第5讲战略分类与内容

2023/2/41战略管理与组织行为2023/2/42引子中国虽然有许多彩电企业，但其产品类别、营销策略等都差不多是一个模式，正如有位外国专家评论中国彩电业时说：“中国实际上只有一家彩电企业。”当一家彩电企业举起高科技大旗时，其他企业就闻风而动，似乎企业只要与高科技沾边就能无往不胜。一会儿数字技术，一会儿环保技术，给消费者的印象是：大同小异。因此难以获得消费者的长期青睐。

2023/2/43第五讲战略类型与内容2023/2/44学习目标战略经营领域分析与成长战略生命周期法、BCG矩阵、麦肯锡矩阵常见的三种竞争态势迈克尔·波特的一般性战略密集增长战略（加强型战略）多元化增长战略一体化增长战略稳定型战略收缩战略收购与兼并战略联盟战略2023/2/45战略管理的基本过程现行战略宗旨目标任务识别战略环境分析战略决策发现机会威胁战略实施战略评估重估宗旨目标战略地位分析识别优势劣势2023/2/46企业与战略企业战略是由各个方面的战略组成的,一个企业有其总战略,也有其职能部门战略和工作领域的分战略，从而形成一个具有层次结构的战略体系。公司层战略：确定企业的经营范围。业务层战略：在选定的业务领域中如何进行竞争，以获取超过竞争对手的竞争优势。职能层战略：公司层战略和业务层战略在各部门的落实。2023/2/47企业与战略不同行业和不同类型的企业,由于企业实力不同,生产特点不同,环境条件不同,内部结构与人员素质不同,以及技术水平不等,各个企业的战略应该不一样。但企业的构成要素大致相同,按照这些要素,然后根据本企业的特点和条件,研究和确立适合自己的战略类型,即确定企业前进的总体行动纲领

无论世界500强还是100强企业都可能会衰败、破产、被兼并，为什么？学习目标：有哪些基本的战略类型，它们适合什么样的企业。2023/2/48企业战略的主要构成因素⑴事业领域（战略经营领域）:即确定和分析企业所经营的产品和市场范围；⑵成长方向:说明企业现有产品与市场结合的状况,以及今后企业产品的发展方向与市场的移动方向,从而引导企业今后经营活动的走向。⑶竞争态势与优势,包括同行业竞争、潜在产品、替代产品、供应商和购买者的竞争分析,以及企业的优势分析来保持和发挥优势，甚至创造新的优势；⑷资源配置和协调,这里的资源包括人、财、物、时间和信息。2023/2/491－1、需求、技术生命周期和战略经营领域如何确定战略经营领域？需求：某种需求和满足技术生命周期：需求的技术从产生到衰退的过程。对经营战略的影响：1.整个周期的影响；2.周期阶段的影响；3.技术更新的影响。战略经营领域的意义：撇开现有经营结构和产品，以社会需求和技术进步为依据，对企业经营领域和相关经营领域进行划分。2023/2/410需求、技术生命周期曲线技术1技术2社会需求需求量及销售额时间EG1G2MD2023/2/411生命周期的阶段对经营战略的影响

萌芽期加速成长期

减速成长期成熟期衰退期国内市场国际市场重创新重差异重细分重价格重效率第三层面第一层面第二层面2023/2/412战略经营领域细分细分的要求：1.跳出原有产品和生产线；2.根据战略经营领域的决定因素来描述其特点；3.战略经营领域的数目应尽量少。细分的逻辑程序：

需求－技术－顾客类型－地理环境2023/2/413战略经营领域细分的实例社会需要：信息处理技术：计算机技术:输入、存储、处理、输出〖显示、打印（针打、激光、喷墨热敏）〗顾客类型：办公自动化；数据控制；图象处理；数据传递；家用等。地理环境：美国、北美、南美、西欧、北欧、东欧、亚洲、非洲等。2023/2/4141－2、业务组合分析方法－波士顿(BCG)矩阵

