太大，人力资源部只有三名员工，却要统计总部二百多员工的考核成绩，每个员工平均有十四份表格，统计、计算、平均及排序发布，最后还要和这些员工分别谈话。在进行考核的一个半月中，人力资源部几乎都在做这件事情，连其他事情都耽搁了。2023/2/3——绩效管理——赵总经理部决定亲自请车辆设备部、财务部和工程部负责人到办公室深入了解一些实际情况。车辆设备部李经理、财务部王经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明了原因之后，车辆设备部李经理先快人快语地回答道：我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真实反映我们的实际工作，例如我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共只有二十个员工，却管理着公司近六十台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们主要工作就是按计划到基层各个点上检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是会造成重大损失的，但是在考核业绩中有允许出现“工作业绩差的情况”，因此我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。2023/2/3——绩效管理——茫盲忙2023/2/3——绩效管理——共有多少正方形？2023/2/3——绩效管理——共有多少正方形？2023/2/3——绩效管理——如何不瞎忙？2023/2/3——绩效管理——绩效考核的大流程获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审团上诉系统一个中心两个基本点2023/2/3——绩效管理——让我们再确认---一个中心两个基本点各方支持投诉系统员工！员工！2023/2/3——绩效管理——制订标准记录绩效根据标准进行反馈结果的运用绩效考核的小流程2023/2/3——绩效管理——绩效评估的好处对个人的利益个人被认同感，有价值感对其技能及行为给予反馈激励性工作导向性参与目标设定的机会讨论自己的观点及让经理聆听自己抱怨的机会讨论、计划自身培训及职业生涯发展的机会理解其工作的重要性，理解其表现怎样被衡量对经理的利益对自身管理方式的反馈可以改进团队表现对团队计划及目标的投入对团队成员更好的理解更好利用培训时间和预算确定如何利用其团队成员的优势对公司的利益公司绩效不断改进减免企业内部不良行为使正确的人做正确的工作人才梯队计划奖励留住表现最好的员工2023/2/3——绩效管理——绩效评估的作用薪酬调整奖金发放晋升、解雇、岗位调整调整人事政策、激励措施清楚企业对员工的评估和期望潜能开发教育培训制定工作计划与决策2023/2/3——绩效管理——绩效评估方法的三大类型一家公司的人力资源主管经过筛选，只有四个人进入最后的面试。在面试中，同每一个应聘者只见了20分钟就让应聘者出去了。当应聘者出门的时候，主管会突然说：“哎，你站住，我刚才跟你说话时，觉得你怎么这么眼熟啊？你等等啊，我终于想起来了，半年前的那个学术讨论会，我坐在台下，你不是也参加了吗？你还读了你的论文，非常好，我想起来了，我有印象。”每次都说这句话，结果四个人里有三个人回答说：“我也想起来了，我做的很不好，挺不成熟的，没想到您在台下，请您多指教。”而只有一个人说：“真对不起，我从来没有参加过学术研讨会，我也不会写论文，你可能认错人了。”最后谁入选了？是这位说老实话的人。2023/2/3——绩效管理——绩效评估方法的三大类型有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好不好。最终猫和老鼠达成协议。2023/2/3——绩效管理——绩效评估方法的三大类型小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报帐、算帐，等到年终考评结束后，经理在5分里头给他打了个４分。那么这４分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。2023/2/3——绩效管理——绩效评估方法的选择2023/2/3——绩效管理——1.1排序法(RankingMethod)最好好次好一般较差差最差直接排队法优点：简单易行，花费时间少

减少考评结果过宽和趋中的误差缺点：不能用于比较不同部门的员工员工不能得到关于自己优点和缺点的反馈2023/2/3——绩效管理——1.1排序法(RankingMethod)最好好次好较差差最差假设某企业有10名员工，请按交错排序法为他们排序？间接排队法（交错排序法）2023/2/3——绩效管理——1.2配对比较法(PairedComparisonMethod)基本作法：将每一位雇员按照所有的评价要素与所有其他雇员进行比较。在运用配对比较法时首先要列出一个如图这样的表格，然后用加和减也就是好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位雇员得到的好的次数相加。2023/2/3——绩效管理——1.2配对比较法(PairedComparisonMethod)优点：一目了然缺点：局限性、评价者的倾向性、适用于评价人数少的情况配对比较次数的计算：比较次数=[n×(n-1)]/2n=被评估员工总人数2023/2/3——绩效管理——指将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考核方法。强迫分配法也称强制正态分布法。它假设：组织的所有部门都同样具有优秀、一般、较差的员工。1.3硬性分布法

