企业管理课件

程博士—管理咨询与培训1企业管理实践PracticesinEnterpriseManagementByDR.MichaelCheng2程博士—管理咨询与培训3自我介绍

程鹏，华中科技大学管理学博士。历任日本松下电器产业株式会社香港松下海外部资材课课长兼ISO推进委员会主席、武汉思远教育集团市场营销部总监兼HR顾问、多思教育集团总经理，兼任中华英才网、前程无忧高级培训师、武汉博睿管理咨询有限公司咨询、培训总监、山之鹰管理咨询有限公司咨询与培训顾问；社会任职：武汉中电时代、武汉朗讯众城独立董事、美国PPG（武汉）东臣世纪总顾问等职。研究领域：企业管理、市场营销、人力资源管理等欢迎大家批评、指正和一起探讨！联系方式武汉黄石）

EMAIL：doctormc518@126.comQQ:984926347MSN:doctormc518@126.comByDR.MichaelCheng4几点说明：1、平等互信，来去“自由”！2、社会永远是人生的一本大部头！——实践与书本。3、务实与无虚——思路与分数？几点体会：1、尽早接触社会，尽早规划自己！2、培养自己的管理乃至领导者思维！3、至少精通一门外语！4、积淀自己，以史为鉴，塑造自己的魅力！5、永远保持激情和好奇心！6、锻炼好身体！7、享受充实、美好的校园生活!本门课程结构上篇企业管理基础中篇企业管理实践与技巧下篇企业管理哲学与领导者艺术上篇企业管理基础一、何谓管理？二、管理与领导、领袖三、企业基本治理结构四、企业的组织结构程博士—管理咨询与培训9中篇

第一章

人力资源管理与开发

Management&DevelopmentinHumanResourcesofExecutives程博士—管理咨询与培训10本章的学习目标

建立战略性的人力资源管理系统，实施全员人力资源管理；打造先进的团队及文化；提高员工管理、团队管理的技巧、提升职业素养；更好的发现人才、激励人才、培养人才、留住人才；与员工建立高效的沟通；不断挖掘员工的潜力，开拓管理思路，提高企业凝聚力。程博士—管理咨询与培训11

主要内容

战略人力资源管理与规划团队建设与团队文化职位管理有效的人员选拔与录用绩效、薪酬管理与激励员工培训与职业生涯规划员工关系管理与沟通管理授权管理第一节战略人力资源管理

与人力资源规划

程博士—管理咨询与培训12第一节一、战略人力资源管理程博士—管理咨询与培训13人类的发展和生存离不开资源。人力资源是所有其它资源赋有价值的基石与根本。人力资源概念从狭义而言人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动的人口的总和，它应包括数量和质量两个指标。作为企业我们所说的人力资源即指公司内外具有劳动能力的人的统称。技术资源资本资源自然资源人力资源程博士—管理咨询与培训14理论支撑柯布—道格拉斯生产函数（Cobb－Dogglasproductionfunction)

Q=KL*C

式中：Q——产量；L——人力资源投入量；C——资本投入量

K——常数；a——小于1的正数事实一

a=3/4，1-a=4/1，即多投入一份人力资源所引起的经济增长相当于投入一份实物的三倍。事实二二次世界大战以后土地和资源收益率持续下降，人力资源收益率不断上升。

a1-a程博士—管理咨询与培训15战略人力资源管理的源头：人本管理思想由低到高5个层次：1、情感沟通；2、员工参与管理；3、员工自主管理；4、员工培训；5、团队文化。

程博士—管理咨询与培训16人本管理思想：中国自古有之《管子·霸言》：夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。“为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。—唐太宗《贞观政要》；间于天地之间，莫贵于人。—孙膑；“构大厦者，必资于众工；治天下者，必赖于群才。”—明太祖朱元璋；“政治之道，首重人才。”—康熙《清史稿》程博士—管理咨询与培训17关注生产环节的管理偏向战略方向的管理重视全面的质量管理强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理60年代70年代80年代90年代末期以来企业管理的发展路径50年代提倡目标管理的模式程博士—管理咨询与培训18

21世纪的认识与事实

在工业社会，战略资源是资本。在新的信息社会中，关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。公司可以开发的有价值的新的资源的唯一对象是它的雇员。这意味着整个新的重点在于人力资源。”——未来学家约翰.奈斯比特泰勒时代50年代90

年代2010年其它劳动者/单纯体力劳动者知识经济曲线程博士—管理咨询与培训19战略人力资源管理系统（SHRMS）必须掌握及运用好以下的系统工具：组织结构设置与战略匹配度；文化管理；职位管理；人员的选拔与录用；绩效、薪酬管理与科学激励；员工培训与发展；员工关系管理；沟通管理；冲突管理；授权管理程博士—管理咨询与培训20战略人力资源管理（SHRM）

战略人力资源管理是指为使企业达到目标所进行的具有战略意义的人力资源部署和管理。即用战略管理的思路来处理具有战略性作用的人力资源实务问题。

它要求组织的人力资源管理和组织的总体战略完全统一，人力资源政策在组织中的各个层面要完全一致，组织内各个部门的负责人和员工要把人力资源政策的调整、接受和应用作为他们日常工作的一部分。程博士—管理咨询与培训21人力资源管理发展的演进程博士—管理咨询与培训22

传统人事管理战略人力资源管理主要工作行政、文秘人的开发和管理对待员工要求“遵从”强调双向承诺权利集权、官僚权利下放角色“警察”“伙伴”能动性被动主动工作特点事务性创造性传统人事管理与战略人力资源管理的区别程博士—管理咨询与培训23全员人力资源管理政策贯彻员工开发绩效、考勤、员工职位升迁、员工招聘政策制定讨论和建议政策的实施和反馈員工职业生涯规划培训指导和建议人事管理战略人力资源管理基础事务管理配合日常管理宏观政策制定/实施员工开发协作建立高效的团队做好人力资源规划程博士—管理咨询与培训24企业的资源结构图经营策略BusinessStrategy经营业绩Performance附加价值AddedValue金融资源

