怎么抓管理八届丁建泽

怎样抓管理：民企简明做法二十条丁建泽/和君咨询合伙人一、组织发育概论二、常见管理问题解读目录企业价值定律企业价值=战略方向+组织实施民营企业进一步发展，需要不断审视团队和管理的动态平衡大量民企的特征：小、散、乱、弱通过管理体系的建设，降低对人的要求通过团队打造，降低对管理体系的要求延伸：民企扩张的两种极端形式基于管理体系的复制基于关键带头人的复制请思考，对于大量的中小民企，应该如何复制和扩张？不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展可以预见，实施新的管理提升的过程中会有一定时期的员工情绪下降。这种现象是对转变的正常反应。在管理升级过程中不断了解人们对转变的反应在管理升级过程中，推动员工的转变和团队建设支持改革的行为移动组织的冰山如果只移动冰山的顶部改革之风组织架构系统流程战略文化行为技能态度领导价值观文化行为技能态度领导价值观组织架构系统流程战略我们发现：如果只移动冰山的顶部，人的因素被忽略了•按照我们的经验，影响管理变革的最大的障碍是没有正确地估价人的因素•实际上，70%的企业认为导致本企业转变失败的主要原因是人的因素和君视野：没有好的管理体系，战略定位再精准也没有未来陈义红们与柳井正VS和君视野：没有好的管理体系，品牌再响也没有未来第一个在中央电视台做洗衣粉广告的企业；第一个将广告牌竖在香港的内地日化企业；第一个赞助春节晚会的企业；第一个进入全国500强的日化企业；第一个产销超过9万吨的洗衣粉企业：第一个引发浓缩洗衣粉新革命的企业……鼎盛时期的市场占有率曾高达80%，比当时宝洁在中国洗发水市场65%的份额还要高它是谁？“活力28、沙市日化”VS和君视野：没有好的管理体系，技术再好也没有未来施乐的悲壮小型PC技术是施乐发明的，但成就了IBMWORD技术是施乐发明的，但成就了微软激光打印技术是施乐发明的，但成就了惠普网络搜索技术是施乐发明的，但成就了Google……怎么样看待组织发育的风险？“隐性风险”>“显性风险”“隐性难度”>“显性难度”“隐性成本”>“显性成本”“隐性价值”>“显性价值”和君咨询的经验除非被鼓励和被要求，人们是不会自动改变的，在企业变革中的最大挑战是如何鼓励人们停止使用他们坚信是起作用的做法而去尝试一种新的做法”除非决定从现在开始，很多企业会在漠视隐性风险的过程中死去，这是很多企业决定进行管理升级的原因除非外力推动，推动管理升级很难…使得转变发生是我们的客户投入越来越多的时间和金钱与我们一起工作的原因。我们在企业发展中经常处于这样的状态于是，我们需要宗教般的意志和初恋般的热情在成就企业梦想的同时，推动广大员工心灵觉醒。目录一、组织发育概论二、管理问题解读1、您是否愿意首先融入您所服务的企业，然后再尝试提出改进建议关键词：融入深入解读：企业的成功，或者企业家的成功绝对不是偶然的，企业家通常具备某些共性特质，比如敬业、勇于接受挑战、自我驱动、对客户高度关注等，这就是我们常说的企业家精神。但是很多情况下，这些精神特征没有成为企业或者高管团队共同的精神气质，随着企业的成长，常常快速衰减，核心团队没有了一种精神。老板对队伍的不满意，更导致他的不放心、不放手，你懂他了吗？【启示】没有两片完全相同的树叶，对中国的民企来说尤其如此，企业的个性发展从梳理企业家的核心价值观开始，并在此基础上丰富完善。从企业成长的历史轨迹中找寻自己，一个优秀的管理者需要懂得鉴古知今的艺术。2、您认可以计划为抓手去推动企业的管理提升和团队建设这一观点吗？关键词：抓手深入解读：人治，是很多企业特别是民企的现实。客观讲，人治有其好处，比如效率高、灵活性强等。但是随着企业的成长，建章建制、提升组织的能力、降低组织对个体的过分依赖是必然趋势。很多民营企业对自身的管理做了多种点状的职能化改造，但效果不明显，原因是在原有的管理模式下，管理提升是头疼医头脚痛医脚，思考不系统、不完善。组织的发展，要能驱动企业对商业模式、市场机会更好的把握、对经营风险掌控。反之，那些对业务发展和风险掌控有帮助的管理事情，需要系统思考，纳入计划。启示：所有的管理都是基于目标的管理，首先优化公司的计划统计体系。