(ForcedDistributionMethod)2023/2/3——绩效管理——硬性分布的优缺点

优点：（1）可以避免考评者过分严厉或过分的宽容的情况发生（2）可以克服员工不分优劣的平均主义，起到激励作用（3）操作方便，适用于被考核人员数量较多的情况。缺点：

（1）适用范围小，若员工能力呈偏态。该方法就不适用了。（2）只能把员工分成有限的几种类型，难以比较员的差别。（3）不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。2023/2/3——绩效管理——硬性分布法的适用性硬性分布法适用于被考核人员较多的情况，操作起来比较简便。由于遵从正态分布规律，可以在一定程度上减少由于考核人的主观性所产生的误差。此外，该方法也有利于管理控制，尤其是在引入员工淘汰机制的企业中，具有强制激励和鞭策功能。2023/2/3——绩效管理——2、图尺度评价表法(RatingScaleMethod)尺度评价法是一种将同一工作岗位可能发生的各种典型行为进行定性的描述，并预先设定标准，每个标准代表这一维度中的一种特定的绩效水平，并按等级量化，以此为依据对员工工作行为进行评定的绩效评估方法。这种方法针对定性的指标，是一种行为导向的评估的方法。见课本表4-4，4-52023/2/3——绩效管理——工作流程岗位分析：分析岗位特性，获取关键行为事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键行为进行描述。提炼指标：将关键行为提炼为若干绩效指标，并给出确切定义。划分等级：一般划分5到9个等级，各等级代表不同的绩效水平。设定标准：描述优良绩效和劣等绩效的行为表现，设定评价标准。绩效评估：考核主体对照评价标准确定对应等级，输出分数。2023/2/3——绩效管理——办公室主任绩效考核表说明：本绩效考核表适用于本公司办公室的绩效考核，五项职责总分为10分，依据考核等级和权重得分。等级说明：考核表中的等级分为1-5级5=优秀，最好的员工4=良好，能满足所有的工作标准并能超越标准3=及格，能基本完成工作标准2=较差，需要在某些方面改进1=非常差，不适应本岗位工作要求1-5级对应的分数分别为2,4,6,8,10分，请在对应的等级后面打钩。2023/2/3——绩效管理——2023/2/3——绩效管理——2023/2/3——绩效管理——2023/2/3——绩效管理——特点（1）尺度评价法适用于对职能岗位的定性评价；（2）行为描述的文字描述耗时多，且不同的岗位有所不同，会动用较多的人力和物力。（3）评价标准多为定性的描述，这种经验性的描述有时易出现偏差；（4）考核主体易主观，宽严不均，带有个人偏见，其评价与事实不符。易导致晕轮效应或趋中效应。2023/2/3——绩效管理——3、关键事件法(CriticalIncidentMethod)关键事件法(CriticalIncidentMethod，CIM)又称关键事件技术（criticalincidenttechnique，CIT），由美国学者福莱纳根于1949年在《人事评价的一种新途径》一书中提出。福莱纳根(1954)认为，关键事件法是一种直接观察人的行为并收集相关数据的测评方法，其目的是通过该技术提高实际工作的有效性。2023/2/3——绩效管理——关键事件法是一种行为分析技术，它要求上级主管把每位员工在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非同一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的，也可以是消极的。在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资料，通过对这些在工作中极为成功或极为失败的事件进行分析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员工绩效的一种方法.关键事件法的定义2023/2/3——绩效管理——关键事件法的要点观察书面记录员工所做的事情明确关系工作成败的关键性事实2023/2/3——绩效管理——关键事件的记录关键事件的记录一般采用STAR法，也就是说，在记录一个事件时，从情景、工作目标、实际行为和工作结果等四个方面来进行。STAR法是记录关键事件的基本原则。关键事件的选择必须是与工作绩效相关联的事件，并能区分有效绩效和无效绩效。2023/2/3——绩效管理——Situation情景Result结果Target目标Action行动STAR2023/2/3——绩效管理——

