管理学激励课件

第八章激励第一节激励概述机智问答：如何让一头驴喝水？揭晓答案：让马心里想喝、自愿的喝强迫利诱在草料中放盐你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。

——弗朗西斯（C.Francis）就长远来看，你根本无法强迫任何人做事，只能让他们自已心甘情愿的做。而唯有激励才能让员工燃烧起来，让激情经久不息；唯有激励才能使人的潜力得到最大限度的发挥。管理的最高境界是让人拼命工作而无怨无悔。【观点】松下幸之助说:哈佛大学的威廉•詹姆士教授研究发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20％-30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可以发挥到80%-90%，甚至更高。这其中50%-60%的差距系激励工作所致。也就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激励前的3-4倍。由此他得出一个公式：“工作绩效=能力×动机激发”。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激励程度越低，工作绩效就越小。一、激励的概念激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。

简单地说，激励就是调动人的积极性的活动。一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊犬看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑（行为：尽力而为），他却是为了性命而跑呀（行为：全力以赴）！”心理学家一般认为，人的一切行为都是由某种动机引起的。动机是任何行为发生的内部动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。动机的性质不同，强度不同，对行为的影响也不同。有一个小故事很形象地说明了这一点：激励的模式从满足需求调动积极性需求心理紧张动机行为组织目标个人目标满足强化动机，调动积极性从目标设置上调动积极性及时反馈，调整激励手段满足需求，解除心理紧张解除反馈——组织范围内的员工或领导对象人的行为是由动机决定的，而动机是由需要引起的。动机产生以后，人们就会寻找能够满足需要的目标，而目标一旦确定就会进行满足需要的活动。从需要到目标，人的行为是过程；是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环。

二.激励的对象个人通常希望组织能满足其更多的需求，而组织则常常要求组织成员付出更多努力。只有这两方面结合起来，才有可能有效地实现组织目标。因此，激励的目的在于从既定的组织目标出发，寻求组织与个人在目标、行为上的内在一致性，从而达到两者之间在行为及其效果上的良性循环。激励的目的第二节激励理论一、激励的内容理论

研究引起人们行为的原因，即研究激励的原因与引起激励作用的因素。（一）

需要层次理论马斯洛认为：

a.人人都有需要。

b.一种需要获得满足后,另一种需要才出现。

c.在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要（主导需要、关键需要）。

生理需求

安全需求

社交需求尊重需求自我实现需要层次需要层次论的内容理解：

a.生理的需要：吃、穿、住、用、行、生命繁衍

b.安全的需要：使自己的身体和情感免受伤害。现在的安全需要：社会生活各方面的保障未来的安全需要：未来工作、生活等的保障

c.社交的需要：友谊、爱情、归属及接纳方面的需要

d.尊重的需要：内部尊重：自尊、自主、成就感外部尊重：成功的自豪感；尊重他人和受人尊重

e.自我实现的需要：成长和发展、发挥自身潜能、实现理想的需要。表现为胜任感和成就感我国明朝一位文人

终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；

娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买到田园多广阔，出入无船少马骑；

槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；

作了皇帝求仙术，更想登天骑鹤飞。

层次性多样性潜在性可变性1.马斯洛将人类的各种需要划分为五类，并指出人的需要是从低层次向高层次发展的，这基本符合人的心理发展过程。2.人们在不同的时期内可能会有不同的起主要作用的需要。因此管理者必须注意目前对职工起主要作用的需要，以便有效地激励他们。3.需要层次理论揭示了人的需要包括物质的和精神的两个方面。特别是在物质方面的需要得到一定程度的满足后，精神方面的需要能起到更持久的激励作用。

需要的特点：自我实现需要尊重需要社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目,创新与创造机会,培训重要项目,赏识,显赫的办公位置和谐的工作团队，友谊、互助工作保证;医疗人寿保险;安全规则基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐优点：简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性缺点：简单、机械、个体具有差异性理论前提—人都是自私的，“我”的需要贡献：为研究人的行为提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础。从人的需要出发研究人的行为，思路是正确的。需要层次理论对管理者有什么启示？

需要层次理论1)正确认识被管理者需要的多层次性2)找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励需要层次论对管理实践的启示