3、您是否赞成中高层管理者定期制定本部门、或者所分管领域的计划？关键词：计划深入解读：所有被访问者都认同计划的意义，但现实情况很多企业这项工作没有有效开展。为什么？原因有三：1、因为他们的主流思想是因为工作不可预测因此根本无法做计划。2、因为事情可能跨几个月而不好做计划，本质是不善于设里程碑事件。3、大部分管理者对月度计划的内容设计认识不足，无法有效区分常规工作和重大事项，一律纳入月度计划管理，核心是没有找到抓关键工作的方法、或者根本没有激情去找。启示：成功没有秘诀，要在人生中取得正面结果，有过人的智慧才艺当然好，没有也无可厚非，只要积极行动你就会越来越接近成功。Thinkingasaleader.从有质量的计划开始。4、为了监控下属工作的完成情况，您是否赞成通常情况下，把一项工作分成两个环节，第一个环节让下属形成该项工作的工作思路，您和他就思路反复沟通；第二步让下属根据思路制定详细的方案和计划并推进。

关键词：思路、方案深入解读：复杂的事情简单化，最关键的点就是任务分解。复杂都是由若干个简单组合而成。先不要看下属的具体方案，先看他的总体工作思路。就像一本书的目录一样，稍有功底的能力一眼扫过去，就会明白对方的主要想法。把方案和思路相分离，避免员工在错误的方向上走得太远，本身就是提高效率、减少怨气的有效手段【启示】锻炼自己的结构化思考的能力，可以训练思维脑图思路+方案5、如果您认同每月制定计划，您是否赞成员工应积极主动地找他的行政上级沟通每个月的工作思路？即不管领导的想法，首先展示自己的思考和观点。关键词：思路、首先展示深入解读：大部分管理者有主动与上级主管沟通的意愿，但沟通态度不坚决、技巧不充分，一旦领导时间忙，大部分人员沟通无法有效坚持。董事长和总经理事务性工作太多，高层领导缺乏思考，难以对下属进行有效指导和深入互动，是导致下对上沟通很困难的重要因素。

思考：你认为执行力的内涵是：领导让干什么就干什么，按领导的要求保质保量完成？还是：充分领会领导的目标和意图，建设性、创造性地去思考，围绕领导提出的目标形成详细的工作整体思路，并积极和领导沟通，即使领导再忙，也不惧于打扰他团队管理中的两种典型模型：火车头、动车组【启示】领导说一就做一、领导说二就做二，这是狭义的执行，我们只剩下了双手，领导取代了我们的大脑。而只有由独立思考获得的智慧和思想才真正属于我们什么是工作？工作就是一直思考，直到你觉得自己的大脑快要裂开为止6、您是否愿意每个月和您的直接下属盘点一次该下属未来一个月的工作思路？关键词：盘思路深入解读：核心是没有深刻认识到管理者是一个重要工作是做管理。大多数管理者自己都觉得很多事情不好预测，无法做计划，怎么会要求你的下属计划自己呢，所谓的“愿意”也是说说而已？大部分管理者对计划的目的理解简单，普遍缺乏思路盘点的方法和技巧，效果很差，是不是因为一些事情的不确定就不需要和你的下属研讨工作思路？头疼医头脚疼医脚、点式思考问题，不会利用计划这一工具，去启发下属员工思考，统筹部门内部人力资源。思考：如何安排工作？【启示】中层不仅要用智慧武装自己的大脑，还要让自己的下属做一个积极的人、有思想的人，就是培养你的下属培养团队需要花费很多时间和精力，且这个问题常被忽视。但我觉得，对于任何一个组织来说，这个问题都非常重要，因为只有当你拥有对的人，组织才能成长。7、您是否经常发现，您的下属和同事总是听不懂您所要表达话语的内涵？关键词：内涵深入解读：我越来越发现，准备表达自己的意思是一个不容易的事情。张维迎说，MBA是一种语言。其实，企业内部需要形成自己的语系，什么是牵头、什么是组织、什么是顶层设计等等。不同的工作背景、不同的成长经历，让我们在表达某个事情的时候，总是设想了一定的情境，脑子里浮现出实施的画面，如何促成不同思维模式的人用一种语言说话，这就是文化，乃至于一个表情一个动作彼此都有默契。【启示】尽快明确企业自身的沟通语言的内涵您在给员工交代任务的时候，务必给出非常具体明确的要求，包括时间、主责部门、配合部门、需要提交的成果、注意点等8、您是否愿意每月对本部门、或者所分管领域进行月度工作总结？