FinancialResources技术资源

TechnicalResources人力资源

HumanResources程博士—管理咨询与培训25长期LongTerm持续Continuity

人力

HumanResources中期MediumTerm生产率Productivity技术TechnicalResources短期

ShortTerm产出Yield资金FinancialResources企业的投入与产出程博士—管理咨询与培训26从战略到人力资源的必然逻辑组织/流程VisionResponsibilityFunctionOrganizationStrategyPosition部门职责职位职责员工个人工作

战略/目标远景（愿景）程博士—管理咨询与培训27程博士—管理咨询与培训28使命(Mission)要有驱动力，而驱动力来自于愿景(Vision)；为了达成愿景，需要设定关连性的阶段目标(Goal)。程博士—管理咨询与培训29一、企业愿景的定义体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么？”“我们希望成为怎样的企业？”的持续性回答和承诺，体现组织永恒的追求。是企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，是企业未来要达到的美丽图景。是战略与文化的交集，是一种激发潜能的梦想，是一种征服世界的野心。程博士—管理咨询与培训30它不是短期的期望，不是一个具体的经营目标，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。二、企业愿景的意义准确的愿景描述，不断激励企业奋勇先前，拼搏向上，鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用，还能起到吸引和保留人才的作用。三、愿景描述的误区：1、将愿景与使命混为一谈。例如：“我们要大力推进产品创新，不断推出满足客户需要的新产品；我们要加强人力资源开发，建立能够吸引和保留人才的工作环境”程博士—管理咨询与培训312、将愿景与经营目标等同。例如：“我们要在5年内实现5个亿的营业收入，市场占有率达到20%”3、将愿景与企业价值观混淆。例如：“我们要对客户、员工、社会、合作伙伴和股东负责，诚实守信，合规经营，提供安全健康绿色的产品”程博士—管理咨询与培训32四、国内外知名企业愿景集锦

1、外国知名跨国公司通用电器公司（GE）：使世界更光明苹果公司（Apple,计算机、手机）：让每人拥有一台计算机微软公司（Microsoft,软件）：让计算机进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件（AComputeronEveryDeskinEveryHome,InformationatYourFingerTips,EmpowerPeople,Anywhere,Anytime,onAnyDevices）谷歌（Google,搜索引擎）：organizetheworld'sinformationandmakeituniversallyaccessibleanduseful程博士—管理咨询与培训33戴尔计算机（Dell,计算机制造）：在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司波音公司（Boeing,飞机）：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950）福特汽车（Fort）:成为世界领先的汽车产品和服务公司毕博公司（BearingPoint,前身为毕马威，商业咨询、系统集成、管理外包）：成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司程博士—管理咨询与培训34AT&T（电信，通讯）：建立全球电话服务网迪斯尼公司（Disney,娱乐）：成为全球的超级娱乐公司麦当劳（Macdonald，快餐）：成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅柯达公司（Kodak,胶卷）：只要是图片都是我们的业务程博士—管理咨询与培训35索尼公司（Sony,电子）：为包括股东、顾客、员工乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会强生医疗（Johnson&JohnsonMedical）:因爱而生，伟大强生，我们致力成为中国医疗行业的卓越领导者和最值得信赖的合作伙伴程博士—管理咨询与培训36麦肯锡公司（McKinsey，商业咨询，愿景与使命合并）：帮助杰出的公司和政府更为成功◦为高层管理者综合研究和解决管理上的问题和机遇◦对高层主管面临的各种抉择方案提供全面的建议◦预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策

2、国内知名企业中国联通（ChinaTelecon,电信）：创国际一流电信企业，做世界卓越公司海尔集团（Haier,家电）：创中国的世界名牌，为民族争光程博士—管理咨询与培训37腾讯（Tencent,QQ:网络）：成为最受尊敬的互联网企业百度（Baidu,搜索引擎）：成为全球知名的搜索服务商华为（Huawei,电信解决方案供应商）:丰富人们的沟通和生活联想集团（Lenovo,计算机）：成为高科技的联想，服务的联想，国际化的联想清华同方（计算机）：创世界一流高科技企业万科（Vanke，房地产）：成为中国房地产行业持续领跑者程博士—管理咨询与培训38金地（Jindi,地产）：以品质提升价值，做中国最受信赖的地产企业苏宁电器（Suning,连锁电器）：打造中国最优秀的连锁服务品牌国美电器（Gome,连锁电器）：成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业吉利汽车（Geely,汽车）：让世界充满吉利程博士—管理咨询与培训39格力电气（Geli,空调）:缔造全球一流的空调企业，成就格力百年的世界品牌康佳集团（Kanka,电子）：成为具有全球竞争力的强势电子品牌蒙牛（Mengniu，乳业）：百年蒙牛，强乳兴农西安杨森（XianJanssen，制药，愿景与使命合并）：WeWillbeNumber1PharmaceuticalCompanyinChina,byLeadingin:◦Compliantgrowth◦Sales/marketshare/marketpenetration◦Beingthemostadmired&trustedcompany◦Beingthemostpreferredpartner◦Beingthemostpreferredemployer程博士—管理咨询与培训40企业核心能力与人力资源的系统整合愿景与核心价值观组织的基本原则与价值取向是什么？组织业务流程我们必须在哪些方面做的更优秀？如何保证？核心人才、核心专长与技能员工以什么能力来保证我们的优势？员工的行为方式是否正确？人力资源关键要素如何培养核心人才—素质模型人力资源实践我们必须拥有什么样的人力资源管理实践？我们如何吸引潜在人才、开发、激励与保有信奉组织价值观的员工？战略核心能力我们如何展开竞争？我们能为顾客提供哪些竞争对手所不能提供的产品与服务？PlanningExecution执行规划程博士—管理咨询与培训41战略人力资源管理如何推动企业战略目标的实现公司使命管理目标部门绩效员工个人绩效员工全身心的投入公司股东的信心绩效产生回报形成发展战略企业价值观程博士—管理咨询与培训42成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制机制、制度、流程、技术价值评价与价值分配（考核与薪酬）文化管理基于战略价值的企业人力资源运行系统四大机制四大支柱一个核心最高境界程博士—管理咨询与培训43人才的作用举例

