Ch03 规划企业战略与市场营销管理

第三章规划企业战略与市场营销管理1第三章规划企业战略与

市场营销管理第一节企业战略与战略规划第二节规划总体战略第三节规划经营战略第四节规划和实施市场营销管理本章结构提示2学习目标了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。明确企业总体战略规划的过程与内容。了解经营单位的战略规划。认识市场营销的管理过程。掌握市场营销组合的内涵及特点。

3隆中对

自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔(mian)，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆(dai)天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪(dan)食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。4名词解释WhatisaMission?Amissionisastatementofgeneralpurpose:thereasontheorganizationexists.Whoarewe?Whatdowedo?Forwhomdowedoit?Whydowedoit?WhatisaGoal?Goalsshouldbedirectedtowardavisionandconsistentwiththemission.Somethingtheorganizationwantsandexpectstoaccomplishinthefuture.WhatisanObjective?Anobjectis:aspecificmeasurableresultexpectedwithinaparticulartimeperiod,consistentwithagoalandstrategy.Aclear"milepost"alongthestrategicallychosenpathtothegoal.WhatisaStrategy?Theactionpaththeorganizationhaschosentorealizegoals.Strategiesestablishbroadthemesforfutureactionsandshouldreflectreasonedchoicesamongalternativepaths5第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程6一、企业战略的特征

战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。企业战略的特性1．全局性2．长远性3．抗争性4．纲领性7企业战略的要素活动领域(scope)目的和目标(goalsandobjectives)资源的配置(resourcedeployment)识别可持续的竞争优势(identificationofasustainablecompetitiveadvantage)战略协同(synergy)8二、企业战略的层次9三、战略管理的一般过程战略评价战略实施战略选择战略分析10第二节规划总体战略一、界定企业使命二、区分战略经营单位三、规划投资组合四、设计成长战略11一、界定企业使命［1］企业使命反映企业的目的、特征和性质。柯达的企业使命是:“我们建立统一、重视效益的企业文化。为消费者及顾客提供各种有效的方法,使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印图像和照片,并能将图像和照片传递给其他人和设备。开发合乎经济效益、与众不同的优质产品,并迅速投放市场。我们的员工来自不同的文化背景,具有一流的聪明才智和技能,并共同维护柯达公司在世界影像业的领导地位。”。12一、界定企业使命［2］企业使命可以通过回答下列问题来界定：1.经营范围.Whatisourbusiness?我们的企业是干什么的？我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？经营范围可以从三个方面加以确定：顾客群、顾客需要和技术.大公司往往有许多业务范围，如通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单位.2.目标客户群.Whoareourcustomers?我们的顾客是谁？3.所能提供的价值(产品和服务).whatkindsofvaluecanweprovidetothesecustomers?我们对顾客的价值是什么？4.发展前景.Whatshouldourbusinessbeinthefuture?我们将来的业务是什么？应该是什么？这些看上去很简单的问题，正是公司时时应该做出回答的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类的问题，并慎重及全面地作出回答.成功的企业往往非常注重培养每一个员工的使命感。13一、界定企业使命［3］使命说明书(missionstatement)应具备的条件:

1.市场导向，有一个确切的市场定位，大方向要准。要知道干什么。2.切实可行性。目标、任务大而空，就等于没有目标。解决能够干什么。3.有鼓动性，能使员工从中感到力量，看到希望，并自愿为之奋斗。4.具体明确，有明确的，较集中的目标。知道怎么去一步步实现。14一、界定企业使命［4］界定企业使命的参考因素：1．历史和文化。2．所有者、管理者的意图和想法。3．市场环境的发展变化。4．资源条件。5．核心能力和优势。15明确投资方向发展－什么产品？维持－什么产品？缩减－什么产品？淘汰－什么产品？16二、区分战略经营单位战略业务单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。17战略业务单位的特征有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。18三、规划投资组合通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。“市场增长率／相对市场占有率”矩阵“多因素投资组合”矩阵19市场增长率－相对市场占有率矩阵市场增长率（MarketGrowthRate），

指企业所在的市场的年增长率。相对市场占有率（RelativeMarketShare），指企业的市场占有率与最大竞争者的市场占有率之比。

MSi

=Qi

/∑Qi

（MS－MarketShare

）

RMSi

=MSi

/MS

m（RMS－RelativeMarketShare

）20BCG（BoshtonConsultGroup）分析模型Stars★Questionmarks?Cashcow

Dogs65432178市场增长率（%）20

10

010x1.0x0.1x相对市场占有率Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Divest2/1/202321Divest/Harvest21确定投资计划发展－明星类产品维持－金牛类产品缩减－问题类产品淘汰－瘦狗类产品22动态把握投资计划形成最佳投资组合：明星金牛问题瘦狗23课堂思考请研讨“市场增长率／相对市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊。24案例研讨

英特尔芯片中

的秘密［1］由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉重。按照行业专家的说法，设计奔腾芯片所需要的投资费用是50亿美元。该数字是486芯片所需的5倍，386芯片所需的50倍。通常而言，成本每四年翻一番。25一些分析家说，英特尔到2000年会成为世界上最赢利的公司。他们估计那一年英特尔的年获利会在80亿至110亿美元之间。事实上极少数公司能达到英特尔近5年平均37%的赢利增长速度。此外，公司管理层还认为，微处理器芯片不像商业圈中的其它产品那样不堪一击。