关键词：总结深入解读：管理者通常会表示愿意进行工作总结，但大多数公司缺乏工作总结的管理制度和模板，并且工作总结与目标和工作改进不挂钩，导致管理者对总结重视不足，工作总结成为事项的流水帐、成绩单。总结的不深刻，导致公司对那些工作不力的事情，找不到真正的原因，更无法找到有效的应对措施。很多管理者总结不到位的原因是担心秋后算账启示直面问题，建立不怕揭丑的文化9、一项工作完成得不理想，如果让您不找客观理由，只是从您个人自身的角度找原因，您愿意吗？关键词：自身深入解读：几乎所有管理者口头上都愿意从自身寻找原因，实际工作中更多从他人身上找原因。其一是“没有功劳还有苦劳”的不良观点影响；其二是管理者不愿意把自己的弱项暴露给高层领导，担心未来的升迁机会；三是尚未形成自我检讨的工作机制和氛围。久而久之，漠视了自己的不足。【启示】一名优秀的员工，可以顶50名平庸的员工。越是出色的人越善于在缺乏条件的状态下把事情做到最好，越是平庸的人越是对做事的条件挑三拣四。我一直坚持的一个信念是，改变不了大环境，就改变小环境，做自己力所能及的事情。你不能决定太阳几点升起，但可以决定自己几点起床。事情没办好时,别让这样的借口砸了你的招牌1.我没收到你的信息（邮件）2.我太忙3.路上堵4……思考：贵公司日常工作中最常见的借口有哪些？结果并不会因为你的借口而改变，为了取得成功，你应该为你的行为负责。10、在进行月度工作总结时，您更愿意从自己的态度还是从自己的能力角度对自己进行剖析？关键词：态度、能力，从调查看，这个问题分歧通常很大深入解读：人，宁可承认自己能力不行，打死也不承认自己态度不行。调查发现，大部分管理者口头上愿意从主观态度上寻找原因，实际工作中更多从客观找原因。不少管理者认为自己态度已经做到极致，工作出问题是能力原因，实际上对态度理解不深入。【启示】能力相当于一个人的存量，态度是能力这一存量在绩效中的发挥程度。今天的态度决定明天的能力，今天的态度+明天的能力=后天的绩效，本质上讲态度决定一切。倒逼自己。11、您愿意在本单位推工作复盘吗？就某项具体的已经完成的工作，相关人员坐下来一起探讨，如果下次再做类似的工作，哪些地方需要改进。关键词：复盘深入解读：象棋、围棋术语。复盘就是每次博弈结束以后，双方棋手把刚才的对局再重复一遍，这样可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。棋手平时在训练的时候大多数时间并不是在和别人博杀，而应该把大量的时间用在复盘上。复盘就是把当时“走”的过程中，把表面的过程重复一遍，对每一步的成败得失进行分析，同时提出假设，如果不这样走，还可以怎样走，怎样走才是最佳方案。五步骤：回顾目标、情境再现、问题查找、分析原因、总结规律。小事及时复盘、大事阶段性复盘、事后全面复盘【启示】不怕慢就怕站基于流程的复盘文化12、如果有其他部门或者其他岗位人员的配合不到位导致主责部门主导的工作没有完成，您赞成主责部门在总结中如实描述吗？关键词：主责、如实深入解读：不到万不得已，不会描述，本该好好配合的事情，要“求”。不得罪人的文化，促使管理者在正式沟通中选择尽量避免公开制造矛盾，却无法避免私下工作中争执不断，导致工作协作效率不高。本质是“对人不对事”的思想作祟。思考：未来我们要坚持台面上反应我们工作中的不协调吗？如需要，如何坚持？【小贴士】阳光下的体制当我们想要有效纠正别人并指明他是犯错误时，我们必须注意他是从哪个方面观察事物的，因为在那方面他通常是正确的；我们必须承认他那方面的合理性，然后向他指出他在另一方面犯的错误。人不会恼恨自己看不到一切，却不愿意自己犯错误；而这也许是由于人天然就看不到一切的缘故。13、某部门所主导的制度流程的执行，由于其他部门配合不够，执行出错，公司不管三七二十一，首先处罚该主责部门，您赞成吗？关键词：不管三七二十一深入解读：所有管理者普遍愿意接受处罚，但是承诺坦然接受的极少，反映企业内部刚性制度文化氛围尚不具备，尚未达到发自肺腑的“我不下地狱谁下地狱”。【责任稀释定律】人越多，越没有责任：领导认为重要的事=大家做，大家做=人人做；员工往往解读成，大家做=别人做，别人做=我不做；这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人责任感就会越淡薄。