美国容器公司前懂事长威廉.

伍德希德为求人才投资1.4亿美圆收购“联合麦迪逊”财务控股公司，以达到“收买”人才蔡志勇的目的。“点石成金的魔术师”没有辜负威廉的厚望，通过一系列的收购与兼并，仅在4年时间内就为公司增值10亿资产

当威廉退休时，全力推荐蔡志勇成为公司总裁。如今，容器公司已成长为拥有33个分厂的巨大企业，在全美500家大型企业中排名第130位。HUMANRESOURCES

企业上升的根本动力在于人才！程博士—管理咨询与培训44如何实施战略人力资源管理—企业的价值循环链公司整体竞争优势企业战略、核心价值观与企业文化选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展程博士—管理咨询与培训45首先革新公司的组织架构组织与职位设置——取决于公司的战略目标、业务流程与价值观程博士—管理咨询与培训46第一篇

管理与

企业管理

之四

组织机构风险管理的种类1、环境风险。主要是指企业经营的外部环境因素所产生的风险。包括竞争厂商、股东关系、资本来源、灾难性损失、政治与主权、法律、管制、产业市场、金融市场等等。2、过程风险。主要包括经营风险、授权风险、信息处理/信息技术风险、忠诚风险、金融风险等等。3、决策信息风险。包括经营决策风险、金融决策风险、战略决策风险等等。程博士—管理咨询与培训47

风险管理的程序

分为风险识别、风险度量和风险管理三个阶段。1、风险识别。现实经济生活中的风险并不都是显露在外的，不加识别或者错误识别风险不仅难以管理风险，而且还会造成难以预料的损失。风险识别的主要手段又相关信息的收集、甄别，风险的汇总、分类，风险走势的监测等等。2、风险度量。准确地度量风险的程度可以提高风险管理的效率。有的风险需靠长期积累的风险管理经验和数据进行测估；有的风险需要利用专门的技术分析手段进行计算、测量，如VAR、程博士—管理咨询与培训48CAR的计算、不确定性程度的度量、敏感性、波动性分析、忍受水平和信心水平估计等等。还要对一些隐含性风险进行分析和显性化处理。3、风险管理。在完成了以上步骤之后，要对是否实施风险管理和如何实施风险管理做出决策。是否需要进行风险管理主要取决于这样三个因素：（1）显性化风险的数量与结构；（2）企业自身防范风险的能力和条件；（3）风险管理的外部条件。程博士—管理咨询与培训49程博士—管理咨询与培训50垂直型与扁平型组织结构比较程博士—管理咨询与培训51

垂直型 扁平型1、较多时间予分析及有层级地作决定较多时间予协调及解决分歧

2、较多时间向上层辨明理由 较多时间予讨论及互谅 3、传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解

4、依赖上司 依赖自己

5、缺乏自主权 存在自主性

垂直型与扁平型组织结构比较

程博士—管理咨询与培训52直线指令式——僵硬的工作关系人事部程博士—管理咨询与培训53直接指导式——有限的工作关系人事及支持保障部门程博士—管理咨询与培训54战略管理式——有机的工作关系人力资源部门程博士—管理咨询与培训55第二重组人力资源功能，完成战略定位的转移

把一些细节化的传统性人事管理业务分离或成立“员工事务部”之类的机构去管理。人力资源部则专注于系统性、全局性的战略事务；战略整合人力资源的管理与开发，作为服务于组织长期战略目标的实现的功能，人力资源部必须将一般意义上的管理同发展意义上的开发整合起来，重视培养人、开发人、增加人的价值。第一节

二、人力资源规划程博士—管理咨询与培训56程博士—管理咨询与培训57树立“全员战略思想”，对组织员工进行战略性培训1、培训内容上：跨文化、跨团队培训；全面质量管理培训；计算机、网络化等新技术培训；价值观和文化教育培训；EQ培训。2、培训组织形式上：企业大学模式；虚拟培训组织、合作外包程博士—管理咨询与培训58建立支持组织战略的长期的人力资源战略1、理解企业的核心战略。2、HR战略与组织基本经营战略相匹配，设定人力资源战略目标。3、使人力资源部门成为企业战略决策的参与者。程博士—管理咨询与培训59提高人力资源部的服务效率

