专题三-管理中的激励心理

专题三管理中的激励心理

问题一、如何理解激励问题二、须要视角的激励原理问题三、动机视角的激励原理问题四、认知评价视角的激励原理问题一：----如何理解激励一、对激励的界定1、激励是指实行有效的方法和措施，引发人的内部状态的变更，使人产生指向组织目标的行为反应的心理过程。2、激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些须要为条件。定义1是从外部环境作用的角度作出的；定义2则从主体的角度作出。前者更接近我们对激励的理解，后者则反映了西方管理学者看问题的角度。二、须要、动机与激励须要和动机是激励的两个重要环节。须要是激励产生的基础，动机则体现了激励的作用。当个体的某种须要与特定的目标相结合便产生了动机。探讨激励问题可以从须要着手，也可以从动机着手，还可以干脆从激励手段着手。三、激励过程模式未满足的须要惊惶驱力

寻求行为满足须要惊惶降低四、激励原理的不同视角激励是管理心理学的核心问题。探讨激励机制的激励理论则是激励问题的核心。随着管理实践的不断深化，从20世纪50年头以来，管理学者站在各自不同的分析视角提出了各种不同的激励理论。大致可将各种激励理论归纳为三种视角：----须要视角----动机视角----认知视角。问题二：----须要视角的激励原理一、马斯洛的须要层次理论（A·Maslow）1、马斯洛认为，每个人的内部都存在五种须要，由低到高依次为（1）生理须要，包括饥、渴、栖身、性及其它身体须要；（2）平安须要，疼惜自己免受生理和心理损害的须要；（3）社交须要，包括爱、归属、接纳和友情；（4）敬重须要，包括内部敬重因素（如自尊、自主和成就等）和外部敬重因素（如地位、社会认可和关注等）；（5）自我实现须要，一种追求个人实力极限的须要，包括成长、认可和关注。2、该理论认为:(1)人的须要是分层次发展的，最低层次的须要最猛烈，满足的程度也最高。最高层次的须要最难以满足。(2)当任何一个层次的须要基本得到满足后，高一层次的须要就成为主导须要。低层次的须要得不到满足，高一层次的须要就不会产生。(3)从激励的观点看，那些获得基本满足的须要就不再具有激励作用。所以，假如要激励某个人，就必需明确他现在处于哪个须要层次，然后以这一层次须要的满足为动身点对其进行激励。二、ERG理论（C·Alderfer）该理论由耶鲁高校的克莱顿·奥尔德弗通过重组马斯洛的须要层次理论而提出。奥尔德弗认为人有三种核心须要：生存、相互关系和成长。所以该理论称为ERG（existencerelatednessgrowth）。ERG理论与马斯洛的须要层次理论不同之处在于：1、以三种须要代替五种须要，其中生存须要包括了马斯洛所指的生理须要和平安须要。2、多种须要可以同时并存。3、假如高层次须要不能得到满足，那么满足低层次须要的愿望会更猛烈。4、不认为必需在低层次须要获得满足后才能进入高层次的须要。5、不同文化环境下的个体须要类型的排列依次可能不同。6、挫折可以导致个体对较低层次须要的回来。三、麦克莱兰的须要理论（D·ＭcＣlelland）这是一个强调人的主导须要的理论。该理论主要关注人的三种须要：成就须要、权力须要、归属须要1、成就须要：追求卓越、达到标准、争取成功的须要。高成就须要者的特点：（1）更宠爱有个人责任、有效的绩效反馈和中等程度冒险性的工作；（2）感爱好的是个人如何做得更好，而不是如何影响他人做好工作，所以未必是一位优秀的管理者。高成就须要可以通过培训获得。2、权力须要：限制别人以某种方式行动而不以其它方式行动须要。高权力须要者的特点：（1）热衷于“掌管”，宠爱处于竞争性和地位取向的情境中；（2）更关切威望和赢得对他人的影响，而不是有效的绩效。3、归属须要：建立友好的和亲密的人际关系的须要。高归属须要者的特点：（1）宠爱合作性而非竞争性的环境；（2）渴望相互理解程度很高的关系；（3）最优秀的管理者拥有高权力须要和低归属须要。问题三：----动机视角的激励原理一、目标设置理论（E·Locke）1、爱德温·洛克认为，目标是工作动机的主要源泉之一。明确而具体的目标能提高工作效率。困难的目标一旦被人们接受，会带来更高的工作绩效。2、目标的明确性、难度、可接受性、反馈是目标设置理论的关键概念。3、目标承诺、自我效能感、任务特点、民族文化是目标激励效果的影响变量。二、巅峰体验理论和内部动机模型1、巅峰体验理论作为特地概念的“巅峰体验”是指个体对某一内容的活动过程极为专注和痴迷的状态。