什么样的企业能走远？【启示】衡量一个企业能不能长久发展，不是看它有多少高楼大厦，更不能看它做了多少广告，有多少领导颁发了的荣誉，这些表面的光鲜是不真实的。我们应该看什么？看口碑，看他们的产品或者服务是不是需求旺盛，看员工的精神面貌是不是良好，看企业的干部是不是敢于负责任，这些才是一个企业长久发展的根基。不给自己留退路14、主责部门所主导的制度流程，如别的部门配合不够，您是否赞成主责部门对配合部门进行处罚？比如罚款、扣分等关键词：主导、处罚深入解读：我对绩效考核的理解：关键指标考核+日常性考核基于纵向层级的管理+基于流程的管理，项目管理的内涵大部分管理者不愿意处罚违背制度流程的其他部门，除非公司力推情非得已，否则内心深处希望尽量低调处理，在台面下操作，不忍或者不敢对其他部门刚性处罚。核心在于主责部门责任扛得不严不硬，给他流程的时间和空间足够大，大家有时间在那里磨叽。更有企业，把工作协调中的问题呈现理解为个人恩怨和打击报复，把配合当成了权力而不是责任，把包容变成了纵容。启示：“也不给别人留活路”尝试推行项目管理模式15、您是否赞成对流程制度定期进行管理审计很重要？关键词：管理审计深入解读：管理审计不同于财务审计。财务审计的要点：公允性、合规性、一致性管理审计：符合性测试，就是做的和写的是否一样由组织建设流程制度的部门负责发现跑偏，当场记错启示：管理审计=追踪不落实的事+追究不落实的人执行力是这样形成的人的无为必须建立在制度的有为之上16、按照公司明确的制度，如果员工的行为将被处罚，但是您认为制度不合理，在此情况下，您会坚持按制度处罚吗？关键词：按制度处罚深入解读：思考：制度是高要求还是最低标准？所有管理者普遍认同先执行制度再优化制度的做法，但非常关注制度本身制定的合规性。反映出管理者对制度的规范管理和制度严谨性的期待。【不确定感】大家都觉得自己弱势，关键在于规则存在缺失、不明确、得不到执行，大家无法感到自己在工作的过程中受到了规则的保护，总是有一种不确定感。必须通过主张才能保障自己的利益。【启示】强化规则文化，并且制度的正式发布之前必须经过相关部门共同研讨和会议的正式确认。17、基于每月的工作计划和工作总结，您是否赞成每个月对员工进行绩效考核，并且把考核结果和他的薪酬挂钩？关键词：考核、薪酬深入解读：几乎所有管理者认同公司需要导入有效的绩效管理手段。但是实际考核过程中大家又在质疑目标的合理性、指标的可定量性，如果目标是含糊的不合理的、总结是失真的，考核评价就会失效，得不到员工的认可。但是一开始哪有那么多定量的指标？计划执行过程中的信息采集少但是一开始哪有那么多合理的指标？机会性那么大关注：目标完成情况+过程中表现出来的状态【启示】持续改善。硬！有时效率和成绩是逼出来的，成功的人都有一个共同特点，就是有勇气去做自己最怕做的事情。二战时100名美国突击队员深入德国后方，被要求100天内学会流利的德语，竟全都学会了。因为假如他们学不会，一旦说话暴露身份的话就只有死路一条。18、在管理基础薄弱的情况下，定量考核往往缺乏统计数据支撑，领导的主观打分往往占较大的权重，为此就会面临很大的压力，乃至于员工会向领导质疑您为什么给我打这么低，您会顶住这种压力吗？关键词：基础薄弱、主管打分深入解读：结果数据的采集相对简单，但是过程数据的采集相当困难，比如说完成一项工作过程中返工的次数财务和市场数据的采集相对简单，但是行为态度数据的采集相对困难，比如积极性主动性一个有责任心得管理者对下属的状态其实是有感觉的，即使没有过程数据统计，也能判断个差不多，但是根据自己的主观判断去打分通常面临质疑管理者需要加强修炼，正心诚意同时加强建设信息采集体系【启示】管理提升就是从形似到神似的过程19、您是否赞成运营总监（或类似的角色）对企业的管理提升非常重要？关键词：运营总监、管理提升深入解读：外企基本没有运营总监的角色内资企业有的叫做企业管理部、企划部、企业发展部等，类似部门的设立呈现增长的趋势，为什么？运营总监的行情随之看涨，其特质是：全局性、组织能力、沟通能力、对管理体系的理解、不怕杂事提示：关注那些有体系建设经验的人【