中小企业优秀的班组长培训讲义

优秀的班组长现场管理篇一、角色认知

二、管理理念

三、时间管理

四、解决问题的步骤

五、沟通与人际关系——主要内容——一、角色认知

如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。

——拿破仑角色认知决策主管CEO

高阶主管中阶主管基层主管基层员工班、组长班组长所处的位置：现场的中心相关部门

现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工现场的问题及需要进行的指导作业指导

JobInstruction员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理JobRelations对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业JobSafety安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善JobMethods作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要优秀的班长角色认知☞班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场；☞下属对上司的五个期望：办事要公道、关心部下、目标明确、准确发布命令、及时指导、需要荣誉。角色认知组织力管理力计划力领导力规划力思考力决策力决主高阶中阶基主基员25%50%75%95%5%5%25%50%75%95%执行力班组长的重要作用1、影响着决策的实施2、是承上启下的桥梁3、是生产的组织者和参与工作现场人员一天的工作量备注类型作业人数班组长总人数作业人员平均产量总产量全体人员平均产量A10班组长徒有虚名和普通员工一样101101同普通员工一样，没有体现班组长的价值B9专职班组长1人10190.9占着班组长的位置又未发挥班组长作用，没有价值C9专职班组长1人101.4131.3发挥班组长作用，体现班组长价值班组长类型生产技术型(对待设备的方法对待人)盲目执行型(态度强硬官僚作风)大撒把型(得过且过缺乏责任)劳动模范型(勤恳务实缺乏领导)哥们儿义气型(感情用事缺乏原则)班组长的管理水平现状自己摸索师傅带徒弟系统培训第一部分

管理意识与管理理念什么是管理

泰勒：管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”；

法约尔：管理使所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔：管理的5项基本职能计划——确立目标制定计划和程序组织——建立一个有效的组织去完成企业目标指导——通过对部属的激励在职辅导去达标协调——加强团队内和团队间的协作去达标控制——通过设定各项标准、在目标和结果之间进行必要的调整与控制管理工作就是——要通过将工作完成，并且要获得最高的客户满意人有效利用人力物力资金时间信息技术市场系统等经营的全部资源全体人员共同竭尽全力达成目的客户是什么客户绝对不会有错；如果发现客户有错，一定是我看错；如果我没有看错，一定是因为我的错，才害客户出错；如果客户不认错，我还坚持他有错，那就是我的错；总之，客户绝对不会有错。切记对不起，这是我的错！管理者的角色管理是把事情做对，领导是决定做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案；领导是做决策；管理靠科学，领导靠艺术。企业管理领导管理者的角色扮演角色承担任务1领导者领导部属，通过他们完成工作目标2监督者对部属的工作、行为进行适当的监督、考核3传播者上情下达，下情上达，传达必要的工作资讯4协调者协调同事之间、部属之间的工作、任务5训练者给予部属必要的训练和教导6执行者应具有强烈的行动力，将本职工作完成好7调配者对企业资源予以合理的调配利用8支持者给予部属精神上、实质上最强有力的支持与协助9好部属善待上司，履行部属应尽的责任管理者的态度我是经营者的化身（做该做的事）；主动面对困难的工作（能力提升）；责任感（部下的错误是上司的责任）；工作迅速、讲求效率（为生命负责）；科学方式工作，以数据说话（非感觉）；持续改善（对应环境变化）；积极行动，坚持到底（少说空话）；培育部属，共同成长（三赢）；融入企业价值观（积极应对）。大智谈情求变效能理念策略目标高层大忠谈法不变效率专业制度行动基层组织计划指挥控制管理的基本职能合理的组织运作现场管理者的主要职责（1）人员管理提升人员的向心力，维持高昂的士气（2）作业管理拟订完善的工作计划，执行良好的工作方法（3）品质管理控制好工作的品质，执行自主品保，达到零缺点要求（4）设备管理正确的操作设备，维持零故障的生产（5）安全管理维护人员、产品、顾客的安全，做好必要的措施（6）成本管理节用物料，减少浪费，降低成本一流现场的构成我们在哪里？现场管理的水准第一级管理者：忙碌就是努力工作现象：现场乱糟糟，经常开会套话：我们已经够忙的了第二级管理者：明白未能给产品增加价值的都是浪费。