1、提供“个性化”的人力资源服务2、制定服务指标，进行考核评估，改进人力资源服务。3、提高HR高层主管的自身素质，轮岗锻炼。程博士—管理咨询与培训60建立与实施战略人力资源管理的责任最高管理层的责任经理的责任员工的责任程博士—管理咨询与培训61最高管理层的责任确定公司的远景与使命制定公司的战略与年度目标确定公司核心价值观倡导形成或者改变企业文化确立主业务流程与宏观组织结构确立组织竞争力方向程博士—管理咨询与培训62经理的责任理解与贯彻落实公司的远景与使命理解公司的战略与年度目标制定部门的工作计划理解公司的核心价值观，推动形成有效的团队文化明确业务流程与设立组织架构、职位培训与发展员工程博士—管理咨询与培训63员工的责任理解公司的远景、核心价值观和文化理解部门工作流程与职位职责理解工作目标与制定工作计划按照公司文化约束行为并实现优良绩效规划个人职业发展程博士—管理咨询与培训64重要观点每一位经理首先都应该是人力资源经理1、了解人力资源部门政策2、打造团队，带好队伍3、配合企业文化与价值观，营建团队文化程博士—管理咨询与培训65基础工作：部门主管与人力资源管理人员配合了解公司人事规章遵守现行人事作业流程明确人力资源部门的功能明确能给予的资源本部门人力资源管理的要求程博士—管理咨询与培训66了解公司人事规章管理制度和流程遵守现行人事作业流程掌握各项作业所需的时间期限督促员工配合程博士—管理咨询与培训67最大限度利用人力资源部门能给予的资源

经理与人力资源部门的整合

1、定期的会议交流2、正确处理人事问题3、参与制定规章制度

程博士—管理咨询与培训68人力资源管理大厦——我们的回报企业远景公司使命公司战略选用育留企业文化与价值观程博士—管理咨询与培训69第二篇团队建设与团队文化

能否建设团队、建设好团队、营建良好的团队文化、同时不断取得优秀业绩是经理人的基本职责，是对经理人进行考核评估的关键指标，同时也是一门艺术。团队的战斗力和可持续发展来源于此。程博士—管理咨询与培训70团队的概念及高素质团队特征：团队既是一群人以任务为中心，互相合作，每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己从事的工作的组织。1、清晰目标，整体运作2、持续学习，不断创新3、充分授权，自我管理4、完全沟通，开放气氛5、各有所长，技能互补6、全心投入，卓越追求

7、共同文化，和谐发展程博士—管理咨询与培训71团队的产生与流行是时代进步的产物，他与群体有着明显的区别。团队起源及其与群体的差异工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体或共同的相互补充的目标协同配合责任技能程博士—管理咨询与培训72团队有多种分类方法。根据团队的存在目的，团队可分为三类团队分类（一）

？

多功能型问题解决型自我管理型

程博士—管理咨询与培训73根据团队的表现分:团队分类（二）团队行为曲线（团队表现的评估）工作表现团队的效能工作群体伪团队潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体。真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责。表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队。程博士—管理咨询与培训74建立团队的六个步骤皆是构成高效能团队的六大要素团队建设的几个步骤建立远景/目标制定策略建立企业文化达成共识建立激励机制团队终身学习程博士—管理咨询与培训75高效团队建设的方法

高效团队建设中的5W1H是：who（我们是谁）、where（我们在哪里）、what(我们成为什么)、when（我们什么时候行动）、how（我们怎样行动）、why（我们为什么）。头脑风暴法、问卷调查法、启发式单独沟通等方法。程博士—管理咨询与培训76团队文化建设1、企业愿景决定了企业核心价值观。2、企业核心价值观是企业文化的核心，是企业的“基因密码”。3、企业文化应该是先进的，动态的。4、团队文化宏观上要与企业文化一致，微观上可以有自己的特色。程博士—管理咨询与培训77企业愿景

远景也被称为愿景，它说明了企业的性质、企业的长远目标和经营理念，也可以说明企业的雄心。它是企业存在的价值、成果判断的标准，是整个企业的核心信仰——表明要把企业带到怎样的一个方向、怎样的高度，从而个人所企及的高度。程博士—管理咨询与培训78企业愿景的内涵1、使整个国家乃至人类社会受惠受益；2、实现企业的繁荣昌盛；3、员工能够敬业乐业，我称之为快乐工作、快乐生活；4、与社会责任相结合。程博士—管理咨询与培训79企业愿景与品牌结合的基本原则1、要确立焦点；2、要能持久一贯；3、要能将主张和品牌结合；4、名字响亮，易于传播。程博士—管理咨询与培训80企业价值观

成功的企业有宏大、美好的愿景，因而信守其核心价值观。它内化为员工的心灵深处，外化为员工的集体行为、习惯和性格，故而形成独有的文化，同时还固化为规划、制度和机制，从而形成企业的核心竞争力。程博士—管理咨询与培训81构建团队文化的方法1、透彻了解行业和企业实际；2、定格设计、精简提炼；3、宣传推广，领导垂范，长期践行，知微见著；4、彻骨融入思想，进而思想决定行动。程博士—管理咨询与培训82第二节职位管理职位管理：对企业的部门、岗位的设置、工作内容和岗位价值所进行的管理。是企业人力资源管理的基础工作，也是企业员工职业生涯发展的实质起点。职位管理的指导思想技术和管理双轨发展、根据企业长期业务战略确定部门等级、职位工作内容和职位价值相对应。程博士—管理咨询与培训83职位管理的内容组织设计：业务角度、客户角度、内部管理角度、员工角度。工作分析：系统地收集、整理与组织目标职位相关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其它职位的关系。职位描述：职位描述是对职位分析和职位评估成果的文字表达。职位评估：确定公司总体职位等级长度；二是确定部门职位等级区间；三是对具体职位评级。程博士—管理咨询与培训84何时需要实施工作分析缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评价。程博士—管理咨询与培训85工作分析主要内容（1）岗位名称分析：包括工种、职务、职称、等级等项目。（2）岗位任务分析：包括岗位任务（设置目的）、活动程序、影响对象。（3）岗位职责分析：对岗位员工对任务的责任大小、重要程度、工作的影响程度、包含定性和定量分析。（4）岗位关系分析：监督与被监督的对象、岗位员工职业升降、平调岗位分析。（5）岗位劳动强度和劳动环境、使用工具分析。（6）岗位任职资格分析：对岗位员工的知识、技能、经验、体格、心理素质分析。程博士—管理咨询与培训86工作分析的程序信息源雇员主管机构图部门职责信息收集方法问卷面谈-----岗位信息任务考核标准职责知识要求技能要求经验要求工作内容任务所用设备岗位描述目标任务责任人力资源功能招聘选拔业绩考核薪酬管理等岗位要求技能要求体能要求知识要求能力要求程博士—管理咨询与培训87如何进行工作分析职位在公司架构中的产出期望（定性、定量）职位在公司运作/流程中的作用职位在公司中的宏观环境程博士—管理咨询与培训88如何进行工作分析职位在公司运作/流程中的作用：流程明晰工作职责罗列职责归整职位在公司中的宏观环境沟通协调的关系涉及的制度、范围、市场、技术等权限与范围程博士—管理咨询与培训89职位描述的原则：职位工作现状/周期的文字说明必须是一张完整的图画是对职位/不是对现在任职者职位描述的主要内容：工作目的和产出（定性、定量考查）工作职责是职位描述的重点督导（汇报）关系任职资格（学历、知识、经验与技能）程博士—管理咨询与培训90TheUsageofJobDescription岗位描述的用途--Manpowerplanning