需求增长率相对市场占有率高低高低问号question明星star金牛cashcaw瘦狗dog2023/2/415麦肯锡矩阵－通用电器矩阵战略经营领域吸引力高中低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资2023/2/4162、企业的几种可能的战略成长方向企业实力行业吸引力强中弱大逐步扩张维持投入资金中快速扩张逐步退出小维持回收资金快速退出2023/2/4173、战略态势战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（StrategicBusinessUnit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。总的说来，企业及其战略业务单位可以采用四种战略态势：增长型战略54.4%；稳定型战略9.2%；紧缩型（收缩型，防御型）战略7.5%；混合型战略28.7%。2023/2/4183.1增长型战略增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力。主要包括：一般竞争战略密集增长战略（加强型战略）多元（样）化增长战略一体化增长战略（一体化战略）跨国经营战略2023/2/4193.1.1波特三种通用竞争战略没有一家企业能够成功地通过为所有的人做所有的事达到超水平的绩效。管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略。[美]迈克尔·波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种‘一般竞争战略’可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略”。

差别化总成本领先

集中（专一化）战略战略优势战略目标独特性低成本地位全产业范围仅特定细分市场2023/2/420成本领先战略成本领先战略

，又称低成本战略，是指企业努力做行业中的成本领先者。要求企业必须有较高的市场占有率。这里的低成本并非放弃质量和服务。一个低成本生产者必须发现和挖掘所有的资源优势。采用成本领先战略，意味着企业可以通过其低成本地位来获得持久的竞争优势，从而成为行业中高水平的经营单位。低成本市场占有率更新装备高额收益2023/2/421案例：沃尔玛的成本领先战略美国沃尔玛（wal-mart）连锁店公司是美国最大的也是世界上最大的连锁零售商。1962年沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的罗杰成立了第一家沃尔玛门店，1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198112亿美元，荣登世界500强的冠军宝座。沃尔玛每十年上一个新台阶，最终在其第一家沃尔玛门店成立40年后，坐上了令世界无数企业仰慕的头把交椅。沃尔玛能够取得今日的成就，其中一个重要原因就是成功地实施了成本领先战略。沃尔玛把节约开支的经营理念作为实施成本领先战略的先决条件，将其物流循环链条作为实施成本领先战略的载体，利用发达的高科技信息处理系统作为成本领先战略实施的基本保障。即：在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，使其流通成本降至行业最低，商品价格保持在最低价格线上，然后利用成本优势打开市场，扩大市场份额，最终取得同等市场条件下的超平均利润，成为零售行业成本领先战略的经营典范。2023/2/422案例：沃尔玛的成本领先战略仅从物流循环链条的各个点上看沃尔玛是如何实施成本领先战略的。

（一）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本

1.直接向工厂购货方式。很多商家采取的是代销的经营方式，以规避经营风险，沃尔玛却实施直接买断购货政策，而且对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法。沃尔玛的平均应付期为29天，竞争对手凯玛特则需45天。这种购货方式虽然使沃尔玛需要冒一定的风险，但供应商的利益得到了保护，大大激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性，赢取了供应商的信赖并同供应商建立起友好融洽的合作关系，从而保证了沃尔玛的最优惠进价，大大降低了购货成本。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛实行向生产厂家直接购货的策略，使采购成本降低了2%~6%。2.统一购货方式。沃尔玛采取中央采购制，尽量由总部实行统一进货，特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品，如可口可乐、柯达胶卷等，沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同，由于数量巨大，其获得的价格优惠远远高于同行，形成他人无法比拟的低成本优势。3.辅助供应商减少产品成本方式。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。

2023/2/423案例：沃尔玛的成本领先战略（二）存货环节采取建立高效运转的配送中心以保持低成本存货

配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。为提高效率，配送中心内部实行完全自动化，所有货物都在激光传送带上运入和运出，效率非常高，平均每个配送中心可同时为三十辆卡车装货，并可为送货的供应商提供135个车位。配送中心的高效运转使商品在配送中心的时间很短，一般不会超过48小时。这种建立配送中心的方法，大大提高了库存周转率，缩短了商品储存时间，有效避免了公司在正常库存条件下由各店铺设置仓库所付出的较高成本。在沃尔玛各店铺销售的商品中，87%左右的商品由配送中心提供，库存成本比正常情况下降低了50%。