现象：开始用业务流程管理，并懂得时间管理第三级现象：各环节使用流程图管理

员工：具备多种技能能力

现场：经常聚会讨论如何改善第四级现象：实际工作效率达到85%

设备：因故障停工的现象基本消除

管理者：天天研究如何再增加价值第五级现象：实际工作效率达到85%

库存：所在行业中最低

员工：新人也能很快上岗作业，全员参与到改善活动中现场管理的方法与工具

1.首件确认法2.防呆法3.目视管理法4.绩效考核法5.提案改善法6.PDCA法7.QC七大手法8.IE手法9.6Sigma10.FMEA执行型领导者要做的7件事

1．了解你的企业和员工

你是否亲自参与企业的运营？

你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？

你是否会问一些尖锐或一针见血的话，迫使手下思考问题，探索答案？2．坚持以事实为基础

你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？3．树立明确的目标

和实现目标的先后顺序

你是否集中精力在几个重要目标上？你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法？4．跟进

你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？5．对执行者进行奖励

你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？你是否提拔真正有执行力的员工？6．提高员工的能力和素质

你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会？你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？7．了解你自己

你是否容忍与自己相左的观点？你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？你是否不够强势，姑息表现很差的员工？做个卓越的领导者你的工作的大部分是由你的部属来完成，你的责任就是要训练你的部属与你一样，具有更强的工作能力与责任感治大国若烹小鲜时间管理时间管理方法1、办事要有计划，做事要贯彻；2、组织妥当3、适当分工4、懂得控制5、不断检讨

重轻急1#2#缓3#4#时间管理优先矩阵图A重要紧迫B重要不紧迫C紧迫不重要D不紧迫不重要紧急不紧急重要不重要A重要紧迫B重要不紧迫C紧迫不重要D不紧迫不重要紧急不紧急重要不重要时间管理重要性与紧迫性示意图A危机紧急状况有限期压力的计划B学习新技能建立人际关系保持身体健康C某些电话不速之客某些会议D琐碎的事情某些信件无聊的谈话紧急不紧急重要不重要班组长解决问题的步骤什么是问题？

当事物现状与标准状况或或人们预期的状态有了差距时，我们就说我们遇到问题。问题就是差距！！问题=标准-现状今日的问题，是昨日的行动所造成；所有未来的问题，均隐藏于现在之行动中。人的问题来自需求的不满足马斯洛需求阶级理论:生理的需求(填饱肚子,必先劳苦)；安全的需求(五子登科)；归属感或爱的需求(我是公司的一份子,我很重要)；地位或受人尊重的需求(如何做个好主管)；自我实现的需求(个人心中真正的自我)；其中若有一项需求无法满足,其更上一级的需求就不会出现；人的心灵总向新的观念延展,绝不会折回原先的层面。

海尔解决问题三步曲

紧急措施：将出现的问题紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效；过渡措施：在对问题原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类事情不再发生；

根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，能从体制上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。问题解决七步法任何问题解决都可以按此七个步骤来进行解决：1、把握现状——2、设立目标——3、要因解析——4、研讨对策——5、计划实施——6、效果确认——7、效果巩固问题解决七步法

问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。STEP-1现状把握

现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：

1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”

问题：零件摆放混乱问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫问题：工人效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题”统述问题：每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了分述问题：（现象＋影响）1）有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；

2）每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；

3）整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；

4）木踏板有少部分损坏弃之可惜，出货至海外后引起投诉。3、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题抽象：1）操作时行程较远