人力规划--Staffing

招聘--Compensation

薪酬--PerformanceManagement

绩效管理--Organizationdesign

组织设计--TrainingManagement

培训管理--CareerPlan

职业生涯规划程博士—管理咨询与培训91BasicelementsofJobDescription

岗位描述的基本要素--Jobtitle

岗位名称--Jobsummary

岗位概述--Content

基本内容--Jobfunctions

岗位职责--Competenciesrequired

任职资格--Workingcondition

工作环境程博士—管理咨询与培训92注意常见的误区——对职位描述的认同任职者的理解主管的理解程博士—管理咨询与培训93职位描述——如何避免误区？梳理、规范部门以及岗位的工作流程充分的沟通及时的更新程博士—管理咨询与培训94案例：一个典型的职位描述

XX商学院EMBA项目执行主任职位描述：目的：在学院管理委员会的指导下，发挥领导作用，开创、发展并成就本商学院成为世界一流EMBA项目的宗旨职位名称：项目主任

主要职责：制定涉及本商学院EMBA项目管理工作流程和IT设备的标准，并进行监督；开展课程推广、新生录取、课程管理和日常内部运作；制定并执行本商学院EMBA的年度预算；领导、指导、监督、评估并发展本商学院EMBA项目员工；开发并维护与校友、在校学员及潜在学员的关系；开发并维护与政府机构和企业界的关系。资格要求：认同本商学院及本项目的愿景及使命；拥有学士以上学历和五年以上行政管理工作经验；具备中国高层管理教育广泛及深厚的市场经验，熟悉相关政策及程序；具备优良的中、英文口头及书面表达能力；较强的管理组织能力；优秀的沟通及管理团队技巧；职业化的举止仪态。

督导关系：该职向本商学院院长汇报。工作条件和要求：该主任工作地点常设在上海，要求频繁的国内出差及少量国际旅行。工作标准：（如进行招生团队构建；当年学费收入人民币1000万元等）职位等级：15级（注：院长职位等级20）程博士—管理咨询与培训95职位评估——确定公司薪酬架构的基础由专业人员制作体现职位的贡献级别控制成本的有效工具贯彻公司价值观的系统平台程博士—管理咨询与培训961、比较法：

工作与工作比较、工作与预定标准比较

2、主观-非数量化：

排列工作量法、繁简分类法3、客观-数量化：

报酬因素比较法、计分评点法职位评估的主要方法程博士—管理咨询与培训97指被企业认定为有价值的一些重要的工作特征，这些工作特征也正是企业决定针对其给予报酬的那部分因素。这些特征包括：工作的复杂性、工作条件、所要求的受教育程度、所要求的工作经验、需要承担的责任大小等等。绝大多数工作评价系统都采用几个报酬要素。工作分析提供了与工作特征有关的一些描述性信息，而职位评价过程则要为这些报酬要素确定出相应的价值评估报酬要素程博士—管理咨询与培训98职位评估的实际操作经验1、确定企业总体职位等级长度：一般不超过30个等级，中小型企业控制在20个以内，不要过长或过短。2、确定部门等级：体现企业战略，本企业内部门3级为宜；本部门5-7级为佳，最多10级左右；不同级别部门最高级别相差不超过3级。3、具体职位评级：考量本职位对专业知识、技能的要求；工作重要性；工作复杂性。4、适当借助外脑以及智能评估软件。5、比较各个部门的中间等级，适当平衡。程博士—管理咨询与培训99第三节招聘管理——

慧眼识英才我劝天公重抖擞，不拘一格降人才！但使龙城飞将在，不教胡马度阴山！千军易得，一将难求！天下英雄谁敌手？曹、刘！生子当如孙仲谋！21世纪最宝贵的是什么？……是人才！但是……千里马常有，而伯乐不常有！程博士—管理咨询与培训100我的人才观德才兼备者为上选；有德但具备培养潜质为中选；有德无才者为下选；无才无德者为弃选。孙子曰：“将者，智、信、仁、勇、严也。五德皆备，然后可以为大将”。程博士—管理咨询与培训101有效选才衡量的标准畅顺、有效的流程；高效、合理的组织架构；明确、清晰的岗位职责；公平、合理、有竞争性的岗位价值；认同公司价值观、满足岗位需求的员工；得到合理使用、持续发展的员工程博士—管理咨询与培训102作出正确评估的三个标准准确：准确预测应聘者的工作表现能力公平：应用统一和有效的标准对所有应聘者运用一致的并且与工作有关的各项能力基于工作本身的理由而淘汰应聘者获应聘者的认同程博士—管理咨询与培训103公司的招聘策略

