地产集团2015年度报告

12016年1月地产集团2015年度工作报告2目录2015年经营概况1当前存在的不足2016年工作目标2332015年经营情况13

15年是地产集团多项目、多业态、跨区域发展的一年，是组织管控不断完善的一年。去年销售收入27.5亿，位列本地第十四名，销售面积35.5万平，位居前十名，在本土房企中逆势崛起，崭露头角。4**地产—销售面积十四位5**地产—本市销售金额第十位6整体经营情况1315年自主开发在建项目共八个，已获取土地1239亩，总规划面积214万方，在建面积132万方，已竣工面积52万方；储备项目三个，储备土地面积2585亩；代建项目二个，在建面积10.2万方。

**地产逆势崛起，打造由单项目到多项目、多业态、跨区域的开发局面7项目经营情况tj项目效果图项目1从刚需大盘向品质大盘过渡，实现10.8亿签约额，2号、1号地块分别于15年6月、12月实现交房，代建的**小学于15年7月正式招生，6号地块小高层经过价值挖掘，以洋房形象重新定位，实现成交均价6850元/平，成为区域价值标杆。调整了8号地产品定位，使产品更加合理。8项目经营情况产业园效果图产业园项目以“企业公馆”形象面向市场，实现首期认购1.46亿，确定建设中日韩服务贸易示范园区。根据北区的销售情况对南区产品定位进行了调整，使南区产品更接近市场。9项目经营情况cfgc项目鸟瞰图cfgc项目以优质施工质量和高效施工速度彰显**地产企业形象与实力，实现6号楼整栋签约，年度签约额在本市写字楼市场名列前茅。10项目经营情况YF公馆鸟瞰图YF公馆二、三期成交均价5524元/平，较一期售价提高450元/平，超额完成全年6亿签约任务，在长清赢得良好口碑并树立了标杆企业形象。11项目经营情况YF雅园效果图Yy项目作为集团首个走出本市的项目，扭转开局不利局面，有针对性的采取措施，实现住宅76%的去化，为三线城市投资提供了经验。12hf公司成功获得某区域土地熟化投资人资格并签订《熟化投资协议书》，优化土地熟化投资，降低土地起拍总价3.27亿。与政府签订安置房工程代建框架协议。项目拆迁签约率达到90%。完成差异化的项目定位和方案规划。作为我公司首个一二级联动项目，成功按当初设计路线与方案顺利落地，该项目的成功为后期新项目获取开拓新的思路。项目经营情况HFB区效果图13青岛公司完成QDLNL、QDYKL项目定位、规划设计并实现土地摘牌，跟踪多年的SDT项目进入项目整体策划、定位，拟于16年全面启动。项目经营情况QDYKL效果图QDLNL效果图“SDT”效果图14项目经营情况JY开发项目获得130亩土地。15项目经营情况JY安置房效果图代建的JY安置房、GXP产业楼建设正常进行；HY羽毛球馆完成车位改造86个，货值1309万，当年车位去化41个，销售金额636万。GXP产业楼效果图16工程公司在做好集团装修业务外，尝试向消防及景观施工方向拓展，全年实现产值1亿，其中装修业务0.72亿，消防业务0.28亿。引入竞争机制，成立银青装饰公司，骨干人员已到位。科技公司集中采购业务完成战略采购1.08亿，节省造价879万，基本实现集团战略采购初始目的。物业公司新增物管面积44.8万平，完成一级资质升级，开展多种经营，推出“日间照料中心”，并取得50万财政资金支持。积极探索互联网+概念，社区服务APP试运行上线。为促进物业管理水平提升，引入竞争机制，将物业公司拆分为两个中心，拆分工作平稳有序，两个中心形成竞合局面。项目经营情况17企业管理状况3地产集团631管控思路（即60%精力放在前期、30%精力放在实施、10%精力放在后评估）和运营体系初步建立，搭建以项目全周期计划管理、基于报告的月度运营会议管理、项目阶段性成果、项目后评估为主线的运营管理体系。项目启动会阶段明确项目成功标尺，完成项目全生命周期计划排布，产品定位、规划方案、目标成本等阶段性成果以专题会议决策通过，锁定目标客户、目标售价、设计及建造标准、目标成本、目标利润率等关键指标，先算账后干活，充分体现“胜军先胜而后求战”的操盘思路，按月召开运营会议对项目运营状态进行过程把控，辅以由部门秘书系统运行的日、周、月报告系统构成地产集团运营体系，建立系统的管控思路。明确集团职能部门定位，理顺集团与子公司权责，下发集团业务管理制度，各业务条线均构建了系统的管控体系，形成业务管控的“高速路”。理顺集团与项目公司管理权责，明确集团“定战略、定方向、定规则、定标准、定流程、抓考核”的管理原则；建立“管目标、控进度、防风险”的运营体系；通过成本优化与提高产品溢价能力，实现项目利润率提升18企业管理状况3各项目截至2015年12月份动态成本统计序号项目名称目标成本(万元)动态成本(万元)规划余量1tj项目32019531617440212WCG51055509341213HF0004青岛598249959875cfgc项目16379316119525986JY13295127095867CQDR1020149927727378LYML12631123882439合计66896565767211293成本管控体系建设：在优化的基础上重新梳理并确立了项目的目标成本，实施动态成本管控，完善招投标机制，控制设计变更，签证与批价实时报备，引进第三方成本优化单位，通过项目价值点挖掘，提高项目售价，实现项目利润率提升。