美国心理学家赫兹伯格(FrederickHerzberg)于50年代后期提出。激励因素：使职工感到满意的因素，由工作本身产生的，如成就、赏识、提升、工作本身有意义、有发展前途、责任等保健因素：使员工感到不满意的因素，往往由外界的工作环境引起的，如公司政策、人际关系、工资、工作条件、职务保障等（二）双因素理论(激励—保健理论)赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格的双因素理论高度满意不是满意也不是不满意非常地不满意激励因素成就、认同、责任、工作本身、个人成长保健因素工作条件、报酬、安全公司政策、领导者、人际关系激励的因素影响满意的水平保健因素影响不满意的水平激励因素才能调动人的积极性不具备保健因素将引起很大不满，但具备并不一定能调动积极性激励因素是以工作为核心的为了激励员工，近年来提出了“工作丰富化”，针对职工在固定岗位上从事简单、重复、单调的劳动，工作非常乏味并易引起疲劳，从而产生积极性不高、出勤率下降、离职率增高的现象双因素理论的主要观点：

他们让我在装配线上劳作，我的记时卡号为90—90—9。福特车从装配车间驶出，每14秒钟我关上一扇车门福特车日日夜夜从装配线上驶去关上车右边的前门就是我的工作。被雇之日工头这样告诉我：“只要漏关一扇门，琼斯先生，···你就要被解雇。”我不停地关呀，不敢有半点怠慢，每14秒一扇门，从不出差错。每晚工作后我蹒跚地踏上归途，恍觉仍在不停地关上车右边的前门摘自《汽车大王——福特》

什么是激励因素？

“十年的艰苦创业让我粗略明白了钱和财富的意义”,马云表示,钱和财富是两个概念,有钱绝不等于拥有财富。财富更是一种经历,一种体验,“如果没有能把钱提升转化成经历、体验来提升自己和他人的幸福感,你很可能只是拥有了很多符号和一堆花花绿绿的纸张,只有能花并会花好钱的人才可能有创造更多的钱、更多的财富、更多幸福的机会”。自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激励因素马斯洛和赫兹伯格的激励理论比较与联系对管理实践的启示①善于区分管理实践中存在的两类因素。②管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。③在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。双因素理论在国内外影响很大，但有人对它提出批评，主要有：调查对象缺乏代表性问卷的方法和题目有缺陷赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然联系，实际并非如此。对双因素理论的评述二、激励的过程理论

研究和描述行为的引起、发展、持续以及终止的全过程，即研究从动机的产生到采取行动的心理过程。

如果说，内容型激励理论是从满足人们生理和心理上的需要方面来激励职工，那么：过程型激励理论是以“外在的目标”去激励职工。

（一）公平理论收获投入收获投入甲乙是由美国心理学家亚当斯于1965年提出来的。基本内容：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。(一)公平理论个人所得的报酬另一个人所得的报酬个人的投入另一个人的投入＝横向比：纵向比：现在个人所得的报酬以前个人所得的报酬现在个人的投入以前个人的投入＝前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。比较结果①A＞B；说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。一般而言他不会要求减少报酬，

而有可能会自觉增加付出，但一段时间以后，他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。②A＝B；进行比较的员工觉得报酬是公平的，他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。③A＜B；员工会对组织的激励措施感到不公平，其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。不公平导致的心理或行为上的反应：

自我安慰，从心理上用认识机制降低不公平感。改变比较或参照的对象。采取一定的手段，减少别人的所得量，或增加别人的付出量。采取一定的方式，增加自己的所得量，或减少自己的付出量。摆脱目前的分配关系，如辞职。讨论：试分析以下现象：许多效益一般的企业几年甚至多年不加薪，但员工相安无事；可一些效益逐年递增的企业年年涨工资，员工的薪酬满意度却逐年下降，为什么？公平理论对管理者有什么启示？

公平理论1、管理启示：员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。2、理论缺陷：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。

公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题：与个人的主观判断有关与个人所持的公平标准有关与绩效的评定有关与评定人有关

公平理论公平理论的应用意义公平理论表明：对大多数组织成员而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时，一定要使员工感到公平和合理。

b.领导者应注意横向比较，关心员工经常提及的参照群体。c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。（二）期望理论这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。创始人：美国心理学家维克托•弗鲁姆激励模型：

激励力=期望概率值×效价M=E

×V相关解释期望概率值：人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。效价：一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性的评价