安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。

【案例说明】2023/2/3——绩效管理——这是一个关键性事件如果这件事情她的部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退.如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。2023/2/3——绩效管理——STAR法当时的情景Ｓ是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。当时的目标Ｔ是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客户那里。当时的行动Ａ是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时把货发出去了.当时的结果Ｒ是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。2023/2/3——绩效管理——1.提供明确的事实证据（记录明确时间、地点、人物）2.避免近因效应的考核误区（依据整个考评期间累积记录的关键事件的行为表现）3.保存动态的关键事件记录（详细不间断地记录员工绩效变化的历史）4.反馈及时，便于员工快速提高工作绩效5.测评成本较低，易操作关键事件法的优点2023/2/3——绩效管理——1.耗费时间较长（观察、收集、记录、概括分类、撰写结果日志）2.难以对员工工作绩效的所有层级水平进行评价（只关注显著事件）3.会造成员工的不安全感4.不能作为单独的考核工具关键事件法的缺点2023/2/3——绩效管理——4、行为锚定等级评价法(BARS）行为锚定等级评价法也称行为定位法，

Behaviorally

Anchored

Rating

Scale行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯（P.C.Smith）和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。2023/2/3——绩效管理——行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。2023/2/3——绩效管理——9一女顾客在本公司另一家公司新购的一件女士开衫，要求退换成另一款式，，能圆满地给予退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫。8一顾客持购本店大衣一件，说才购一年多，衬里已磨损，要求更换，能友好地接待并同意为其更换衬里。5一顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，之前惧退，后在顾客坚持下，终于接受其退货，付还原所付款。当一顾客要求退还一在本店所购的商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退的有效期内，却谎称已过期限，无法再退。32一老年妇女要求更换刚购得的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出只是混有大量人造毛，保温不良。对此始则不理，继而粗鲁拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。7例：售货员行为锚定等级评价量表2023/2/3——绩效管理——步骤1、进行岗位分析，获取关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述。2、建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。3、对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。4、对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。5、建立最终的工作绩效评价体系2023/2/3——绩效管理——优缺点：（较广泛地被运用）优点：对员工绩效的考量更加精确。绩效考评标准更加明确。具有良好的反馈功能。具有良好的连贯性和较高的信度。考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。缺点：设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力；考核某些复杂的工作时，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作，管理者容易着眼于对结果的评定而非依据锚定事件进行考核。2023/2/3——绩效管理——5、行为观察量表（BOS）也叫行为量表法(BehaviorObservationScale)是各项评估指标给出一系列有关的有效行为，将观察到的员工的每一项工作行为同评价标准比较进行评分，看该行为出现的次数频率的评估方法，每一种行为上的得分相加，得出总分结果比较。2023/2/3——绩效管理——作用行为观察量表法具体指出了员工需要做什么才能获得高绩效得分。经理也可以根据行为量表去监控员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。2023/2/3——绩效管理——量表构建要先通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分为几个维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现。然后将关键行为列成一张表。上级阅读这些行为并评价员工在多大频率上有这些行为，方法是用5级评分制，从1到5依次表示员工表现该种行为的百分比从小到大。评估完每个员工的具体行为后，对每个维度的所有行为的得分求和，得到该维度的总分，将每一个维度的得分求和得到该员工的整体得分。5表示95%~100%都能观察到这一行为；4表示85%~94%都能观察到这一行为；3表示75%~84%都能观察到这一行为；2表示65%~74%都能观察到这一行为；1表示0%~64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。五级评分制2023/2/3——绩效管理——案例某汽车有限公司为了提高公司的效益，树立公司的形象，形成文明礼仪的风气，准备对公司的售票员从以下几方面进行考评：（1）能有效地保证票款的收取；（2）微笑服务，礼貌用语；（3）注意仪表，形象良好；（4）熟悉相关线路的中转情况；（5）熟悉沿途重要设施的分布情况；（6）维持车上乘客秩序。2023/2/3——绩效管理——售票员行为量表2023/2/3——绩效管理——(1)有助于员工对考评工具的理解和使用。(2)行为观察量表法有助于产生清晰明确的反馈。(3)从考评工具区分成功与不成功员工行为的角度来看．行为观察量表法具有内容效度。(4)行为观察量表法关键行为和等级标准一目了然．可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充。(5)它允许员工参与工作职责的确定，从而加强员工的认同感和理解力。(6)行为观察量表法的信度和效度较高。该量表优点：2023/2/3——绩效管理——过分强调行为表现，可能忽略考评要素在量化上依旧靠主观判断，有时不切实际被观察行为的设计比较烦琐，准确性易被怀疑不适合日益趋向扁平化的组织该量表缺点：2023/2/3——绩效管理——××生物技术有限公司总部员工考评表

