第四章组织职能-组织人员配备与组织文化

一人员配备及其原则一、人员配备的基本要求1、应能满足组织的需要2、应考虑到组织成员的需要二、人员配备的工作内容1、人力资源规划：确定人员需要的种类和数量2、招聘与甄选：选配合适的人员3、培训与考核：使人员适应发展需要三、人员配备的基本原则1、因事择人，适应发展原则(因事择人原则)2、因材适用，客观公正原则(因材适用原则)3、合理匹配，动态平衡原则(用人所长原则，人事动态平衡原则)(稳定的能级结构应是正立三角形)二人力资源规划一、人力资源规划过程1、评价现有的人力资源配备情况2、评估未来的人力资源需求3、制定相应的人力资源规划二、人力资源规划的内容1、人力资源补充计划：退休、辞职、解雇等2、人力资源调配计划：晋升、降级、轮岗、换岗3、人力资源开发计划：培训4、员工职业发展规划：员工职业发展规划人员统计信息工作岗位组织发展信息组织的发展目标员工的可能变动其他方面的因素职业生涯发展的阶段及其特点个人的职业生涯将经历5个阶段：摸索期、立业期、生涯中期、生涯后期和衰退期，每个阶段都有其特点。

1.摸索期——对于大多数人而言，职业生涯摸索期是指从学校毕业到步入工作岗位这段时期。——幻想期。

2.立业期——立业期是指员工找到第一份工作开始到三十多岁第一次体验工作经历为止。——适应期。

3.生涯中期——是指面临第一次严重的职业危机开始一直到走出困境为止的一段经历。——挫折期。

4.生涯后期——生涯后期是指经历了中期考验之后一直到退休这段时间。——成熟期。

5.衰退期——职业的选择如何才能选择正确的职业呢?至少应考虑以下几点：

(1)性格与职业的匹配。

(2)兴趣与职业的匹配。

(3)特长与职业的匹配。

(4)内外环境与职业相适应。霍兰德的个性类型与职业范例类型个性特点职业范例

现实型——偏好需要技能、力量、协调性的体力活动；害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际----机械师、装配线工人

研究型——偏好需要思考、组织和理解的活动；分析、创造、好奇、独立----生物学家、经济学家、数学家、新闻记者

社会型——偏好能够帮助和提高别人的活动；社会、友好、合作、理解-----社会工作者、教师、临床心理学家

传统型——偏好规范、有序、清楚明确的活动；顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性----会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员。

企业型——偏好那些能够影响他人和获得权力的活动；自信、进取、精力充沛、盛气凌人----法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主。

艺术型——偏好需要创造性表达的模糊，且无规则可循的活动；富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不实际-----画家、音乐家、作家、室内装饰家。帕金森定律

英国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，阐述了机构人员膨胀的原因及后果。一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请辞职，把位置让给能干的人。第二是让一位能干的人来协助自己工作。第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利。第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手：看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。三人员的招聘与甄选招聘需求确定招聘机构分析招聘信息制订招聘方案选择招募途径发布招聘信息接受应聘人员审查申请资格组织申请测试确定录用名单订立聘用合同招聘计划的制定(一)员工招聘的来源与方法一般来讲，组织可以通过以下几种渠道来获取必要的人力资源。

——广告应聘者。

——员工或关联人员推荐。

——职业介绍机构推荐。

——从外单位挖人才

——其他来源。组织大致可通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺：外部招聘优势：具备难得的“外部竞争优势”。有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。能够为组织输送新鲜血液。局限性：外聘者对组织缺乏深入了解。组织对外聘者缺乏深入了解。外聘行为对内部员工积极性造成打击。内部提升的优点与局限优点：有利于调动员工的工作积极性。有利于吸引外部人才。有利于保证选聘工作的正确性。有利于被聘者迅速展开工作。局限性：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。可能会引起同事之间的矛盾。(二)员工招聘的程序与方法

(1)制定并落实招聘计划

(2)对应聘者进行初选

(3)对初选合格者进行知识与能力的考核

①智力与知识测试

②竞聘演讲与答辩③案例分析与候选人实际能力考核

(4)选定录用员工

(5)评价和反馈招聘效果(三)选聘工作的有效性分析所谓有效性是指员工选聘时所选用的各种凭证，诸如招聘表、测验、面谈或背景考察，必须有效，并且这些凭证和员工实际绩效之间要有某种相关性。

(1)招聘表

(2)书面测试

(3)绩效模拟测验

(4)面谈记录

(5)背景调查

(6)体检提示：人的三种类型管理型——德才兼备口能言，身能行，能起到模范带头作用。有强烈的事业心，有特殊的专业知识，有远大的理想。收入小于贡献。占员工总数的3-5%出力型——有德，才能稍差。身能行口不能言。工作卖力，但缺乏主动性。无开拓能力。收入等于贡献。占员工总数的90%。心离型——有些才能，缺少道德，工作不专心，牢骚满腹，经常违反纪律。收入大于贡献，与组织形似心离。组织应当将其清除出去。占员工总数的3-5%。四人员的考核与培训一、人员的考核(一)考核的目的和作用1、保证组织目标的实现2、促进员工的成长3、为人事晋升和公平奖惩提供客观的依据(二)考核的基本步骤1、组建考核机构2、制定考核方案3、编制考核表4、确定考评者5、培训动员6、了解被考评者的工作情况7、对被考评者进行评价打分8、汇总考评结果9、反馈考评结果10、运用考核结果二、人员培训培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标．

1.补充新知识，提炼新技能

2.全面发展能力，提高竞争力

3.转变观念，提高素质

4.交流信息，加强协作(一)人员培训的目标(二)人员培训的方法

1.新来员工的培训

2.在职培训

3.离职培训

依据培训的目标和内容不同，培训又可分为以下几种形式：

1.专业知识与技能培训

2.职务轮换培训

3.提升培训

4.设置助理职务培训

5.设置临时职务培训五组织文化的概念组织文化的概念：广义的文化：人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化：社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机构、行为方式等物化的精神。组织文化：组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和19六组织文化的特征组织文化具有以下几个主要的特征：20组织文化的特征发展性相对稳定性超个体的独特性融合继承性七组织文化的结构一般认为组织文化有三个层次结构：潜层次的精神层指组织文化中的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态表层的制度系统又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和显现层的组织文化载体又称物质层，指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分21八组织文化的功能与塑造组织文化的功能（以企业为例）：导向功能：包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。凝聚功能：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。约束功能：企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。22激励功能：企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。组织文化的形成：管理者的倡导组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”预期社会化是个体为成功地扮演所期望的社会角色而获得社会价值观、社会行为规范和知识、技能的过程。十组织文化的功能与塑造组织文化的塑造需要经过以下几个过程：241选择合适的组织价值观标准2强化员工的认同感3提炼定格4巩固落实5在发展中不断丰富和完善

美国和日本同类企业文化的比较

1.

自我和他人

美国人认为，应该表现个性，有明确、独立的自我意识；而日本人则让自己成为群众中的一员。美国人强调与他人分离，努力保持自己的身份；而日本人则强调与他人的联系和互惠。美国人认为，自我是可信赖的一个支撑力量；而日本人则认为，自我并不是可依赖的一个支撑力量，而是应该依赖朋友、同事和亲属

2.

相互依存

美国人非常重视独立、自主，常常导致独立和敌意现象。日本人认为，独立具有消极意义，而强调依赖、耐心、小心、判断、注意细节。美国管理人员如果太与别人相互依存，即可能被认为是