绩效管理分享篇之管理教练绩效辅导实践上篇

绩效管理分享篇之管理教练绩效辅导实践上篇绩效管理分享篇之管理教练绩效辅导实践上篇绩效管理分享篇之管理教练绩效辅导实践上篇管理教练技术1------精准目标管理教练技术2-----理清现状管理教练技术3-----关键价值链管理教练技术4-----行动目标管理教练技术5-----行动计划管理教练技术6----行动管理教练技术7-----行动后改进有效对话-----引发员工的智慧管理教练----企业管理者新角色分享提纲管理教练技术应用上下

有教练您会经常修正目标没教练您会经常改变目标管理教练技术：让企业的管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样去教那些知识员工，以目标为核心，以成果为导向，通过有效对话、引发知识员工的智慧，从而将目标转变为成果，促进管理升级，形成知识经济企业核心竞争力。管理教练的目标：增加企业利润、改善效益，提升业绩，其最大的商业秘密就在于：如何不依靠货币资本的投入，而是透过有效对话让管理创造价值。案例：“史上最牛女秘书”------北京青年报（06年４月２４日）2006年4月7日晚，北京朝阳区霄云路38号现代盛世大厦15层，EMC（存储系统软件提供商）中国公司所在地。

EMC大中华区总裁陆纯初回办公室取东西，到门口才发现自己忘了带钥匙。在数次电话联系已经下班的秘书胡睿未果后，次日凌晨1点13分，陆纯初恼怒之余，写了一封措辞严厉且语气生硬的英文“谴责信”给胡睿，并同时抄送给公司的其他几位高管。

陆纯初的英文邮件内容大致是：“我星期二刚告诉过你，想东西、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，OK？”

英文原信的语气比上述译文要激烈得多。业内人士说，老外评价一件事办得好坏,如果用Good，就是在批评你；如果用NotBad，这位职员就可以卷铺盖了。陆纯初在邮件最后使用“OK？”就表明这是非常粗暴的邮件了。这意味着收到这种邮件的胡睿只有2种选择，准备被炒或主动辞职。管理教练----企业管理者新角色或许是陆纯初的盛气凌人激怒了胡睿，或许是陆将邮件抄送给公司其他高管让她觉得很丢脸面，也或许她觉得错根本不在自己，受了委屈。愤懑之余，4月10日13点48分，她用中文回复了邮件并抄送给EMC分布在北京总部和上海、广州、成都三地分公司的所有员工。其中也包括老板陆纯初和其他几位高管。

在信中，胡睿这样写道：“首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度考虑的，北京这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任；其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上；第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班后的时间都是我的私人时间；第四，从加入EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，加过很多次的班，也没有任何怨言，但是如果你要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到；第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题；第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。”案例：“史上最牛女秘书”------北京青年报（06年４月２４日）管理教练----企业管理者新角色案例：“史上最牛女秘书”------北京青年报（06年４月２４日）

出于对胡睿的声援，就在胡的反驳邮件发出没多久的16点45分，一位“好事”的EMC中国公司员工将陆胡二人往来PK的邮件发给公司以外的朋友“共享”。

发出电子邮件的人没有想到自己的邮件会自此一发不可收拾，并引来后面“链式反应”。在接下来的几天里，邮件像多米诺骨牌似地被迅速传播开来。

随着邮件滚雪球似的越滚越大，事件也随之升级。该事件在互联网上全面曝光，并一度成为网上讨论的最热门话题。

各界争论的焦点主要围绕外企存在的中外文化差异及职员的职业素养两个方面，但网上众多的讨论几乎形成了一边倒——反对陆纯初，同情胡睿。这些人士中包括了相当部分的EMC中国公司员工，而他们之所以做出这样的选择，皆出于对陆管理方式的反感。管理教练----企业管理者新角色进入知识经济的企业管理者如何管理知识员工？思考：管理教练----企业管理者新角色

管理是通过教练员工，令他们到达绩效高峰，进而实现自己的目标。管理教练小贴士1：管理者的工作是什么？责任心：对他人的信任和尊重。团队工作，不要高高在上：你们是有共同目标来合作共事的，他们做得出色，你也就很出色了。自信：不要找借口和理由，关键是结果。管理教练----企业管理者新角色传统管理者及管理教练区别传统指挥命令控制引发支持协助管理方式管理教练----企业管理者新角色顾问为下属提供答案教练身份有效对话引发下属思考下属通过深入思考找到解决问题答案传统管理者及管理教练区别管理身份管理教练----企业管理者新角色比较管理者管理教练分别给取焦点答问题问问题方式寻找探索作用提供答案引发对方发现答案职责监控/监管引发/支持传统管理者及管理教练区别管理流程管理教练----企业管理者新角色P(计划）D(执行）C（检查）A（调整）

