第二章职位管理：分类、分析与评价

陈佳人力资源管理1、人力资源管理与开发概述2、职位管理：分类、分析与评价3、人力资源规划4、人员招聘5、绩效考核与管理6、薪酬管理与激励7、人员培训与开发知识结构第二章职位管理：分类、分析与评价第二章职位管理：分类、分析与评价职位管理的主要内容包括：工作分类：建立职位体系工作分析：明确职位描述与任职资格工作评价：描述职位的相对价值工作分类及其应用1工作分类概述工作分类方法管理实践中的工作分类工作分类概述品等和职等相重合实行严格的功绩制比较适合民主观念浓厚的国家以“事”为中心的分类体系注重人员的专业知识和技能分类方式先横后纵分类特点在考虑判断一个职位分类是否合理时，应把它置于整个组织系统之中，从总体上分析它在这个组织系统中所发挥的作用系统原则实施工作分类制度，必须在标准、制度统一的前提下，统筹规划，循序渐进，分步到位，逐步完善，不能搞一刀切渐进原则一是实行工作分类，必须以事为中心，但同时要兼顾品位因素；二是在坚持统一的工作分类标准的前提下，兼顾统一性和特殊性兼顾原则任伺一个组织，其职位的数量都是有一定限制的最低职数限定原则在实行工作分类制度的初期，要重点强调其规范化、标准化和法制化的特点规范化、标准化和法制化原则实施工作分类制度必须实行动态管理，在职位分类构架相对稳定的前提下，分类结果要随着职位工作内容的变化而调整动态原则分类原则工作分类概述根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。根据上述分类结果，制定职位任职要求与标准，并以此作为人员录用、监督、考核的依据。职位调查，也就是工作分析。这是实施职位分类的第一步。在工作分析和工作评价的基础上，对职位进行横向分类和纵向分等。2、职位评价4、制定职位规范1、职位调查3、职位归类分类步骤工作分类概述工作分类方法划分职位序列如：管理序列、技术序列、职能管理序列、操作序列划分职位等级层级多少关系到效率；层级意味着职位待遇、薪资差异；设计要预留未来发展空间；确定职位体系的管理设计要解决职位升降和转换的问题先横（工作性质）后纵（职位等级）优点有利于贯彻专业化原则，可以避免学非所用、用非所长的现象，有利于合理使用人才为各项人力资源活动提供了客观依据的具体标准，奠定了科学的基础有利于人力资源的在职培训和开发有利于合理定编定员，完善机构建设官等和责任、薪酬相联系，进一步促进了分配上的同工同酬和官员的能上能下工作分类概述缺点过于规范和过于强调量化，导致整个体系缺乏弹性，缺少应有的灵活性职位分类工程庞大，成本高，推行困难官等、工资随人的变动而变动，不利于对人力资源的激励专业化精神限制了人员的流动，不利于综合管理人才即通才的培养工作分类概述中国公共部门的工作分类我国自建国到20世纪80年代，人力资源管理体制一直是与计划经济相适应的集中统一管理体制。人员的等级划分主要依据职务职级、资历深浅、学历高低和工资多寡，实际上是一种特殊的品位分类。我国于1993年8月颁布了《国家公务员暂行条例》，明确规定了国家行政机关实行职位分类制度。《中华人民共和国公务员法》自2006年1月1日起施行。［人员的宏观分类］我国政府相关部门在确定职能、机构编制的基础上，进行职位设置，职位规范说明书确定每个职位的职责和任职资格条件，作为国家公务员的录用、考核、培训、晋升等的依据。原来的国家干部被分成以下不同类别：行政机关工作人员（公务员）；党务机关工作人员；国家权力机关工作人员；国家审判机关工作人员；国家检察机关工作人员；企业单位管理人员；人民团体工作人员和事业单位工作人员。［公务员分类的类别与等级］公务员职位类别按照公务员职位的性质、特点和管理需要，划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别。公务员职务分为领导职务和非领导职务。根据公务员所在职位的责任大小，工作难易程度以及公务员本身的德才表现、年功资历因素，我国等将公务员分为15级，分别与12个职务等次相对应。公务员的职务和级别职务级别总理1级副总理、国务委员2~3级部级正职、省级正职3~4级部级副职、省级副职4~5级司级正职、厅级正职、巡视员5~7级司级副职、厅级副职、助理巡视员6~8级处级正职、县级正职、调研员7~10级处级副职、县级副职、助理调研员8~11级科级正职、乡级正职、主任科员9~12级科级副职、乡级副职、副主任科员9~13级科员9~14级办事员10~15级321分类简单，易于操作实施兼容并包责权利一致中国公共部门的工作分类公务员分类制度的优点类别过少分类过于简单，科学化和规范化较低，属于人力资源分类的初级阶段。覆盖面小分类范围狭窄，仅限于行政机关公务员，而其他系统的分类制度不够完善。科学性有待加强我国所实行的职位分类仅是名义上的职位分类，缺乏具体的工作分析、职位评价和工作说明书等实质性的内容。法制化程度低我国的职位分类缺乏具体的规范性文件和正式法规，法制化程度低。公务员分类制度的缺点中国公共部门的工作分类工作分析概述及方法2基本概念与相关术语类型与流程工作分析的内容工作分析有广义的工作分析与狭义的工作分析两种。广义的工作分析，是相对整个国家与社会范围内职位工作的分析。而狭义的工作分析，又称职务分析，指分析者采用科学的手段或技术，全面了解特定职位的职责、责任和权限、与其他职位关系及任职者的资格条件的系统过程。本书的工作分析主要指后一种。工作分析活动的实质，就是要从不同个人职业生涯和职业活动的调查人手，顺次找出工作群、职务、职位、职责、任务与要素，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。