效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量:E高*V高=M高

E中*V中=M中

E高*V低=M低

E低*V高=M低

E低*V低=M低激励力=M期望值=E效价=V对期望理论的深入思考

公司为了奖励员工，销售经理分别对他的两位销售人员说：如果今年完成100万的销售额，公司奖励汽车一辆。甲：目前拥有两辆汽车，自己一辆，家人一辆。销售业绩较好。乙：一辆汽车正是他想要的。销售业绩一般，而且认为经理经常说话不算话。

思考：经理的一番话对两人产生什么样的影响？期望值？效价？三个基本关系：努力－绩效关系：绩效－奖励关系：奖励－个人目标关系：

个人努力个人绩效需求满足组织奖赏把期望理论概括为以下几个问题：

1、我必须付出多大的努力才能达到某一绩效水平，我能否达到？

2、当我达到这一业绩水平后会得到什么奖赏？

3、这种奖赏是我需要的吗？模型关键

双休日，李总独自驾车到乡间踏青。当他来到一个小村边时，一不小心，将车子陷入了乡间小路上的一个泥潭中，他想尽了办法，始终不能将车子开出来，为此，李总急得满头大汗。这时，村口走来三个人，一个富人，两个穷人；富人身体强壮，满面红光，两个穷人都衣衫褴褛，其中，一个非常瘦弱，看起来像是很久没有吃饱饭的样子，而另一个却五大三粗。看到来人了，李总喜出望外。三个人来到车子跟前，都停下了脚步。李总首先跟富人说：“朋友，能帮个忙吗？我愿出100元的酬劳！”富人脸上显露出一丝不屑的神色，走到了一边。李总想，大概是价钱开得太少了，看样子这个吃不饱饭的人会看重钱的。因此，他就对瘦穷人说：“我出两百元，愿意干吗？”瘦穷人很激动。他一声不吭地绕着汽车走了一圈。仔细观察车轮和泥潭的情况，可是，他的脚步越来越慢，最后，冲李总摇摇头，失望地走向了路边。李总想，大概不光是钱的问题。于是，他对强壮的穷人说：“50元，肯帮忙吗？”强壮的穷人爽快地说：“上车吧！”说完，就走到车子后面，用力地推了起来。

某饲养员将六只猴子分别关在三间房子里，每间两只。该饲养员每天为其发放一定数量的食物，但食物放置位置的高度不一样，具体如下。第一间房（房间a）的食物直接放在地上，猴子很容易获取。第二间房（房间b）的食物分别从低到高悬挂在高度适当的不同位置上，当放置在一定的高度时，两只猴子通过双方之间的合作与努力，也能获取相应的食物。第三间房（房间c）的食物放置在一个很高的位置上，在房间内现有的环境下，猴子不可能获取所放置的食物。

结果发生了什么？

要激发员工的动机，必须从提高效价和期望值两方面着手：按需奖励奖励与绩效挂钩目标切实可行管理者应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。期望理论对管理者的启示：(三)强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。(1)正强化，又称积极强化。奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。(如奖金、休假、晋级、认可、表扬等)。(2)负强化，又称消极强化。惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

(如批评、行政处分、经济处罚等)。(3)自然消退，又称衰减。由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退。以下做法中，属于消退强化方法的有（）。

A.员工出现失误时，给以记过处分

B.对爱打小报告者采取冷漠态度，使之因自讨没趣而放弃这种不良行为

C.员工表现出色时，给他发奖金

D.对请客送礼者，关门拒之

E.对喜欢奉承拍马屁者，冷脸相待

曾有人做过实验，将一只最凶猛的鲨鱼和一群热带鱼放在同一个池子，然后用强化玻璃隔开，最初，鲨鱼每天不断冲撞那块看不到的玻璃，耐何这只是徒劳，它始终不能过到对面去，而实验人员每天都有放一些鲫鱼在池子里，所以鲨鱼也没缺少猎物，只是它仍想到对面去，想尝试那美丽的滋味，每天仍是不断的冲撞那块玻璃，它试了每个角落，每次都是用尽全力，但每次也总是弄的伤痕累累，有好几次都浑身破裂出血，持续了好一些日子，每当玻璃一出现裂痕，实验人员马上加上一块更厚的玻璃。