2023/2/424案例：沃尔玛的成本领先战略（三）在运输环节，沃尔玛自身拥有车队，有效地降低了运输成本

在整个物流链条中，运输环节是最昂贵的部分，如果运输车队省下的成本越多，那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效率，沃尔玛采取了自身拥有车队的方法，并辅之全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货，仅需2天，而竞争对手需要4至5天才能实现补货一次。据沃尔玛自己的统计，沃尔玛的商品运往商店的成本，即进货费用占商品总成本的比例只有3%，而竞争对手则需要4.5%~5%。这就保证了沃尔玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利润。

2023/2/425案例：沃尔玛的成本领先战略（四）日常经费管理环节进行严格控制

沃尔玛对于日常费用的控制可谓达到了极点，在行业平均水平为5%的情况下，沃尔玛整个公司的管理费用仅占公司销售额的2%。为维持低成本的日常管理，沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施。如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰，店铺装修尽量简洁，商品采用大包装，减少广告开支，鼓励员工为节省开支出谋划策等等。另外，沃尔玛的高层管理人员也一贯保持节俭作风，即使是总裁也不例外，首任总裁山姆与公司的经理们出差，经常几人同住一间房，平时开一辆旧二手车，坐飞机也只坐经济舱。可以说，沃尔玛一直想方设法从各个方面将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平，这就使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本管理优势。

2023/2/426案例：沃尔玛的成本领先战略启示

（一）找准适合的竞争战略并加以正确实施

沃尔玛对于自己的经营对象非常清楚，它既不是产品也不是市场，而是成本。只有成本领先才是市场竞争取胜的关键。基于此，沃尔玛确立了成本领先的竞争战略并进行了正确实施。（二）全员全过程参与成本领先战略的实施

成本领先战略的实施涉及到企业的方方面面，因此不能只寄希望于企业当中的某一个环节或某一个部门，而是要求全员参与到成本控制中去，进而营造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本领先战略为中心的企业文化，使一切行动和措施都围绕这个核心开展。

（三）及时与供货商结算货款，取得供货商的信任与合作，实现双赢

目前，我国一些零售商由于自身经营不善长期拖欠供货商货款，或者为了提高自身的利润采取了向前压榨供货商利润的方式，如向供货商收取进场费、上架费、服务费等等，使供货商叫苦不迭，严重影响了供货商的利益根本谈不上双赢。

（四）由于真正做到成本领先，故能对消费者真正实施“天天平价，薄利多销”，博得消费者的高度信任

2023/2/427差异化战略差异化战略

，寻求在行业中与众不同。差异化主要体现在高超的质量、卓越的性能、周到的服务、创新的设计以及独特的市场形象。其产品被客户认为极有价值、独一无二的，差异化将自己和竞争对手区分开。1．思维差异2．功能差异3．质量差异4．品牌差异2023/2/428案例：西南航空公司－－创造差异性航空公司的通常做法：提供全面服务的航空公司。为了到达多个目的地并方便转机的乘客这些航空公司经常采用以几个大机场为中心的枢纽辐射系统。此外，为了吸引那些希望旅途更舒适的乘客，它们还提供头等舱或商务舱服务。考虑到那些需要转机的乘客，他们在航班安排上做出了调整，并且提供行李代运和转运服务。而对于那些需要长时间飞行的乘客，它们还会提供餐饮服务。2023/2/429案例：西南航空公司－－创造差异性西南航空公司的做法：战略定位：“西南航空公司为那些对价格和方便性相对敏感的乘客服务”。西南航空公司对自己所有的运营活动进行了精心的设计，一切都以低成本和便捷性为中心。由于飞机停靠在航站楼的周转时间只有短短15分钟，因此西南航空公司飞机的飞行小时数就比竞争对手更多，可以用更少的飞机提供更多的航班。西南航空公司不提供餐饮、指定座位、联运行李托运或高级舱位服务。不仅如此，它还在登机口设立自动售票处，鼓励乘客跳过旅行社直接购买西南航空公司的机票，这样就省下了一笔佣金。另外，全公司整齐划一地选用波音737客机，从而大大降低了维护成本。2023/2/430案例：西南航空公司－－创造差异性西南航空公司的战略优势：西南航空公司的战略正是建立在这样一套特制的运营活动基础之上，这样的战略定位不仅独一无二，而且也给公司带来了巨大的价值。在西南航空公司服务的航线上，无论是成本还是便捷性，提供全面服务的公司都无法与之比肩。2023/2/431集中战略集中战略