七步价值链教练地图：精准目标—理清现状—关键价值链—行动目标—行动计划—行动—行动后跟进传统管理者及管理教练区别管理流程管理教练----企业管理者新角色成功的欲望学习的欲望奉献的欲望独立工作因人而异既注重过程，又注重结果将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起来，你不需要教他们学习-----他们肯定会自己学！管理教练小贴士2：如何激励你的员工？管理教练----企业管理者新角色管理教练“取”出员工智慧的一般程序：管理教练----企业管理者新角色参及思考表达探索承诺征求他们的意见，并且倾听其内容认真对待他们的意见在做对员工有影响的决策前，要及员工共同讨论管理教练小贴士3：如何做出更好的决策？管理教练----企业管理者新角色承认错误端正态度从错误中学习

管理教练小贴士4：如何面对错误？管理教练----企业管理者新角色有效对话：教练对话的有效性就是教练的问话要能够穿透当事人的演绎而看到事实。

有效对话包括三个方面：（1）发现性对话；（2）扩展性对话；（3）动力的对话。有效对话-----引发员工的智慧案例（情景模拟）你是董事长，年度会议上，总经理向你报告了2012年的年度利润目标是1000万。而你很想让他们挑战极限，实现更高的目标。听完总经理的报告后。。。。。。如果你是这位董事长，接下来你会怎么问？有效对话-----引发员工的智慧2011年度的利润是多少？比2010你年度增长多少？2012年度的情况会怎样？这是最好的吗？如果这个目标再大点，再高点会怎样？你愿意接受的目标是。。。你确信吗？参考教练对话架构：有效对话-----引发员工的智慧理清标准你认为可以接受的最低标准是。。。你确信吗？你怎么知道的？更高的目标这是最好的么？如果这目标再大点、再高点会怎样？关于加大、加高目标你感觉怎么样？成果：增强员工内在动机员工原意付出更多员工潜力发挥得更大员工清晰看到可能的提升空间核心管理教练技巧：有效对话-----引发员工的智慧有效对话-----看清事实、引发智慧发现性对话扩展性对话动力的对话有效对话-----引发员工的智慧积极地倾听管理教练小贴士5：如何学会及员工交流？逐步询问问题即接受好消息又接受坏消息倾听的技巧若不愿谈，应一开始提议其它时间开放式态度、充分关注对方用心倾听，了解真实意图不要下定论和急于反驳，听完再澄清认真记录并整理出一些关键点、细节，并适时总结有效对话-----引发员工的智慧技巧1：“三明治”（汉堡包原则）技巧技巧2：BEST反馈在沟通过程中，可以运用汉堡法先扬后抑。所谓的汉堡法就是把最上面一层面包如同表扬，中间夹着批评，最下面的一块面包最重要，要用肯定和支持的话语结束。也可以运用BEST反馈法让批评容易接受：B就是行为（behaviordescription,描述行为），即描述第一步先干什么事；E就是后果（expressconsequence,表达后果），表述干这件事的后果是什么；S就是征求意见（solicitinput，征求意见），问员工觉得应该怎样改进，引导员工回答，由员工说怎么怎么改进；T和汉堡法的原理的最底层面包的意思一样，以肯定和支持结束（talkaboutpositiveoutcomes,着眼未来）有效对话-----引发员工的智慧用心不专急于发言排斥异议心理厌倦时间不足不同文化思维定势/偏见消极的身体语言倾听者障碍倾听五种“听”法“听而不闻”“假装在听”：“是的，嗯、嗯，对”“选择的听”：仅听部分合乎自己的口味“专注的听”：复述、但不一定能听出本意“同理心的倾听”：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方，但同理心的倾听不同，其出发点是为了“了解”而非为了“反应”，即通过交流去了解别人的观念、感受。有效对话-----引发员工的智慧发问-----方向性思考聆听-----员工的智慧他们不但听对方讲些什么，而且更能体察对方想说些什么；他们从不打断对方的发言，在倾听时控制自己的主观意见和想法，并且能够切身处地地从对方的角度出发，为对方着想。做一个积极的倾听高手！有效对话-----引发员工的智慧接受回应改述