截止2015年底，各项目目标成本规划余量合计约1.13亿元。19企业管理状况3营销体系：搭建集项目管理（指标、费用、策略）、专业管理（策划、销售）、品牌维护（品牌推广、官微运营、客户服务、媒体维护）、签约管理（合同、特要、数据）及创新研发（产品创新、客储创新、市场研究）为一体的管控体系，重点对项目指标、费用、定位、定价、推售、重大节点把控及各项目团队核心人员督导，定均价、控底价，实施效果初见成效。20企业管理状况3完成住宅产品线调整及车库、办公、配套等产品线的编制、培训。加强设计阶段成本优化，形成明确的限额标准及审核要点标准，各项标准达到行业较优水平，全年设计优化成果约1亿元。完成保温体系、屋面喷洒、防霾纱窗及新风、地库等专项研究，并在产业园、LZY、tj项目实施。其中屋面喷洒正申请专利。工程管理修订了《甲供材管理制度》、《标准工期模板》，建立以周为单位的巡检制度，加大对材料的检查，全年巡检39次，出具巡检及预警报告39份，对发现的问题进行督导处理，工程建设全年无安全事故。人力资源提升了选人标准，全年筛选简历3539份，面试673人，复试465人，到岗位473人（含物业268人）；加大内训频次，全年培训220次；重视员工关系沟通，荣获“2015年度最佳雇主”。21企业管理状况3较好地完成集团资金平衡工作，合理调配资金，从严从紧把握资金拨付，全年实现净现金流入5.8亿。全年审核拨付资金3300余笔，往来资金32亿，支付承兑汇票5000万，重点对cfgc项目、LZY、WCG项目进行多轮税务筹划；在充分调研基础上完善了年度经营计划和预算模板，严控费用标准。纵观15年地产集团的整体工作，在工作标准、业务体系建设、人力资源储备、风险把控等方面取得了长足进展，巩固了**地产品牌的知名度和美誉度，为企业可持续发展打下良好基础。但我们也清醒意识到工作上还存在诸多不足。22目录2015年经营概况1当前存在的不足2016年工作目标23231当前项目业态多，库存相对较大；（一）业态多、库存大全员成本意识有待于进一步加强；指标意识不强，对于目标缺乏使命必达的意识，团队的狼性意识不强，工作标准偏低；人员配备稍显臃肿，人均产出较低；培训质量有待提升；（二）融资主要承接集团内部业务，缺乏市场竞争意识与危机感，不具备脱离集团内部业务后的市场生存能力；随着物业管理面积的迅速增加，物业存在管理标准下降和创新不够的风险；（四）物业、工程装饰、科技公司当前存在的不足（三）团队与意识融资方面仍然依赖控股集团，经营意识不强，资金运营效率有待提高；24当前存在的不足工程把控力不足，全年项目关键节点达成率偏低；供方管理体系建设不足，合作方资源库质量与数量有待提升；招标采购的机制还有待进一步完善；项目后评估工作尚不能对前期开发形成有效指导。（六）供方管理及过程把控（五）营销地产集团多数项目盈利能力较弱，利润率较低；营销普遍注重跑量而缺乏对溢价的认识；营销费比例偏高（4%以上），且在精准投放方面尚有提升空间；定位过于乐观，对市场的预判不足；专业思路差异较大，创新思维较为匮乏；客户满意度及全方位的体系尚未搭建；对制度理解不深，违反制度的现象仍时有发生，遵守制度的意识不强。（七）制度执行25所有这些问题，都要在下一步的工作中陆续解决。所以在这里我想和大家就制度的理解做个交流，（1）制度是为了规范我们的工作而不是限制大家的工作，所以对待制度不要抵触而是要学习和执行；（2）制度是一个系统，要从全局看，而不是从点的方向看，比如红绿灯制度；（3）制度超越具体的经理人而存在，具有一定的刚性；（4）制度达不到的地方靠我们的文化和责任心。从这个角度来看，制度是对我们大家的最低要求，文化才是对高管的真正要求，所谓德才兼备放在企业中来讲就是把企业利益放在前头，要有大局观；所谓人才就是能偶实现公司目标。制度=原则当前存在的不足经营指标管理举措品牌建设目标2016年度工作计划2016年度工作计划当前房地产市场供需关系发生深刻变化，已进入买方市场阶段，行业整体利润下降，竞争更加激烈。山东作为全国人口大省，房地产行业依然为经济支柱，本市市场相对健康。面对新的形势，地产要知难而进，发挥自身优势，坚定不移地推进以客户和市场为导向、利润为核心、营销为龙头、经营为重点的经营思路，打造基于生活模式创新的价值地产、品质地产，抓住难得的历史窗口期，实现**地产跨越式发展。282016年经营指标1235把现有项目做好，确保实现年度目标，力争销售业绩跻身本市前五29tj项目项目各项配套日益成熟，要强化客户对品质大盘的认知，在保持适度销售速度同时不断提升项目溢价，针对1号地块别墅、沿河商铺以及地下车位等产品制定有针对性的策略实现去化。