以公司目前的战略结合本行业、本地区的人力资源实际来考虑。内部培养外部招聘职位层次与渠道（内外）生手与熟手程博士—管理咨询与培训104内部招聘流程与方法流程基于绩效与能力表现基于公司员工职业发展基于队伍稳定与竞争力提高程博士—管理咨询与培训105公司招聘什么样的人——职位和人选比较

任职者职位程博士—管理咨询与培训106HR与直线经理的职责HR：审定需求信息发布信息，收集应聘信息初步筛选（简历）基本素质面试（公司入门标准）审核考核记录，确认录用意见与水平沟通录用条件办理录用手续程博士—管理咨询与培训107HR与直线经理的职责直线经理提供需求，获得职位设置与用人指标精选简历——知识与经验专业资格考核：知识、技能、专业素质提出录用意见与任职水平程博士—管理咨询与培训108几种招聘方案面试招聘方案选择其他方法1)非结构化面试2)结构化面试工作模拟“1)同事评价2)自我评价3)笔迹学4)推荐人5)教育背景”…“各种测试工具很多，包括技能测试、智力测试、身体能力测试、成就（经验）测试、兴趣测试、专业知识测试等等。量表（工具）测试这是效果最好也最为昂贵的测评方式，常用于中高层管理者的提升或选拔。程博士—管理咨询与培训109SelectionMethods甄选方法Applicationforms申请表

Telephonescreening电话面试/筛选

Testing测试

Assessmentcenters评估中心:In-baskettasks,Individualpresentation,ObjectivestestsWorksampling工作取样

References背景调查

Othermethods:physiognomy面相术,palmistry手相书

Interviewing面试程博士—管理咨询与培训110面试的实施三大阶段：准备、实施、评价六个步骤：准备接触了解背景咨询有关工作的问题向面试者提供某些信息结束程博士—管理咨询与培训111招聘所需表格岗位用人指标职位说明书面试评估表录用审批录用通知程博士—管理咨询与培训112应聘信的挑选依据知识、经验判断可能人员HR更加关注基本信息直线经理更加关注专业信息分工合作，确保效率与成本程博士—管理咨询与培训1131．冲劲、能力、主动性2．工作表现走势3．过去的业绩（工作目标完成情况）4．经验、教育、行业背景5．解决问题和思考能力6．总体才能、技术能力及潜质7．管理和组织能力8．团队领导能力9．品格——价值观、工作专注、目标、道德10．个性及企业文化融合面试经理人员的十大类问题程博士—管理咨询与培训1141、为什么申请本职位？2、对公司的贡献？3、团队领导能力？4、过去的业绩（和本工作作参考）5、如何进行管理，如果你被聘的话？6、在工作中愿意承担的责任7、用三个形容词形容你的个性。8、你对这份工作有什么想法？招聘管理人员八大问题程博士—管理咨询与培训115面试的结构考核结构化考核考核方法——BEI行为事件法(STAR)：(Situation,Task,Action,Result)程博士—管理咨询与培训116结构化面试即标准化面试，在工作分析基础上，针对职位描述的要素提出一系列问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化分析和评估；同时结合个人简历等资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质。面试过程把握(面试程序)的结构化；面试试题的结构化；面试结果评判的结构化程博士—管理咨询与培训117结构化面试的特点：面试问题多样化。面试问题应围绕职位描述进行拟定。面试要素结构化。根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重。给出该题测评要素（或考察要点）和参考答案。评分标准结构化。规范“评价要素”、“权重”、“评分标准”。考官结构化。程序、时间安排结构化。程博士—管理咨询与培训118结构化面试的评价要素一般能力：逻辑思维能力、语言表达能力。领导能力：计划能力、决策能力、组织协调能力、人际沟通能力、创新能力、应变能力、职位所需的特殊能力。个性特征：气质风度、情绪稳定性、自我认知。程博士—管理咨询与培训119行为事件考核法对完整的行为事件事例——记录并评价其技能与素质水平；对不完整的行为事件——引导挖掘成完整的行为事件；对于理论性、虚假的行为事件——及时制止，有效避免或结束考核。程博士—管理咨询与培训120完整的STAR应包括：—事例的基本情况说明—所采取的行动、方法及基本过程—最后所取得的结果不完整的STAR是指——情况、结果不齐全的事例虚假行为事件是指——被面试人讲述的并非本人亲身经历的或其尚未做过的事例：如果、应当、假如、一般，等程博士—管理咨询与培训121比较提问种类行为性问题提问——了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例，以及以往工作成绩；理论性问题——了解对经营管理、技术等知识的掌握，通常需进一步寻找线索；引导性问题——提问的结果只能跟踪提问人的思路。程博士—管理咨询与培训122提问举例：行为性：问题：可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的问题，你是怎样处理的，结果怎样？（真实的例子）分析：搜集真实的背景资料，以判断其在类似情况下会采取的行动。程博士—管理咨询与培训123提问举例：理论性：问题：你在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？分析：了解其在一般情况下是如何克服困难的。作为泛泛材料了解其思维倾向。程博士—管理咨询与培训124提问举例：引导性：问题：你是否向你的部门经理及时作了汇报？分析：引导面试人回答，印证可能发生的结果。程博士—管理咨询与培训125InterviewStageObjectivesActivitiesBeginning1.Makethecandidatefeelatease1.Greetthecandidatebyname2.Developrapport2.Introduceself3.Setthescene3.Neutralchat4.Sketchoutplanofinterview5.SketchouttotalemploymentdecisionprocessMiddle1.Collectinformation1.Askingquestionswithinastructure(biographicalorbasedonareasofinformation)2.Giveinformation2.Listening3.Maintainrapport3.Observation4.AnsweringquestionsEnd1.Closeinterview1.Summarizeinterview2.Confirmfutureaction2.Invitefinalquestions3.IndicatewhathappensnextInterviewStructure:arecommendedpattern程博士—管理咨询与培训126面试考核时间结构3——5分钟导入32——45分钟问题与跟进5——10分钟确认与回答问题程博士—管理咨询与培训127成功面试方式的重要提示充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义明白公司的选才制度准备适用的面试问题搜集完整的行为事件；提出跟进问题及时做好记录与分析判断建立良好的沟通——80/20及面试氛围控制进度及时做好评估，与HR沟通得出结论程博士—管理咨询与培训128面试注意事项面试人对所招聘的职位及其职位描述事先一定要详细的了解，即面试人要明确该职位的目的、性质、工资范围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历。挑选及安排适宜的地点和环境。即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。一般面试地点不宜安排在室外。事先做好提问的书面准备和及时做好面试记录。程博士—管理咨询与培训129