相关术语：要素、任务、职责、职务、职位、职业、职业生涯、职系、职组、职门、职级、职等。基本概念与相关术语类型与流程过程结果目的工作分析工作分析有单一目的型与多重目的型两种。主要区别在于细节和记录，获取与分析资料的手段与过程本质上是相同的。整个工作分析过程，一般包括计划、设计、信息分析、结果表述与运用指导五个环节。工作分析结果的表述，有五种形式：工作描述、工作说明书、工作规范、资格说明书和职务说明书。工作分析活动流程图

类型与流程1、确定工作分析的目的和结果使用的范围2、选择分析样本1、方法2、选择分析人员计划收集、分析、综合所获得的信息资料1、工作描述2、工作说明书1、报告分析结果2、指导如何运用分析结果分配进行工作分析活动的责任与权限工作分析活动的组织与实施设计分析结果运用工作分析的内容工作环境与危险性职位责任资格条件通过对不同任务进行简洁、明了与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要部分。资格条件分析的内容包括：知识；工作经验；智力水平；技巧和准确性；体力要求。工作环境和危险性是指完成工作任务时的特定环境及危险性。这两个因素有密切联系但要分别予以考虑。背景:机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上过程:操作工、服务工均拒绝打扫，认为应该是清洁工的工作理由:任职说明书中不包括该项工作机床操作工:有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态,未提及清扫地板服务工:有责任以各种方式协助操作工，如领取料和工具，随叫随到，即时服务，不包括清扫工作清杂工: 各种形式的清扫工作，但工作时间是从工人下班以后开始。案例工作职责分歧解决的问题：员工完成什么样的体力和脑力活动?(What)员工将在什么时候完成?(When)员工将在哪里完成?(Where)员工如何完成此项工作?(How)为什么要完成此项工作?(Why)完成工作需要那些条件?(What)责任者是谁?(Who)工作分析是指根据工作内容，分析工作的性质、繁简难易、责任重轻，执行工作应具备的学识技能与经验，进而制定担任工作所必需的资格和条件。工作分析的方法基本分析方法任务分析技术人员分析技术方法分析技术基本分析方法观察分析法所谓观察分析法，一般是由有经验的人，通过直接观察的方法，记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上分析有关的工作因素、达到分析目的的一种活动。主管人员分析法是由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作的任务、责任与要求等因素访谈分析法是访问工作者，了解他们所做的工作内容，为什么这样做与怎样做，由此获得工作分析的资料。纪实分析法这种方法是通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法。问卷调查分析法工作分析中最通用的一种方法，就是采用问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析目的。事件类别花费时间／（min）发生次数打字、复印、装订等415电话228寻找档案等285接受指令等182发出指令和计划134处理来信文件81帮办事员工作82找人72写材料41欢迎参观者31总计15231纪实分析汇总表基本分析方法任务分析方法决策表根据不同条件选择相应的行动对策，并且以表格的方式揭示出来流程图以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向语句描述以语言形式揭示工作任务中的要素、关系及其运作要求。时间序列形式依据工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各种任务的轻重与关系的形式任务清单把职位工作活动中所有的任务逐个列出，让被调查的人选择并标明前后顺序、重要程度或困难程度等所谓任务分析指的是工作分析者借助一定的手段与方法，对整个职位的各种工作任务进行分解，寻找出构成整个职位工作的各种要素及其关系。