公馆项目要充分利用已经形成的良好口碑和老业主优势，不断创新适合长清当地的营销模式，确保住宅清盘。2016年经营目标DBQ实现北区除公寓外的全部去化，同时南区实现销售并加大去化。项目要加快建设进度，销售提速，于此同时加大招商和运营力度，由15年的卖办公楼向产业运营转变，探索出一条YF特色的产业地产开发之路。LZY项目要加大拆迁力度，确保全年A1、A2、A4、A5、B4、B5地块土地出让；高标准、高品质地推进安置房建设，充分体现YF作为品牌企业的社会责任感，创造政府、企业和安置居民的多赢局面；对于开发地块，在前期“学院派生态公园复合大盘”定位基础上创新售楼处和示范区的展现方式，创新产品研发，实现YF从卖房子到卖生活方式的跨越，力争把LZY项目做成本市的现象级项目，使我们整体的操盘水平跃升到新的台阶。30LY项目4月底交房，要实现剩余住宅和公寓的全部去化，尤其是针对去化较难的公寓，要想尽一切办法实现去化，避免恋战。青岛QDLNL、QDYKL项目要克服项目规模小费用紧张的劣势，创新营销方式实现销售，同时实现**地产品牌在青岛落地。JY重点推进土地拓展，实现全年462亩土地拓展任务并完成项目定位规划，同时做好安置房顺利交付。SDT项目是16年土地拓展的重中之重，要在前期工作基础上取得实质性推进，完成安置地块和开发地块的土地手续、设计及报批报建手续。HY项目的车位和剩余商铺要采取灵活的销售手段和资源整合措施实现彻底去化。物业在不断完善基础性服务、将基础性服务标准的同时，要不断倾听业主需求，创新性的探索新的服务模式，通过点滴改进，扎扎实实的提升我们的各项工作，提升我们的服务标准，维护YF物业品牌和荣誉，让YF物业成为**地产核心竞争力的重要组成部分。2016年经营目标312016年管理举措1235进一步优化各业务单元团队，狠抓班子建设，让符合企业文化、执行力强的人承担更大职责，在组织层面保证16年经营目标实现。致力于培养一支具有企业家精神的经理人团队，培养一支高标准、敢于创造溢价、勇于承担责任的团队，培养一支注重承诺、使命必达的团队，培养一支创新思维、客户导向的团队。我们深信精彩的产品背后是精彩的人，是精彩的团队。充分调动员工的聪明才智和积极性，从被动式管理走向主动管理。在目标一致的情况下形成地产本部和项目公司的能力组合，发挥各自优势。不断优化YF特色的项目管理体系，既要充分授权和信任，又要做好过程把控与监督，不断提升组织能力和整体效率。16年地产集团将逐步改变“管理过度领导不足”的情况，通过更加智慧的方法引领企业走向新的高度。管理是如何变复杂的？2016年要加大土地拓展力度，创新机制，不断完善地产集团管控思路，化被动管理为主动式管理322016年管理举措1235不断完善团队的前置思维，加强项目定位研究和全周期模拟，尽可能在前期解决将来销售可能遇到的车位销售、位置较差产品的去化等问题；通过预算管理使管理费用可控；通过营销费用和营销指标的季度配比使营销费用可控；通过目标成本的刚性、动态成本的动态监控和合约规划分解实施使成本可控；通过一户一价的底价保护机制使收入可控；通过上述措施的有力执行使目标利润和目标收益率得到保证。通过月度、季度、节点的指标管控，强化指标刚性，并借助考核与激励等管理手段，保证年度经营目标的实现。推动价格营销向价值营销转型，不断优化营销模式，坚持“降本不降品，提品不增本”的成本控制和品质保障理念，比如用一般的材料、更好的工艺，比如更合理的成本结构；不断完善公开公正的招采机制，提升供方资源库的数量与质量，建立健康共赢的甲乙方关系，并与部分优质资源形成战略合作关系；加大土地拓展力度，对本市乃至山东的土地展开地毯式搜索，力争全年拓展两个以上新项目。-33-一、成本理念

控制目的核心原则微笑曲线控制手段抓住重点实施办法

二、规划阶段

开发时序停车指标公建配套交通组织场地竖向综合管线小区景观建筑高度样板区三、方案阶段土方平衡设备用房建筑高度结构合理性体形系数建筑层高开窗比例户型平面架空层顶部构架地下车库储藏空间赠送空间立面材料建筑部品标准化

2016年管理举措-34-五、景观阶段重点分配软硬比例水景比例苗木品种标准化

六、室内阶段

装修范围材料选择标准化

四、施工图阶段结构优化管井隔墙节能计算构造做法精装修设备设计变更标准化

2016年管理举措35客户敏感点分析客户敏感度成本敏感度层高外立面综合管网精装修色彩搭配门窗大堂软硬景比例智能化