，在某一细分市场上寻求成本领先或差异化。这种战略以“在行业内很小的竞争范围内作出选择”为基础，实施这种战略的企业选择行业内的一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先的竞争对手。有两种表现形式：成本集中战略，即企业在所处的目标市场中寻求低成本的优势；差异化集中战略，即寻求企业在目标市场中的独特的差异化。2023/2/432案例：联合利华的集中化集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，2004年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。

2023/2/433案例：联合利华的集中化联合利华还将食品零售营销网络转包，实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。

集中化是经营智慧的突出体现。企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。2023/2/434波特五力模型与一般战略的关系

行业内的五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略集中战略进入障碍具备杀价能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入买方侃价能力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力供方侃价能力更好地抑制大卖家的侃价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方进货量低，供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁行业内对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求2023/2/435三种战略的不同要求战略类型对技能和资源的一般性要求对组织的一般性要求成本领先战略·持久的资本投入和取得资本的途径；·工程流程管理技巧；·严格的劳动监督；·易于制造的产品设计；·低成本的营销渠道。·严格成本控制；·频繁、详细的控制报告；·结构严谨的组织和责任；·基于严格控制的定量化目标的激励。差异化战略·较强的营销能力；较高的工艺设计水平；创造性视野和魄力；强大的研发能力；在质量和技术方面享有较高的声誉；作业的技能传统或从其他行业吸取技巧形成的特色组合；营销渠道的强力配合。·研发及营销的有力协同；·用主观评价和激励取代定量目标；·吸引人力资源的政策、文化和氛围。集中战略·针对特定战略目标的以上各政策的组合针对特定战略目标的以上各政策的组合2023/2/4363.1.2密集增长战略密集增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。密集增长战略主要有三种形式：市场渗透市场开发产品开发战略增长方向

产品市场

现有产品新产品现有市场新市场市场渗透市场开发产品开发全方位创新2023/2/4373.1.3多元化增长战略多元化增长战略是相对于集中化、专业化增长战略而言的一种常用战略。小野丰广《日本企业战略和结构》：若一个公司的产品的用途有限，那么这个公司就是一个专业化公司。若一个公司的产品的用途多种多样，它就是一个多元化公司。高尔特《美国产业的多元化经营和一体化》：多元化是个别企业供给市场不同的产品和劳务的增多。

分为三种基本类型：技术相关产品战略（集中多元化经营)市场相关产品战略（横向多元化经营）非相关产品战略（混合多元化经营）2023/2/438多元化增长战略的类型1、技术相关产品战略技术上相关的产品群的销售额大于企业总额的70%。如：美国电话电报公司以1200亿美元收购有限电视公司，以便使美国人通过电缆而不是电话线上网。

2、市场相关产品战略市场相关的产品群的销售额大于企业销售总额的70%。如宝洁公司的牙刷、牙膏、清洁剂、家用物品、化妆品都是市场相关的。3、非相关产品战略每种产品的销售额、市场相关产品群、技术相关产品群的销售额均低于企业销售总额的70%。例如首钢，其经营范围涉及钢铁、电子、船运、金融、机械等行业。2023/2/439多元化(diversification)战略类型1.低度多元化单一产品战略:95%以上的销售总额来自同一产品优势产品战略:70-95%的销售总额来自同一产品2.中等程度多元化技术相关产品战略:主要产品销售总额低于70%,但技术上相关联的产品群的销售额大于70%。市场相关产品战略:主要产品销售总额低于70%,但市场相关联的产品群的销售额大于70%。市场技术相关产品战略：市场和技术相关产品群销售额大于70%，产品在技术,生产,渠道等方面具有一定联系。3.高度多元化非相关产品战略:主要产品销售总额低于70%,而且不同产品之间没有任何联系AABABCABCABC多元化与经济效益单一或主导产品经营相关多元化经营非相关多元化经营多元化程度经济效益2023/2/441多元化增长的战略目标与关键条件由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段有着不同的多元化战略目标。根据国内、外案例研究，有下列6种：