2023/2/3——绩效管理——2023/2/3——绩效管理——2023/2/3——绩效管理——注：各岗位工作任务见《××生物技术有限公司岗位描述》;本表格适用于总部各部门职员。2023/2/3——绩效管理——

由此案例我们可以看出，该量表既有优点，也有缺点：1.优点全面突出重点2.缺点只能涵括几种行为方式和标准评价立场也很困难2023/2/3——绩效管理——优缺点2023/2/3——绩效管理——6、目标管理法ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。2023/2/3——绩效管理——定义一种综合的、以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。是每一个职位的员工根据企业的整体目标，建立其特定的职位工作目标，并通过目标的自我计划、执行、检查、调整和评估五个阶段进行业绩评估的一种方法或管理制度。2023/2/3——绩效管理——目标管理的实施流程第一阶段：目标的设置组织目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标部门目标2023/2/3——绩效管理——第二阶段：实现目标过程的管理目标管理的实施流程计划实施检查改进P（PLAN）--计划；D（Do)--执行/实施；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动/改进PDCA2023/2/3——绩效管理——第三阶段：总结与评估目标管理的实施流程奖惩升降分析原因总结教训2023/2/3——绩效管理——案例：惠普公司的目标管理法惠普（HP）是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。惠普（HP）提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。在截止至2008年10月31日的2008财年中，惠普（HP）的营业额达1184亿美元。HP在2007美国财富500强中名列第14位。惠普公司的绩效管理是基于目标管理法的，他们的绩效管理流程主要包括以下四个步骤：首先，设定目标（SetObjective），具体做法是：目标的内容要兼顾结果与过程，这是根据岗位职责和公司整体目标，由主管经理和当事者一起讨论确定的。2023/2/3——绩效管理——其次，当事者要自己动手，制订工作计划（BusinessPlan），其中最重要的内容，就是设计阶段性目标（MileStone），提出达成阶段目标的策略和方法。在此过程中，主管者只是指导者和讨论对象，而不会越俎代庖。一个不能对终极目标进行阶段性分解、不能自己选择工作方法的员工，也就难以成长为合格的领导者。第三，定期进行“进展总结（ReviewProgress）”，由主管经理、当事者和业务团队一起，分析现状预期与目标的差距，找到弥补差距、完成目标的具体措施。最后，在目标任务终止期，进行总体性的绩效评估（PerformanceEvaluation），如果没有达成目标，要检讨原因；如果超出预期，或者达成了当初看上去难以完成的目标，则要分析成功的原因，并与团队分享经验。分享成功经验（thebestpracticesharing）是惠普多年来实施的非常有效的一种管理实践。2023/2/3——绩效管理——通过以上四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后要达到的最终目标是：①造氛围(培养绩效文化)②定计划(运筹制胜业绩)也就是确定目标，以及目标的分解和实现途径③带团队(建设高效团队)④促先进(保持激发先进)通过“带团队、促先进”也就是团队和个人的成长。⑤创优绩(追求卓越成果)。实现整个公司的绩效目标是这种目标管理法的最终目的。2023/2/3——绩效管理——目标管理的优缺点个人目标与组织目标一致为控制提供标准，公平利于沟通减少评估中的冲突与紊乱明确的评估准则有利于个人的发展和提高明确需要解决的问题耗时要求主管和员工具备一些制定目标和标准的技能聚焦短期行为受不可控制因素影响2023/2/3——绩效管理——目标管理的难点与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。讨价还价目标变来变去在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。2023/2/3——绩效管理——目标管理的难点不能达成共识销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一年度销售部的销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”2023/2/3——绩效管理——目标管理的难点目标难以量化下属不主动“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？”有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正想法。2023/2/3——绩效管理——注意：任何方法都是为内容服务的，我们不必照搬照套某一组织的成功方法，而应针对本组织特殊性，实事求是，探索出适合本组织的具可操作性的方法；那种为追求形式的完美而忽视实效性的做法，是大错特错的。记住：实用的才是最好的。2023/2/3——绩效管理——绩效评估中常见的误区及其控制晕轮效应趋中趋势