管理教练小贴士6：如何有效倾听？给他们思考时间告诉他们孰轻孰重静静倾听

管理教练小贴士7：如何提出有效问题？有效对话-----引发员工的智慧积极地肢体语言；倾听；即时奖励；员工的抱怨，会使你成为一名出色的经理。接受抱怨，并且积极地处理它们。管理教练小贴士8：如何面对员工的抱怨？有效对话-----引发员工的智慧管理教练技术——训练案例某培训公司说2011年的目标之一是建立一支训练有素的销售团队。请各位开始启动管理教练，提出有效的发问来引导当事人聚焦和采取有效的行动。目标的三个层次愿景目标表现目标行动目标我想成为一个优秀的销售员。我今年要达成100万销售额。我每天要联系拜访10个潜在客户。我每天要学习和总结销售技巧。我要遵守团队规则，不缺席一次团队总结会议。我要积极向资深人员请教……管理教练技术——训练案例管理教练技术——训练案例“教练”发问：精准目标目标：2011年建立一支训练有素的销售团队。怎样的结果证明你的销售团队是训练有素的？这个结果由多少销售人员创造出来？你是如何计算出这个目标的？如果目标再高点会怎样？当员工的技能得到很大提升时，你觉得可能的目标是多少？你最愿意接受的目标是多少？销售人员愿意去争取和创造的目标是多少？现在你的目标是…？……管理教练技术——训练案例精准目标的教练发问框架你订立的目标是？你所说的***具体是指？（精准技巧）***具体是多少？你愿意接受的目标是？当你看到什么的时候，你就知道你已经实现了这个目标？这个目标的实施，你想在什么时候开始，什么时候看到成果？现在请用一句话重新描述你的目标。管理教练技术——训练案例精准后的目标2011年，通过实现***万元销售来建立一支**人的销售队伍。1、具体的：指当事人目标中”概括的、比较含糊或者模糊的“关键字眼，将其具体明确。2、可量度的：当事人目标是可以量度的成果，是可以量化的指标，没有量化你怎么知道目标的实现。3、可接受的：当事人愿意接受的目标是什么（或多少），把外在目标转化为当事人内心的承诺。4、成果导向的：让当事人的目标及看得见的成果连结，这些成果也许是利润的增加，也许是效益的改善，也许是业绩的提升。5、有时限的：指目标实现的时间段，有了时间段我们才知道目标何时变为成果，有时限当事人才具有动力。管理教练技术1------精准目标表现目标的五个关键要素表现目标的五个关键要素管理教练技术2-----理清现状教练发问：厘清现状去年的完成情况怎样？…去年是由几个人完成那个目标的？目前有多少销售人员？…还需要再招聘多少人？…在招聘人员方面有什么困难？在销售人员培训方面有什么经验？…资深销售人员是否有销售技巧的总结，并能有效地分享给新人员？以前的哪些做法影响了业绩的提升？销售团队的哪些状况制约了业绩的获得？有哪些因素有利于提升业绩？……管理教练技术2-----理清现状2厘清现状的教练发问框架现在的情况怎样？还有呢？是什么令你在今天之前没有实现这个目标？对于实现你的目标，现在有哪些障碍？最大的障碍是……？你现在有哪些优势？最大的优势是……？你现在拥有什么资源？还需要些什么资源？你现在拥有哪些能力？还需要培养和提升哪些能力？到目前为止你做了些什么？你发现了什么？。。。管理教练技术2-----理清现状寻找关键价值链三步骤：第一步：找到正确的价值公式管理教练技术3-----关键价值链第二步：通过FEBC法则，选择达成目标有效途径或方法第三步：寻找关键价值链（例：销售收入=产品平均单价/吨*吨数）FEBC法则F---(Faster）更快E---(Easier）更易B---(Bbigger）更大C---(Cheaper）更省钱用FEBC法则注意事项：1、管理教练用FEBC法则之前，让当事人看到尽可能多的途径或方法，这里你可以使用头脑风暴教练工具，教练不断问：还有呢？一直问到当事人重复或者说不出来为止。2、当事人时间和资源都是有限的，FEBC法则就是要让当事人看到达成目标更有效的途径或方法，如何知道是更有效？选择后及目标或成果挂钩，用数据看选择后的途径或方法的有效性。管理教练技术3-----关键价值链关键价值链的两种表现形式成本（3）成本（2）成本（1）成本（5）成本（6）成本（4）成本A、直线型：当事人有价值的关键行为前后是关联的，并且有先后行动，行动是一步跟着一步进行。例如：保险案例中业务员电话拜访的“关键价值链”：打电话约见客户见客户洽谈成交。B、鱼骨型：表现形式不仅可以将引致目标的各个行动全面而有系统的排列出来，同时更直接引发更多的相关支线，再顺着这些支线思考，不难打破旧有问题的框框，产生新的思路，新的构想，进而知晓清晰的行动目标。管理教练技术3-----关键价值链鱼骨型关键价值链图例管理教练技术3-----关键价值链价值公式的类型G=A-B（利润=销售收入-成本）G=C*d（销售收入=销售数量*平均单价）G=K*L*m（销售数量=成交客户数量*订单数*平均订单件数）G=C*i（成交客户数量=拜访客户数*成交率）G=x+y+z…（联系客户数=陌生拜访+熟人推荐+老客户挖掘+…）管理教练技术3-----关键价值链本案例的关键价值公式业绩总数=∑（个人业绩）个人业绩=项目数*平均项目金额项目数=联系客户数*成交率联系客户数=陌生拜访数+熟人推荐数+老客户挖掘数关键价值链：获得潜在客户→约谈→面谈→获得认同并提交服务方案和合同→成交→提供服务→获得好评→继续跟进服务→获得后续服务机会管理教练技术3-----关键价值链关键价值链1获得潜在客户2约谈3面谈4提交服务方案和合同5成交6提供服务7获得好评8继续跟进9获得后续服务机会管理教练技术3-----关键价值链教练发问：关键价值