战略目标关键条件1战略性行业转移现有行业逐步衰退2战术性发展新行业吸引力大3范围效应少量投入可进入新行业4提高或获取核心能力拥有核心能力/市场关联度高5分散风险现有行业市场/技术变化大6追求成长现有市场饱和/产品竞争力2023/2/442例一家公司生产电视机、电冰箱、洗衣机等各种产品而统一于家电市场。一家公司生产收音机、录音机、电视机等以电子技术为基础而统一于家电市场。美国杜邦化学公司除经营化学产品外还经营摄影器材、印刷设备、生物医学产品等。2023/2/4433.1.4一体化增长战略一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围，主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。一体化，特别是纵向一体化是企业确定最佳经营范围时要涉及的核心问题之一，它主要涉及“交易费用”在决定企业边界以及企业内、外部关系时的作用。具体说一体化战略包括：横向一体化和纵向一体化纵向一体化包括：前向一体化和后向一体化反一体化战略的出现（外购、外包、OEM）2023/2/444后向一体化通过资产纽带或契约方式企业与输入端企业联合形成一个统一的经济组织。葡萄酒厂为了保证葡萄的质量，自己拥有葡萄园，并控制葡萄亩产量不得超过350公斤，不得用农药和化肥。卷烟厂自己种一部分烟叶罐头厂自己养猪、养鸡光明乳业意识到奶源是其价值链中的关键环节，先后在内蒙古呼伦贝尔草原和黑龙江富裕建立了两个奶源基地合资企业，为公司提供丰富的奶源基础。2023/2/445前向一体化通过资产纽带或契约方式企业与输出端企业联合，形成一个统一的经济组织。当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。可口可乐公司发现决定可乐销售量的不仅仅是零售商和最终消费者，分装商也起了很大作用时，于是不断地收购国内外分装商，并帮助它们提高生产和销售效率。越来越多的制造商借助互联网和直销队伍直接销售自己的产品。实施前向一体化战略的有效方式：特许经营2023/2/446横向一体化通过资产纽带或契约方式，企业与竞争对手的企业联合，形成一个统一的经济组织。当许多企业对自己同时经营许多不相干业务的能力表示怀疑时，它们就开始谋求与竞争者的合并，或扩大自己的同类业务能力。同行业并购美国波音公司与麦道公司合并太平洋贝尔电话公司与纽约－新英格电话公司合并同类企业的战略联盟2023/2/447原材料供应零部件供应原材料生产机器设备生产零部件生产产品/工艺研究、开发运输机器供应生产企业竞争性产品经销生产经销补充性产品运输市场信息维修服务副产品后向一体化横向一体化前向一体化2023/2/448案例美国钢铁公司创始人卡内基18岁时只是铁路公司的电报员，后来决心创办钢铁工业。第一步投资入股生产铁轴的科劳曼公司，接着他控制了这家公司，并购进一家铸造公司的股份，成立铁桥公司。当看到国内铁轨需求不断增长时，他立即投资建立炼铁厂“托马斯”钢铁工厂。进入20世纪，卡内基面临严重的竞争，金融大王摩根联合其他钢铁公司不再购买他的钢铁进行加工处理，在这生死存亡的关头，他建造了一座庞大的钢管厂，使公司生产的钢铁有了出路。再后来，当铁路公司不再和他合作的时候，他决定用他的钢铁生产铁轨，并铺设铁路，打算连接成为全国第一条横贯新大陆的铁路，狠狠打击铁路业，摩根不寒而栗，最终和卡内基合并，形成一家巨大的公司——美国钢铁公司。2023/2/4493.1.4企业跨国经营战略在两个以上国家的实体组成的公营、私营或混合所有制形式的企业。在一个决策体系中运营，通过一个或一个以上的决策中心实施其相吻合的政策和共同的战略。各实体通过所有权或其他形式相连接，从而一个或更多的实体可以对其他实体的活动施加有效的影响，特别是与其实体分享知识、资源和责任。跨国公司的实力：跨国公司自20世纪80年代以后有了很大发展，一批最大的跨国公司富可敌国，如当年埃克森美孚石油公司以630亿美元的增加值，排名位于全球第45大经济实体，高于巴基斯坦。2023/2/450跨国案例埃克森美孚公司是世界领先的石油和石化公司，由约翰·洛克菲勒于1882年创建，总部设在美国—得克萨斯州—爱文市。埃克森美孚通过其关联公司在全球大约200个国家和地区开展业务，拥有8.6万名员工，其中包括大约1.4万名工程技术人才和科学家。埃克森美孚公司是世界最大的非政府油气生产商和是世界最大的非政府天然气销售商；同时也是是世界最大的炼油商之一，分布在25个国家的45个炼油厂每天的炼油能力达640万桶；在全球拥有3.7万多座加油站及100万个工业和批发客户；每年在150多个国家销售大约2800万吨石化产品。公司连续85年以上获得3A信用等级，是世界上保持这一记录为数不多的公司之一。在《财富》杂志年度美国最大上市公司排名名单中，暴涨的能源价格把埃克森-美孚推到了2006财富500强的首位。是全球第一家市值超过4000亿美元的公司。截止到2011.8.11日，苹果公司市值为3372亿美元，埃克森美孚暂时降至第二位，为3308亿美元。