2）生产效率低。量化：1）操作时单程平均距离1米（1PCS）

生产数：1800PCS／日

员工每日来回行程：1800×1×2＝3600米

2）生产1PCS行走约5秒

每天生产1800PCS

花在行走的时间：

1800×5×264工作日／年＝660小时主要问题点思考方向

设备Machine——设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员Man——是否遵守作业标准？是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料Material——材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Method——作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？STEP-2设定目标

——目标的SMART原则

及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法，高挑战性、高要求的目标集合，就是高水准企业优于普通企业的内在原因。序号原则正确做法错误做法1具体的（Specific）具体目标抽象的适度细化示经细化随情景变化复制其他情景中的指标2可度量的（Measurable）数量化的主观判断行为化的非行为化描述资料或资讯具有可得性资料或资讯无从获得3可实现的（Attaiable）付出努力，可以实现过高或过低的目标在适度的时限内实现时间过长4现实的（Realistic）可证明的假设的可观察的不可观察或证明的5有时间的（Time-bound）使用时间单位不考虑时效性关注效率模糊的时间概念STEP-3要因解析

方法程序：先将问题细化，再进行调查，收集信息——运用发散思维的技术（如特性要因图）理清主要原因——运用数据量化的方法调查要因的影响程度——用层别的手法（层次图、系统图）对问题作更深一层的区分。不现的问题需要不同和方法：品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。

STEP-4研讨对策

根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。方法程序：

·先制定理想化的整体方案——准备选择和备用的多种方案——运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法——选择目前最利于实施的方案——制定行动计划STEP-5计划实施

希望项目顺利推行，有16个字请牢记在心：『领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』，这也是计划实施阶段的要点。

方法程序：先行获取上级的认同和支持——经过试行阶段对方案调整——事先动员、知会相关人员——落实每个人的责任——跟踪日程进度——及时处理意外情况STEP-6效果确认

效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。方法程序：以改善目标为评价基准——改善前后效果的量化对照——有形效果之外，关注无形效果——得失反省，不佳效果再改善STEP-7效果巩固

有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。

常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。方法程序：

·作业方法的标准化——技术规格的标准化——改进内容的装置化——改善过程的交流与教育——进一步的改进将问题的解决分成七个步骤，并不是一成不变的。你可以用更简单的四步法解决，也可以用十个步骤去解决，分几步并不重要，关键在于提供了解决问题的有效思路。

对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时是否有细致之心，在设定目标时是否有挑战之心，在要因分析时是否有斟酌之心，在对策研讨时是否有创新之心，在计划实施时是否有务实之心，在效果确认时是否有客观之心，在效果巩固时是否有反省之心。

当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。

看完这七个步骤，你能想到什么呢？1.确定问题PCDA2.成员组成及分工3.现状调查4.确定目标5.可行分析6.原因分析7.确定主因8.对策措施9.效果检查10.巩固措施QC活动模式（步骤）上图可归纳为八个步骤确立课题现状调查要因分析对策制定对策实施效果检查总结巩固再次循环P{A{CDQC活动模式（步骤）why

为什么要这样做？理由、目的What要做哪些事项？

达成命令后的状态who谁来做？明确责任者及协助者？When什么时候要完成？Where在哪工作？活动发生的场所Which选择哪一个？各种选择可能和优先顺序Howto怎么做？方法、手段Howmany以计量方式使事情更具体化Howmuch要花多少钱？工作的基本程序（6W3H）关于沟通与人际关系什么是沟通？沟通是为了一个设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并且达成共同协议的过程。沟通的概述沟通是人与人之间发生联系的最主要的方式，人醒着的时候大约有70%的时间在进行沟通。在组织中沟通的效能越高，员工的满意度也就越高。高级管理人员把大约78%的时间花在口头沟通上，专业技术人员把61%的时间花在口头沟通上，在几乎所有的管理层次中，约有75%的时间花在各类沟通中。美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。沟通的三大要素要有一个明确的目标沟通信息、思想和情感达成共同的协议沟通程序意念把意念变成表达方式传送接收领悟接受行动沟通语言沟通(35%)非语言沟通(65%)口头笔头副语言物体操纵身体语言空间位置服饰仪态动作姿态沟通的方式沟通的信息漏斗