心太软 心太硬（宽厚性）（严厉性）个人偏见/定式像我近因效应（近期行为偏见）政治压力隐含个人理论对比误差指标理解误差盲点从众心理2023/2/3——绩效管理——绩效考核误差的根源不完全不可靠正确的评估A实际绩效B评估绩效时间安排对照效应主管心境情境因素评估者之间不一致方法不一致不适当的绩效定义疲劳心境健康临时的个人因素2023/2/3——绩效管理——景兴达电子公司，半年前，决定实施绩效考评，并采用浮动工资制，浮动工资的多少依据绩效考评结果发放。他们整个公司根据不同的岗位分成“管理人员，技术人员，业务人员”三大类。三类人员分别使用三张不同的绩效考评表，每一张绩效考评表都包含三大方面的指标：工作态度、工作能力、工作绩效，每月考评一次。在第一次绩效考评的那几天，由于指标无法客观衡量，很多人都不知道如何打分，考评结果让人啼笑皆非。在人力资源部的努力下，考评坚持了5个月，基本上是走形式，后来，公司决定取消绩效考评。几个月的绩效考评最终草草收场，不欢而散，变成了一场风波而结束。公司章总和人力资源部杨帆经理都在反思，知道考评有问题，但是，不知道问题出在哪里。1、绩效评估标准不清多年基础数据积累管理者的经验2023/2/3——绩效管理——某员工一个月就迟到了三回，结果都让老板抓住了，你的老板会一想起你，就老记着你迟到三回。这个缺点太亮了，太突出，它就成了一个光晕，把你那些好事儿，经常加班加点工作，还开发了许多新客户，还有很多的创新等，都会被连续迟到这个晕环给罩住，经理的打分就偏了。2、晕轮误差应对策略：工作日志和关键事件，用事实来说话2023/2/3——绩效管理——评估者在对某些有逻辑关系的评估要素进行评估时，使用简单的推理而造成的误差。3、逻辑误差应对策略：实施交叉评估或参考同事评估2023/2/3——绩效管理——出现这种宽厚性误差的原因是：为了激励员工表现自我绩效奖金调离岗位严厉性误差的原因：负激励4、宽厚性错误与严厉性错误应对策略：强制分布法（人数太少不适用）、行为指标和结果指标2023/2/3——绩效管理——如果发现你的员工跟你有哪些共同点，都不爱做家务事，都爱上网聊天，都爱打篮球，都爱游泳等等，这个员工极有可能被你给予很高的评价。因为他像你。在某种程度这是东方人的特点，因为"我"字写出来是什么，是一个圈子。这个圈子非常大。里头包括什么呢？我的儿女、父母、朋友，还包括那些跟我有千丝万缕关系的，哪怕我们只是都爱吃辣椒，这也是相关的，因为像我。5、类似误差（像我）应对策略：越像你的人，越要加以注意，用关键事件法记录2023/2/3——绩效管理——考核人只依据临近期的表现进行评价，而不是从整体上考察整个考核周期内的表现，使得考核结果出现“月晕效应”。6、近期行为误差应对策略：关键事件法。HR提醒部门经理，做好工作日志。2023/2/3——绩效管理——在绩效评价中不敢拉开档次，考核结果集中于中间或两头，其原因在于缺乏绩效评价的相关事实和依据。7、中心化倾向应对策略：正态分布曲线。加强管理者管理技能的培训。2023/2/3——绩效管理——一个部门里，有上司派过来的亲戚，或者为了维护住这个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。这些情况，每个公司都不可避免，给公司造成一种压力这就叫政治压力。这种情况下，给他们打考评，你自己的感觉会下不了手。明明知道他的绩效不好，但不敢打低分，如果给他评一分，评完后老板第二天就会找来，第二天客户也找你，想不想要这单子了？8、政治压力应对策略：不要采用人跟人比，采用自己跟自己的短期目标比。2023/2/3——绩效管理——比如经理想，到公司工作3年的就是比工作1年的强，博士后就是比博士强，本科就是比高中强，这就是定势误区。一定有比博士还强的高中生，一定有初来乍到的比那3年磨洋工的老员工强得多的人。由于这个定势，由于你的刻板印象，这些人的成绩就不会再显示出来了。