功能性职位分析法（FJA）关键事件法（CIT）工作-任务清单分析法（JTIA）管理及专业职位功能清单法（MPJFI）任务分析方法所谓人员分析即任职资格分析，就是通过一定的方法寻求那些足以保证人们成功地从事某项工作的知识、能力、技能和其他个性特征因素。人员分析的途径大致有两个：一是职位定位，即通过对职位工作任务的要求分析来确定任职资格；二是人员定位，即通过对任职者行为活动及其成效的分析概括出任职资格。

职位定位分析步骤大致如下：(l)分析职位工作描述中的框架要求；(2)把这些要求与知识、技能、能力及其他个性特征因素加以对照与比较；(3)在综合(l)、(2)工作的基础上，确定任职资格要求；(4)考虑工作中所运用的工具、信息采集量、数据分析方法等因素，对(3)获得的结果进行修正。人员定位分析步骤大致如下：(l)分析职位任职者的工作行为特征；(2)寻找各职位工作公共素质要求；(3)分析特定职位工作成功的因素；(4)根据(2)、(3)确定任职资格。

人员分析技术人员分析技术管理职位分析问卷法（MPDQ）工作诊断调查法（JDS）职位分析问卷法（PAQ）基础特质分析系统（TTA）能力需求量表法（ARS）工作成分清单法（JCI）出发点不同任务分析从职位工作描述出发，而人员分析是从工作者行为描述出发分析结果的内容与表述形式不同任务分析的结果主要是有关工作职责、工作数量与工作质量要求的内容，而人员分析的结果，主要是有关工作者任职资格的内容分析过程不同任务分析是从定性描述到定量评价，而人员分析是从定量描述到定性描述(PAQ)依据不同任务分析认为工作活动的内容与职位工作要求相一致，而人员分析认为，人员工作行为与职位工作要求相一致人员分析技术人员分析与任务分析比较方法分析技术

方法分析一般是通过系统地观察、记录与分析现有的工作过程，发现存在的问题并提出最优的运作方式。因此方法分析主要包括以下几方面的内容：(l)工作过程中有没有不合理、不经济的行为与环节；(2)工作过程中有没有不合理、不经济的分工与协作；(3)工作过程中人、事、物三者之间有没有不合理、不经济与不均匀的现象；(4)工作过程中的人有没有充分发挥他的主动性与创造性，在哪些环节上没有。方法分析目的分析