后来，鲨鱼不再冲撞那块玻璃了，对那些斑斓的热带鱼也不再在意，好像他们只是墙上会动的壁画，它开始等着每天固定会出现的鲫鱼，然后用他敏捷的本能进行狩猎，好像回到海中不可一世的凶狠霸气，但这一切只不过是假像罢了，实验到了最后的阶段，实验人员将玻璃取走，但鲨鱼却没有反应，每天仍是在固定的区域游着它不但对那些热带鱼视若无睹，甚至于当那些鲫鱼逃到那边去，他就立刻放弃追逐，说什么也不愿再过去，实验结束了，实验人员讥笑它是海里最懦弱的鱼。强化理论的不足：强化理论较多地强调外部因素或环境刺激对行为的影响，忽视了诸如需要、个性等内在因素对行为的影响，具有机械论的色彩对强化理论的评述：强化理论在管理中的应用(1)因人而异。采用不同的强化方式。由于人的个性特征及其需要层次不尽相同，不同的强化机制和强化物所产生的效应会因人而异。

(2)及时反馈。一般而论，及时强化可提高安全行为的强化反应程度。

(3)正强化更有效。在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。第三节激励的原则和方法

猎狗的故事

猎狗的故事

一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊狗看到此种情景，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑得快得多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同的！他是为了性命而跑啊！猎狗的故事设定目标

凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃.猎狗的故事

猎人对猎狗说:最近你们捉的兔子越来越小了,为什么?大兔子非常难捉到,小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多,猎狗们善于观察，发现了这个窍门,专门去捉小兔子。猎狗们说:反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?猎狗的故事设定目标

凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。

论功行赏

按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。猎狗的故事

但是过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说"我们把最好的时间都奉献给了您,主人,日复一日，生活就这样单调、乏味，今天就可以看到10年后是什么样子。富士康的悲剧猎狗的故事设定目标

凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃论功行赏按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。企业文化赋予职位

成立抓兔子俱乐部，在这里可以交流感情、经验等，猎狗文化开展的有声有色。提升能力强的猎狗为抓兔主任，猎兔总监、首席猎兔犬，并授予一定的权力，如骨头分配权等。猎狗的故事

其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了。猎狗的故事设定目标

凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃论功行赏按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。企业文化赋予职位

成立抓兔俱乐部，在这里可以交流感情、经验等，猎狗文化开展的有声有色。提升能力强的猎狗为抓兔主任，猎兔总监、首席猎兔犬，并授予一定的权力，如骨头分配权等。长效激励

获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，比例也有所增加期权激励留住明星员工一、激励的原则（一）因人而异原则（二）奖惩适度原则（三）公平性原则（四）有效性原则激励基本原则之一：公平性公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。管理者在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何的偏见和喜好，不能有任何不公的言语和行为。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。员工只要存有不平的心态，许多以前能激励员工的方法，都会变得不管用。

http//search.asp?word=%E7%BB%8F%E7%90%86%E6%8E%AA%E6%96%BD按能力和心态划分，在采取激励措施时应因人而异。1.对有理想的杰出人才要重用。给这些人才充分授权，赋予更多的责任。2.对自己职位和前程没有明确目标的人，要挽救，不断鼓励，不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。3.对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

二、激励的方法（一）成就激励1、组织激励2、榜样激励3、荣誉激励4、绩效激励5、目标激励6、理想激励（二）能力激励1、培训激励2、工作内容激励团队激励任何一个组织都是由人所组成的，人们都希望有一个和谐、融洽的工作环境。管理心理学研究表明，如果一个群体中占优势的情绪是友好、友爱、满足、谅解、愉快的，那么这个群体的心理气氛是积极的。相反，如果一个群体中占优势的情绪是敌意、争吵、欺诈、冲突的，那么这个群体的心理气氛就是消极的，具有消极气氛的组织必然是一群缺乏战斗力的乌合之众。榜样激励在企业管理领域，榜样的力量也不容忽视。在激励员工的各种策略中，树立榜样是—个不可忽视的方法。榜样是管理者手中一件极具说服力的激励利器。与空洞的说教不同，榜样的力量在于行动，行动比语言更能说服人，给员工的激励是—种潜移默化的影响。一位榜样就是一面旗帜。用榜样带动员工，形成向心力、疑聚力，是促进企业发展的很好选择。企业管理者要学会利用榜样的激励作用，在企业里评选出