我所知道的100%

我所想说的90%

我所说的70%

他所想听的他所听到的他所理解的40%

他所接受的他所记住的10%—30%沟通的目的说明事物——陈述事实——引起思考——影响见解；表达情感——表示观感——流露感情——产生感应建立关系——暗示情分——友善（不友善）——建立关系进行企图——透过问候——说明（暗示）——达成目标有效沟通的步骤了解你要说些什么.(5W2H)了解你的对象.引起对方的注意.确定对方了解你的意思.让对方记忆永存.不时要求回馈.付诸行动.沟通之道,贵在于先学少说话沟通三要点让对方听得进去(1)时机合适吗?(2)场所合适吗?(3)气氛合适吗?让对方听的乐意(1)怎样说对方才喜欢听(2)如何使对方情绪放松(3)哪部分比较容易接受让对方听的合理(1)先说对方有利的(2)再指出彼此互惠的(3)最后指出一些要求沟通的方向上向下

传达政策,目标,计划,业务指导,激励诱导.务求上情下达.平行

交流经验,看法,意见,误会,务求互相了解,彼此共进.下向上

陈述意见,抱怨,批评,有关问题务求下情上达.沟通中存在的问题一、向上沟通没胆

是指下属向上级沟通时没有胆量，缺乏积极主动性。主要体现有好的建议或方案时不敢或不愿向领导沟通、执行时发现潜在或存在的问题不及时向上级沟通汇报。

向上沟通时站在企业的角度去考虑问题，把眼光从某个领导的视线转移到更大、更远、更深的企业层面上，心态从“对领导负责”调整到“对企业负责”的职责，就能克服“向上沟通没胆”的障碍。沟通中存在的问题二、平行沟通没肺

部门和平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言。部门之间没有服务及积极配合意识。

表现为“回避式”、“踢球式”。部门之间沟通难，根本的原因就是失去了权力的强制性，谁也不服谁，凭什么？

解决方法先检讨公司机构设置是否合理或者等到矛盾积累到一定程度，来一个总爆发。大家都面对面的说清楚，让地球人都知道了，当然这种方式有些消极。沟通中存在的问题三、向下沟通没心

对下属没有过多的心情或时间进行沟通，不能对下属的移位及时的指导和修正。表现：许多管理者喜欢高高在上，缺乏主动与部属沟通的意识；与下属沟通不讲技巧。如“鸡蛋里挑骨头”、“鞭打快牛”要管理好现代企业，就要不断加强企业内部的互通信息、传递资料、交流感情，员工清楚知道公司的方针、政策和所处的形势，保持方向性不变。下对上沟通技巧除非上司想听,否则不要讲.若是意见相同,要热烈反应.意见略有差异,要先表赞同.持有相反意见,勿当场顶撞.想要有些补充,要用引伸式.如有他人在场,宜仔细顾虑.心中存有上司,比较好沟通.平行沟通技巧彼此尊重,从自己先做起.易地而处,站在彼的立场.平等互惠,不让对方吃亏.了解情况,选用合适方式.依据情报,把握适当时机.如有误会,诚心化解障碍.知己知彼,创造良好形象.上对下沟通技巧多说小话,少说大话.不急着说,先听听看.不说长短,免伤和气.广开言路,接纳意见.部属有错,私下规劝.态度和蔼,语气亲切.若有过失,过后熄灭.良好沟通的基础(1)积极倾听(2)提问(3)回答的技巧不良的倾听习惯

●心不在焉●打断他人的谈话●做太多的记录●情绪化●断章取义自然赋予我们人类一张嘴巴、两只耳朵，也就是让我们多听少说。

——苏格拉底可视性的,外表的：55%（非语言的）语调38%语言（即内容）7%沟通课