这一步是消除工作中不必要的环节，一般分析以下几个问题：①实际做了什么？②为什么要做？③该环节是否真的必要？④应该做什么？地点分析这一步是尽可能合并相关的工作活动，需要分析的问题是：①在什么地方做这项活动？②为何在该处做？③可否在别处傲？④应当在何处做？顺序分析这一步的目的是尽可能使工作活动的顺序更为合理有效，需要分析的问题是：①何时做？②为何在此时做？③可否在其他时间做？④应当在何时做？人员分析这一步的目的是分析人员匹配的合理性，需要分析的问题有：①谁做？②为何由此人做？③可否让其他人做？④应当由谁来做？方法分析①现在如何做？②为何这样做？③可否用其他方法做？④应当用什么方法来做？方法分析技术问题分析有效工时利用率分析优选法分析有效工时利用率，是指在工作日内，完全用于实际工作并能创造出实际价值的工时与制度工时之比，或指工作日内净工作时间与制度工作日时间之比优选法是通过对各项工作任务作不同的排列与组合，寻找最佳操作方式，是节约时间，提高效率的一种方法分析其操作步骤如下：(l)作好第一个流向图；(2)检查所作的流向图是否最优；(3)把流向图调整为最优。方法分析技术

工作评价3工作评价的定义、意义及作用工作评价的要素体系及程序工作评价的方法工作评价又称职位评估，对组织内所有职位的难易程度、责任大小等的相对价值进行比较的一个过程，其主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系，是薪酬体系“内部一致性”的集中表现。什么是工作评价工作评价的含义工作评价的意义与作用工作评价的要素体系评价要素体系通用要素组织战略决定，组织内都适用共用要素一类职位共用，体现类别差异专业要素部分职位适用工作评价的一般程序2143text定量工作尺度比较定性直接工作比较因素比较法要素计点法/评分法分类法分级法/排序法工作评价方法职位分级法/排序法实施流程编写工作职位概要选择评测人员确定评测准则进行职位分级形成职位序列具体方法：职位比较矩阵、交替排序职位分类法实施流程收集职位资料编写职位等级说明进行职位分类划分职位等级具体方法：自主时间段法、决策带法职位等级数目一般7-14个；如管理职位13-14个；专业技术职位10-11个等因素比较法实施流程确定关键职位编制因素比较尺度表选择比较要素进行职位比较横向：比较要素纵向：工资率一般选择15-25个关键职位选择3-5个比较要素，如：体力要求、脑力要求、技能要求、职责和工作环境体力要求脑力要求技能要求职责工作环境1.001.502.002.50要素计点法/评分法实施流程确定评价范围进行职位分析选取报酬因素建立指标等级定义赋予指标权重试测标杆职位修正方案推广方案要素计点法：报酬要素的选择1、选择途径组织战略战略类型核心能力要求主要报酬要素成本领先战略不断的降低制造成本成本控制责任持续的资本投资和良好的融资能力市场份额扩展管理控制体系的高效运转组织内部管理低成本的分销系统客观关系维护差异化战略持续提供差异化的产品和服务产品研发创新研发能力技术创新强大的生产营销能力服务创新对外部市场灵活适应的能力市场推广集中化战略对某细分市场的精耕细作与细分市场相关的责任根据具体战略选择以上各种能力市场维护客户管理一般竞争战略与报酬要素的匹配要素计点法：报酬要素的选择1、选择途径组织战略报酬要素库2、数量确定一般为12-18项性质要素性质要素性质要素通用要素决策共用要素创造性专用要素人员管理工作协调知识多元化管理技能学历要求风险控制工作不确定性工作经验成本控制专业难度责任范围体力消耗危险性工作环境熟练期职业病工作关联性工作时间特征工作均衡性工作紧张程度人际关系语言表达报酬要素库要素计点法/评分法实施流程确定评价范围进行职位分析选取报酬因素建立指标等级定义赋予指标权重试测标杆职位修正方案推广方案因素因素说明二级维度影响本要素考虑的是，职位在其职责范围内所具有的影响性质和范围，并