2023/2/4513.1.4企业跨国经营战略国际化方式：商品出口、技术转让、合同安排、直接投资、兼并——一般选择在产品成熟阶段一家公司可以在世界范围内选择最优竞争力的国家完成从研发到售后服务各个环节，而不必在同一个地方完成价值链的各项职能。譬如：美国（硅谷计算机，犹他州的软件、内布拉斯加州的电信、新英格兰地区的医药等）的研发与市场销售；新加坡和荷兰为高附加值基地；意大利为设计基地；印度、菲律宾和中欧为软件基地；中国、东亚、墨西哥为制造基地。最终优势：价值链最优——耐克2023/2/4523.1.5收购与兼并（并购）收购：指一家大公司购买了一家小公司，或者相反。兼并(合并)：指两个规模相当的实体合并为一个企业。接管：当收购或合并不是出自双方共同的意愿时，可以称之为接管或敌意接管。（恶意并购）杠杆收购（LBO）：指收购方以目标公司资产作抵押，通过大规模的融资借款对目标公司进行收购。收购成功后在用被收购公司资产和收益来偿还本息。这种创新的债务观使“蛇吞大象”的现象得以实现。管理层收购（MBO）：有本企业管理层发起的杠杆收购，即：通过融资购买股东手中的股票，主要目的是抵制恶意收购。2023/2/453为什么要并购扩大企业对市场的控制能力，减少竞争对手实现多样化经营，开拓新的行业和市场降低进入壁垒和企业发展危险，尤其对于跨国公司，建立海外销售渠道、了解市场、顾客需求、获取经验。有利于发挥经营协同效应。通过规模的迅速扩大，增强企业竞争优势研究发现，大约半数的兼并给股东带来了负效益。2023/2/454案例：联想收购IBM个人电脑部门2004年12月8日，联想集团有限公司召开新闻发布会，宣布收购IBM公司PC业务部门。此次联想收购IBM公司的PC业务部门的实际交易价格为17.5亿美元，其中含6.5亿美元现金、6亿美元股票以及5亿美元的债务。联想将通过公司内部现金和向银行贷款来筹集现金。在股份收购上，联想以每股2.675港元，向IBM发行包括8.21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。本次收购完成后，联想将成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿进入世界500强企业。新公司管理层的安排是IBM高管沃德出任联想集团CEO，杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。新联想总部设在美国纽约，员工总数达19000人，（约9，500来自IBM，约10，000来自联想集团）。在北京和罗利（美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心。新公司的股权结构为中方股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。2023/2/455案例：联想收购IBM个人电脑部门收购之后，IBM的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户融资能力都将为新公司提供支持。1.联想将拥有“Think”品牌，同时根据合约将在5年内有权使用IBM品牌；2.更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商IGS将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的IT融资公司IGF将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商；3.联想将成为IBM首选的PC供应商，并且可以利用IBM的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖；4.联想可以获得世界级的领先科技，提高核心竞争力。将拥有Think系列技术。并且拥有美国罗利、日本大和以及中国三个研发中心；5.联想将拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品；6.双方管理层共同组建全球一流管理新团队，实现更高效的运作。2023/2/456案例：联想收购IBM个人电脑部门北京时间2004年12月9日，联想集团在宣布收购IBM全球PC业务后在香港联交所复牌首日交易，开盘股价上涨6%并一度提升至2.875港元之后，联想股价出现大跌起落，最低达到2.475港元，跌7.5%。报收于2.575港元，跌0.1港元，跌幅3.738%。当日成交量1.39亿股，成交金额3.62亿港元。从收购后的股市反应情况看，市场对联想此举的前景并不乐观。联想面临着许多困难的后续工作。正如新联想的董事长杨元庆当时所说：”我现在关注最多的就是整合能不能顺利进行，关注IBM那边的客户能不能保留，关注那边的员工能不能保留，我们整合既定的目标是否能够实现，文化是不是能够很好的磨合，这大概是我现在最关心的问题。”