巅峰体验状态的特点：内部驱力与结果毫无关系（即不来自于目标而来自于任务本身）；个体并不感到即时的快乐；不出现在休闲活动中；更多发生在工作中而不是在家里。巅峰体验产生的条件：任务富有挑战性；要求较高的技能水平；任务是目标导向的，有有效的反馈；任务相当耗费精力。2、内部动机模型（K·Thomas）该模型可以看成是巅峰体验理论的具体化。肯·托马斯认为，当员工体验到选择感、胜任感、意义感和进步感时，就会出现内部动机。受内部动机驱使的员工具有以下特点：真诚地关切自己的工作；努力找寻更好的解决问题的方法；总是精力足够；工作状态下有一种自我实现的感觉；从工作本身获得嘉奖。四种内部动机成分明显与工作满足感的提高和由主管评定的工作绩效的提高有关。问题四：----认知评价视角的激励原理一、双因素理论（F·Herzberg）1、作为临床心理学家的弗雷德里克·赫兹伯格通过调查发觉，导致人们对工作满足或不满足的是两类完全不同的因素。某些因素总是与工作满足有关，而另一类因素则与工作不满足有关。内部因素（来自工作本身）如：工作富有成就感，工作成果得到认可，工作中的责任大小、个人成长等与工作满足有关；外部因素如：公司政策、行政管理、监督者、酬劳福利、与主管的关系及工作条件等与工作不满足相关。与工作满足相关的因素被称为激励因素，而与工作不满足相关的因素被称为保健因素。赫兹伯格指出，满足的对立面不是不满足，而是没有满足；不满足的对立面不是满足，而是没有不满足。只有引起满足的因素才有工作激励意义，引起不满足的因素只能作为消退不满足的依据，并不具有激励意义。因此，管理者若努力消退不满足因素，则只能给工作场所带来和平，却未必有多少激励作用，而管理者若仅考虑带来工作满足的因素，则会导致员工不满足。依据赫兹伯格的探讨结论，激励因素具有81％的激励作用，而保健因素则只有19％的激励作用。从该理论我们还可以看到，人们表达满足时总是以相对抽象的内容，而表达不满足时则选择具体的内容。二、认知评价理论该理论认为，更多地接受外部嘉奖，如工资，可能会降低动机的总体水平。即当组织把外部酬劳作为对良好绩效的嘉奖时，来自个人从事自己宠爱做的工作的内部动机就会削减。换言之，假如我们赐予一个从事自己感爱好工作的人过多的外部嘉奖，会导致他对任务本身的爱好的降低。因为这个人可能会把自己的良好的工作绩效评价为是为了获得更高的工资酬劳，而不是出自个人对工作的爱好。说明：由于外部嘉奖的作用，个体丢失了对自我行为的限制力，原有的内部动机就会消逝。认知评价理论事实上反映了外部强化作用对内在动机的影响。这与双因素理论认为内部动机因素与外部动机因素是相互独立的观点存在不同。认知评价理论的进一步拓展是自我一样性（同一性）理论。即个体追求目标的理由与其爱好及核心价值观的一样性程度影响目标实现的可能性和追求目标过程的快乐水平。由此可以得出结论：言语式的外部嘉奖（如赞许、表扬）和有形嘉奖（如金钱）对人内在动机的影响是不同的。言语嘉奖会提高内在动机，而有形嘉奖则相反。三、公允理论1、这是一个关注负性动机的理论。该理论认为，一个人所得酬劳的确定值与其行为所受到的激励有确定的关系，但更重要的是其所做努力与其所获酬劳的比值与参照对象所做努力与所获酬劳的比值相比较，在主观上是否感到合理公允，这才是动机状态的确定因素，因此，个体的动机状态事实上受其主观认知评价结果的影响。当人们感到自己的产出—投入比和参照对象的产出—投入比不平衡时，就会产生惊惶感。这种惊惶感又会成为他们追求公允和公正的激励机制。假如个体感到酬劳过低，则惊惶感会产生生气；假如感到酬劳过高则会产生内疚。参照比较有四种形式：自我—内部；自我—外部；他人—内部；他人—外部。2、基于公允理论，当员工感到不公允常会有以下选择：（1）变更自己的投入（如不再那么努力）。（2）变更自己的产出（如增加产量降低质量）。（3）变更对自我的认知（如“我过去总以为我的工作属于中等水平，现在看来我比其他人都更努力”）。（4）变更对他人的认知（如“某某的工作其实并不象我想象的那么好”）。（5）选择其它参照对象（如“我挣得可能不如某某好，但比我爸爸在这个年龄时做得好多了”）。（6）离开现在的工作领域（如辞职）。3、公允理论主要着眼于支配公允的因素，因为支配公允对员工满足感的影响较大。但程序公允对员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向影响较大。四、期望理论（V·Froom）这是当前最广为接受的激励理论。维克多·弗隆姆认为，一种行为倾向的强度取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望程度以及这种结