面试人应注意着装整洁，坐姿要端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及具有修养。尊重被面试人，对来应聘的人要表示出友善的欢迎态度，并主动招呼前来面试的人员。面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分钟，对面试很有帮助。在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人是十分有参考作用的。对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无耐心所被面试人提问等。要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然，再见亦是朋友。程博士—管理咨询与培训130面试结果评估关注点的确定评价表的设计1.关键点确定2.评价表设计3.评价报告全面评估面试人员程博士—管理咨询与培训131面试评估技巧HR的评估外表谈吐举止逻辑思维应对能力理解力背景核实应聘动机学历语言工作经验技术/能水平发展潜力对应聘职位的认识专业术语用人部门的评估程博士—管理咨询与培训132常用工作表现及能力的行为规范分析

工作积极主动的行为规范工作态度主动并积极进取。遇到问题在没有接到指令之前，就能主动去安排或解决问题。不需要任何上级的命令，就会主动捕捉和争取各种各样的机会。尽善尽美，不断改进自己。通常所做的工作，其工作数量和质量均超过原来的要求。勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作。程博士—管理咨询与培训133

组织管理能力的行为规范根据工作轻重缓急，制定优先次序。根据工作职责范围，指定工作目标或计划。预计工作所需时间，并制定工作时间表。熟悉工作情况，并合理运用有限的资源。运用合适的辅助工具（例如：日记本、记录本、参考书等）程博士—管理咨询与培训134

解决问题能力的行为规范明确制度和原则。采取有效而简便的可行方法。全面了解与问题有关的事实。预计权衡处理结果所产生的影响。及时有效地使用各种信息和资料。在最合适的时候作出果断的行为，并能为此承担责任。程博士—管理咨询与培训135

具有良好服务态度的行为规范认同他人的看法和意见。了解他人的需要。满足或超越他人的要求。确定对方是否满意。专心聆听，表示理解对方感受。尽自己的力量，帮助他人解决问题。程博士—管理咨询与培训136

能与他人配合工作的行为规范工作的节奏快、效率高。经常被授权或任命负责某项工作。能与他人分享工作成就和奖赏。良好的人际关系及沟通能力。积极进取、不断学习的精神。能将心比心，从不同角度分析问题。程博士—管理咨询与培训137新员工录用报到不是招聘的结束——关注试用期：确保招聘的效果确认新人是否合格加速新人适应改正招聘失误，总结经验与教训程博士—管理咨询与培训138几点提请注意的地方1、选才的风险：无法胜任岗位，还有文化错位风险。所以要选择合适的，但不一定是最好的人才。也就是关注人才的价值观与文化的适应性；同时兼顾岗位胜任度。2、内外2个渠道的权衡：外聘人力资源的带动性和内部人力资源的充分开发：空降兵与内部竞聘制度的结合。3、克服唯经验主义。程博士—管理咨询与培训1394、“我们永远在雇人”！5、发展外部战略伙伴，比如猎头，但要慎选之。6、面试中的经验性辨谎：语言内容上：表达信息过量、表达内容避免细节、避免使用第一人称代词“我”、内容不合情理；肢体语言上：假装微笑、缺少头部动作、自适应性动作（为了让自己感觉舒服，如摸鼻子、紧握双手、搔头等）频率增加。

程博士—管理咨询与培训140第五篇绩效、薪酬管理与激励绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，是从公司战略、管理体制到管理者、员工的检验过程。程博士—管理咨询与培训141如何实施战略人力资源管理—企业的价值循环链公司整体竞争优势企业战略、核心价值观与企业文化选拔与使用回报体系绩效职位员工素质培训与发展程博士—管理咨询与培训142绩效管理体系实施周期绩效沟通诊断辅导改进绩效目标计划调整考核实施目标绩效程博士—管理咨询与培训143工作目标的确定：工作目标（季/年/月）职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：薪酬的调整其它奖励绩效管理流程程博士—管理咨询与培训144绩效计划： 订立目标和发展计划绩效实施和管理：观察、记录和反馈绩效评估： 评估员工的业绩绩效反馈面谈： 讨论总结评估结果评估结果使用： 员工发展计划、培训 薪酬调整、奖金发放、 人事变动绩效管理流程程博士—管理咨询与培训145完善的绩效管理体系，须具备：1、设定绩效管理的目标；2、持续不断的沟通过程；3、记录员工的绩效表现，形成管理文档；4、绩效考评；5、绩效管理体系的诊断和提高。