9、评估者个人偏见应对策略：快到考评期时，脑子里警惕一下，把定式一二三写出来，越到考评时，越要想办法避免这些定势，只能格外地注意一下。2023/2/3——绩效管理——有一个员工表现的特别好、特别优秀，那经理考评分数的时候，会自然而然地，将所有人都比他，这么一个标杆立在这儿，所有人的分数都下降了，因为剩下这些人都比不上他那么光彩。10、对照效应应对策略：用目标管理的方法。通过是否达到其这一年的目标，来考核是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考评方法，而要尽量采用人跟目标比。2023/2/3——绩效管理——杨经理想招一个秘书，在招聘时，面试了十几个女孩子，发现对一个女孩子特别满意，但她有一点缺点，就是稍微有点粗心，你让她打字、写个报告，她经常会打错一个字母或缺半个括号，就这一点缺点，其它方面都特别满意。杨经理一想，哎，我自己也有个缺点就是比较粗心，马马虎虎的，大大咧咧的，我自己都有这个缺点，人谁能没缺点呢，就聘用她吧。事实证明，她在不到三个月的时间里，给杨经理造成了很大的麻烦。因为她粗心，报告不能及时上交，有很多错误要改，做统计数字不准确。她还负责工商保险、养老保险、养老金的统计，错一个数对员工都是100%的损失。事实证明，杨经理的粗心并没有致命，因为她是一个人力资源部的经理，而人力资源部的秘书粗心呢，就变成了一个致命的缺点。看出来的缺点却把它淡化，这个误区就叫"盲点"误区。11、盲点应对策略：职位分析。每个职位有不同的要求，要用职位去衡量人，而不用人比人。2023/2/3——绩效管理——这个部门经理觉得自己部门里头有一个人特别好，想给他打高分，但是这个人偏偏在外头人际关系不怎么样，所以外界的人都说这人不行。这时候经理明明知道他完成了今年的指标，非常优秀，超过了所有的人，但是不敢给他高分，刻意把他的分给拉下来。因为如果给他高分，在别人眼里我就另类了，就与众不同了，是不是这样？12、从众心理应对策略：公平的考评体系，考评者要保持头脑警惕。2023/2/3——绩效管理——迷信自己过去成功的经验迷信明星企业迷信商学院、教科书13、迷信2023/2/3——绩效管理——4.6评估者的选择与培训例：科龙公司的绩效评估者在科龙公司，对员工实施绩效评估的评估者首先是该员工的直接主管，主管对员工的绩效评估的结果是绩效评估报告中最重要的内容。但是，有些部门在对员工进行绩效评估时，还会考虑其他人员的意见，如该员工的同事、下属、内部顾客等，实际上就是所谓的360度绩效评估的方法。此外，员工的自我评价也是绩效评估的一个重要方面，但是在实际工作中，人们发现员工的自我评价不是过高就是过低，但是通过综合各方面的意见，会得到较为理性和客观的绩效评估结果。科龙公司的绩效评估工作主要分三个层面：首先是公司对部长的季度绩效评估。在每个季度结束后，各部门的部长或总监都需要填写《科龙公司干部绩效评估季度评估表》，评估表的内容包括：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。评估的方法是各部门部长或总监先进行自我评价，然后再由公司的总裁或副总裁对自我评价的内容进行评价并填写评语。2023/2/3——绩效管理——其次是各部门部长对科长或分公司经理的绩效进行评估。这个层面的评估实际上是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。部门对科室或分公司的考核每月一次，季度、半年和年度的绩效评估也与当月的月度评估同时进行。再次是科长或分公司的经理对其领导的员工进行绩效评估。这种评估也是每月一次，但评估的指标要相对简单。从科龙公司的绩效评估的实施的层面，我们不难看出，不管是在哪个层面，对员工进行绩效评估的评估者主要是员工的直接主管，如公司总裁或副总裁对部长进行评估，部长对科长或分公司经理进行评估，以及科长或分公司经理对员工进行评估。