2023/2/4573.1.6战略联盟战略是指两个或两个以上的企业为了一定的目的，通过一定方式组成的网络式的联合体。是一种组织制度的创新。组建战略联盟的动因主要包括：增强自身实力、扩大市场份额、迅速获取新技术、进入国外市场和降低风险。战略联盟的主要形式有：合资经营（相互持股）、合作经营（研发协议、定牌生产、特许经营、相互销售等）等。现代，越来越多的跨国公司走上战略联盟的道路，改变了传统的公司边界，也改变着世界的竞争格局。当前，国际竞争已不再是公司之间的竞争，越来越呈现出集团竞争的态势。因此，能否正确认识战略联盟，恰当利用，提高企业竞争力，直接关系到公司的生死存亡。2023/2/458战略联盟的本质战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益，形成企业间的竞争性合作联合体。战略联盟的动力在于：1．降低交易费用2．促进大市场营销特别是跨国经营3．避免“过度竞争”，两败俱伤2023/2/459如何结成战略联盟一般体现为联盟各方签订某种协议，这些协议可以根据产权状况分为两大类：一类是涉及产权关系的协议：合资、相互持股、平衡投资。（合资经营）——股权式战略联盟另一类是不涉及产权关系的协议：许可证协议、R&D合作、联合营销、资源供应协定、品牌联盟和特许经营等。（合作经营）——契约式战略联盟确定合作战略后，通常有三种常见的合作方式：1．先合作后竞争2．边合作边竞争3．对内合作、对外竞争2023/2/460企业战略联盟伙伴的选择兼容性（compatibility）公司规模、能力、战略、文化、组织运营管理能力（capability）评估每一位潜在合作对象的优点与缺点投入（commitment）联盟的意愿与退出壁垒2023/2/461举例1：ECR与经销商联盟的新战略近年来，在美国、日本等国的流通领域，出现了一种新的战略联盟“ECR”（EfficientConsumerResponse），即“高效率的消费者反应”，它是一种与经销商建立伙伴关系的战略联盟。ECR以满足消费者为出发点，生产者、批发商、零售商通力合作，使生产者对消费者的需求作出快速而有效的反应，为消费者提供高价值的商品或服务。即“产—批—零”结盟战略。2023/2/462举例2：品牌联盟：OEMOEM(OriginalEquipmentManufacture)，翻译：原始制造商，即“原厂委托制造”模式；什么是OEM？在OEM模式中，委托方和受委托方承担不同的责、权、利，委托方将自己的知识产权（专利、专有技术、品牌等）授权给受托方生产、受托方按定单生产加工，产品必须标有委托方的品牌标志，收益按各自资源实力进行分配。在什么条件下可用OEM模式

？OEM适用于那些劳动成本低廉、生产技术熟练性较强的企业与拥有产品设计开发、市场营销等优势的企业之间的合作。思考：对被委托方企业采用OEM模式有哪些优点?2023/2/463举例3：特许经营:网罗盟友共同发展什么是特许连锁经营（特许连锁）（FranchiseChain）特许经营又称合同连锁、加盟连锁、契约连锁。据国际特许经营协会所下定义：特许连锁经营是指：“一种持续的关系，在这种关系中特许总部提供一种被经许可的商业经营权，并在组织、训练、商品计划和管理上提供援助，以作为从加盟者处获得报酬的回报”。特许经营的核心是特许权的转让。特许权的转让方是加盟总部，接受方是加盟店。总部转让的特许权一般包括商标、专利、商业秘密、技术秘密、经营诀窍等无