程博士—管理咨询与培训146团队管理者的重要性在绩效管理中，直线管理者是实施的主体，是桥梁，上对公司的绩效管理体系负责，下对下属员工的绩效提高负责。1、合作伙伴：管理者的工作通过员工完成，管理者的绩效则通过员工的绩效体现。2、辅导员：制订改进计划，帮助员工实现目标。3、记录员：建立绩效档案。4、公证员：员工自主管理。5、诊断专家：不断反思、改进。

程博士—管理咨询与培训147绩效管理的特点是任职者与主管间的沟通过程；是持续的，改进与发展的，对目标实施过程监控；对目的/目标有共同、清晰的认识；是合作的；有达成的协议作为保证程博士—管理咨询与培训148

传统评估

科学评估关注过去，不是将来看过来，重视将来针对人，评价性格针对事、评估行为气氛严肃气氛诚恳、互信感到突然评估系统的连续性缺乏资料、数据注重资料积累、充分数据凭主观印象凭事实单向（上到下）沟通双向沟通我是上级我是顾问指出问题，没有建议具体建议提出问题，并征求解释聆听、了解员工想法下达明年工作目标共同制定明年目标传统评估与科学评估的比较程博士—管理咨询与培训149绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR—开发绩效考核系统—为评估者及被评估者提供培训—监督和评价该系统的实施—参与规划员工发展直线经理—设定绩效目标—提供绩效反馈—填写评分—参与规划员工发展—针对绩效考核系统向HR提供反馈5.如何管理绩效程博士—管理咨询与培训150绩效目标的设定一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核）：职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取心等六个方面进行考核。专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。管理领导技能：执行力、团队力、领导力。二、业绩指标（显性绩效考核）：考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。程博士—管理咨询与培训151绩效目标的设定KRA: KeyPerformanceAreas

关键业绩内容KPI： KeyPerformanceIndicators

关键业绩指标KPS： KeyPerformanceStandards

关键业绩标准关键业绩描述程博士—管理咨询与培训152绩效目标的设定KPA KPI KPS 1.服务质量 1、客户投诉率一个月内,客户 投诉最多三次

2、服务效率 繁忙时间，每 客户平均等待 不超过五分钟关键业绩描述程博士—管理咨询与培训153绩效目标的设定原则：SMARTS:Specific 具体M:Measurable 可衡量A:Attainable 可达成R:ResultOriented有成果T:TimeBound 有时限程博士—管理咨询与培训154（一）简单排序法

（二）强制分配法

（三）要素评定法

（四）工作记录法

（五）目标管理法（六）3600评估法（七）平衡计分卡绩效评估的几种方法程博士—管理咨询与培训155一、太宽松或太严格：改善方式：1、以具体事实为依据

2、彻底与评估标准做对照

3、评估者在进行评量时，要不断地留意有没陷入宽大化的陷阱之中二、趋中：平均主义。三、“晕轮效应”：以偏概全。四、“首因效应”、“近因效应”：首次和最近的印象影响。五、“对比偏误”绩效评估常犯的错误程博士—管理咨询与培训156绩效反馈面谈的10大原则建立和维护彼此之间的信任清楚地说明面谈的目的鼓励下属说话认真倾听避免对立和冲突集中在绩效，而不是性格特征集中于未来，而不是过去优点和缺点并重该结束时立即结束以积极的方式结束面谈程博士—管理咨询与培训157绩效结果的应用衡量、控制过程发展与改进效果员工薪酬与目标员工晋升与发展员工培训目标改进/调整程博士—管理咨询与培训158薪酬管理：职位评估后的跟进1、外显竞争2、内显公平程博士—管理咨询与培训159薪酬设计的方法：薪酬调查：解决薪酬的对外竞争力问题，参考劳动力市场的工资水平，选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司进行调查。薪酬定位：适应于企业战略，可选择领先策略或跟随策略。薪酬结构设计：考虑职位评估等级；二是个人的技能和资历；三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。薪酬体系的实施和调整程博士—管理咨询与培训160如何建议工资、调整工资及处理晋升人员的工资

SalaryStructure1%Min25%50%Mid75%100%Max正常建议范围可建议范围非建议范围禁止建议范围但需说服加幅理由不仅需说明加幅的理由，而且要说明为何不能向上晋一级的理由

工资范围起始段工资范围最高段程博士—管理咨询与培训161

长期-社会保险（养老保险金、失业保险金、医疗保险金等）-住房公积金

日常-国家规定的福利条件（如劳保用品等）-门诊医疗-国家假期（公休、法定）-年休假-病假-婚假-产假-陪产假-哺乳假-探亲假-丧假政府规定的项目程博士—管理咨询与培训162

长期-补充养老金-补充公积金-住房金-储蓄计划

日常-商业保险-医疗待遇（超公费医疗水平的）-有薪病事假-结婚、生日、子女诞辰贺礼及丧事慰问-员工康乐活动-工作午餐-交通-旅游企业自定的项目程博士—管理咨询与培训163薪酬管理中直线经理的工作1、向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础。2、决定给下属奖励的方式和数量。3、决定公司要提供给员工的特殊性福利和服务。程博士—管理咨询与培训164薪酬管理中HR的工作1、实施职位评估程序，决定每项工作在公司的相对价值。2、开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平。3、在工资计划方面向一线经理提出建议。4、开发福利服务项目，并跟一线经理协商。程博士—管理咨询与培训1656.如何甄选和留住人才薪资：底薪、补贴、股票期权工作环境：企业文化、工作与生活的平衡福利：卫生、退休、假期学习与发展：职业生涯、培训、认可全面报酬框架程博士—管理咨询与培训166激活人动力压力体制文化人