但是，在科龙公司的一些部门，除了让主管对下属进行绩效评估之外，还会让员工自我、同事、下属或客户对被评估的员工进行绩效评估。在科龙公司，有效的绩效评估还在于有效的绩效沟通。根据每月、每季、每半年或每年的绩效评估结果，各级管理层都会以正式的书面报告来公布评估的结果，而且绩效评估的结果通常与相应的奖惩挂钩。绩效评估的管理者通常会通过绩效面谈的方式，与表现最好的20%和表现最差的10%进行沟通，目的是让好的更好，差的有所改进。2023/2/3——绩效管理——1、评价主体的选择原则：（1）绩效评价主体所评价的内容必须基于所掌握的情况。（2）评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。（3）能将观察结果转化为有用的评估信息。（4）能公正客观地提供评估结果。2023/2/3——绩效管理——评估主体个体间接上级直接上级供应商下属同级自己顾客2023/2/3——绩效管理——不同评价主体的对比2023/2/3——绩效管理——销售秘书的客户关系示意图销售秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件，收发传真、信件，接待来客财务所需数据相应票据差旅安排，会议后勤，其他日常服务2023/2/3——绩效管理——圣诞节礼品小组生产厂家财务部最终客户专卖店营销部经理礼品设计方案礼品需求量销售数据相关票据供货产品与价格信息促销活动与促销品特殊问题解答与解决方案礼品贺卡销售额利润促销方案2023/2/3——绩效管理——2、评估者的培训内容企业人力资源制度的讲解让评估者熟悉评估指标及标准评估者误区的培训培训关于收集绩效信息的方法绩效反馈沟通的培训2023/2/3——绩效管理——3、培训过程中应注意的问题参加的人数过多：不能保证每个人的发言机会，参与意识弱。过少：讨论气氛不热烈，个人分担的费用不经济。2023/2/3——绩效管理——管理者刚刚到任的时候进行绩效评价之前修改绩效评价方法之后在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训与管理技能培训同时进行独立授课：课堂讲授、评价实战训练、反馈实战训练、培训总结具体实施形式培训时间的制定2023/2/3——绩效管理——例：A公司主管考核训练课程2023/2/3——绩效管理——4.7绩效评估周期的确定所谓评估周期，就是指多长时间进行一次考核。从目前的绩效考核实际情况来看，有月度考核、季度考核、半年考核和年度考核四种基本形态，此外，还有周考、日考等个别形态。2023/2/3——绩效管理——考核周期的影响因素行业因素管理层级因素岗位类别因素考核指标类型因素2023/2/3——绩效管理——管理层级因素基层管理者中层管理者高层管理者半年或一年或更长月度或季度月度或季度2023/2/3——绩效管理——岗位类别因素营销人员生产系统内员工售后服务人员技术人员一般为月度或季度，或先进行月度再进行季度考核强调质量和交货期，注重短期、及时的评价尽可能缩短周期2023/2/3——绩效管理——岗位类别因素研发人员职能人员1、按项目阶段概念阶段-计划阶段-开发阶段-验证阶段-发布阶段-生产周期2、按时间周期3、不同的科研人员和团队采用不同的考核方式和周期评价重点在于工作的过程行为而非工作的结果，考核周期适当缩短，并采用随时监控的方式，记录工作业绩状况，以月度考核为主。2023/2/3——绩效管理——考核指标类型因素领导能力、沟通能力、客户服务能力能力短期不能提高，以半年或一年为限数量指标、质量指标、完成率、控制率短期业绩指标积极性、协作性责任性、纪律性往往直接影响到工作的产出，考核周期应该缩短业绩指标能力指标态度指标2023/2/3——绩效管理——设置考核周期的方法累积法：把若干个业绩周期累积在一个月或者一个季度进行考核等同法：业绩