1965年，英特尔公司当时的总裁戈登·摩尔有一项观察结论：芯片上植入的晶体管数目大约每18个月翻一倍。现在将它称为摩尔定律。英特尔公司多数战略都围绕该定理展开。制造较小电路，案例研讨

英特尔芯片中

的秘密［2］26 这意味着芯片运算更快，耗能更少，更可靠，成本也更低。例如，IBM公司1981年首推的PC机上使用的是Intel8086芯片，而英特尔公司新P6芯片每100美元的花费所获得的计算能力是8086芯片的254倍。问题：

作为一名市场营销分析专家，你认为英特尔必须做些什么以实现如前所述的2000年利润目标？

资料来源：乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上）．第66页．北京：华夏出版社，2001.1。案例研讨

英特尔芯片中

的秘密［3］27“多因素投资组合”矩阵企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。28GE（GerneralElectric）

分析模型发展策略收割/放弃策略维持策略29课堂思考为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？30专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。

——可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托·高杰塔 资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上）．第52页．北京：华夏出版社，2001.1。31四、设计成长战略（一）设计发展战略的思路（二）密集型发展战略（三）一体化发展战略（四）多角化发展战略营销前沿中国企业将面临8种竞合模式32设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。33密集型发展战略

（IntensiveGrowth）市场现有新现有新产品市场渗透Market-penetration产品开发Product-development市场开发Market-development多角化Diversification341、市场渗透战略即把现有产品进一步渗透到现有市场中去市场渗透途径：A、设法使现有顾客增加购买现有产品B、吸引争夺竞争对手的顾客购买现有产品C、争取潜在顾客购买现有产品35

2、市场开发战略即以现有产品打进新市场市场开发途径：A、扩大销售区域，地区－全国－国际B、进入新的细分市场，满足新细分市场未满足的需求36

3、产品开发战略即在现有市场开发新产品或改良旧产品产品开发途径：A、开发品质不同的产品B、开发产品的新式样、新款式、新功能改变产品的外观、包装C、与别的产品进行组合37问题讨论企业在选择上述密集型发展战略时，应先采用什么战略，后采用什么战略？38一体化发展战略

（IntegrativeGrowth）原材料（上游）产成品（下游）本企业上游一体化下游一体化斜向一体化水平一体化39

1、上游一体化发展战略即：向原材料方向发展采用兼并、控股、合资、自建等方式40

2、下游一体化发展战略即：向产成品方向发展采用兼并、控股、合资、自建等方式41

3、水平一体化发展战略即：向同类产品方向发展采用兼并、控股、合资、自建等方式42

4、斜向一体化发展战略即：向副产品方向发展主要利用本企业各种废料（循环经济）43多角化发展战略

（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification44

1、同心多角化发展战略以现有技术（物质）力量为基础开发新产品、打开新市场以本企业（产品）为圆心向外扩大经营领域保持原优势，易成功45

2、水平多角化发展战略针对现有市场的其它需求开发新产品向现有顾客提供他们所需的其它产品保留原市场，投资其它行业，风险增加46

3、集团多角化发展战略经营范围扩展到多个领域形成多品种跨行业的企业集团主要方式：

A、一业为主，兼营别样

B、同时经营多种产品47案例分析四川希望集团的发展历程48营销前沿中国企业将面临

八种竞合模式［1］中国发展战略学研究会副理事长管益忻撰文指出，加入世贸组织后，中国企业将面临八种竞合新模式。本土化的竞争更加迅猛地迈向国际化；国际化的并购与战略联盟活动使内外资混合并轨的步伐加快；各产业的集中化速度加快、集中度幅度增大；49营销前沿中国企业将面临

八种竞合模式［2］中国相当一部分前卫企业在走过产品运作、资本运作两个阶段后，正在向产融结合的第三阶段跨越；“成分论”的逐步淡化和“国民待遇”的渐续推行，以及民间资本的崛起，正在使企业改制、制度创新以至治理机制纳入新的轨道。在以上大背景下，中国企业面临的竞合关系将呈现如下模式。50营销前沿中国企业将面临

八种竞合模式［3］1.海尔模式；2.中信模式；3.长虹模式；4.燕（京）青（啤）模式；5.光明（乳业）模式；6.梅林模式；7.农夫山泉模式；8.乐百氏模式。51第三节规划经营战略一、经营战略二、规划经营战略的过程52一、经营战略的定义

经营战略是各个战略经营单位根据总体战略的要求，开展业务、进行竞争和建立优势的基本安排。53二、经营单位战略规划的过程内部环境分析确定目标经营单位任务分析外部环境分析形成战略制定计划执行计划反馈和控制SWOT分析54

SWOT分析S－Strength强势W－Weakness弱视O－Opportunity机会T－Threat威胁55波特的竞争战略模型成本领先战略差别化战略市场聚焦战略战略基础成本差别全部局部市场范围56第四节规划和实施

市场营销管理一、市场营销管理的一般过程二、发展市场营销组合57一、市场营销管理的一般过程分析市场机会目标市场战略市场细分目标市场市场定位管理营销活动营销计划营销组织营销执行营销控制设计营销策略营销组合营销预算明确经营目标58案例

“芝麻开门”打造

品牌新传奇［1］ “芝麻开门”品牌在去年上海2001年国际服装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小的震动，因为“芝麻开门”品牌定位在10~16岁少年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。

去年4月上海国际服装文化节上，“芝麻开59案例

“芝麻开门”打造

品牌新传奇［2］ 门”可以说是获得了巨大的成功，2001年7月进入上海市第一百货商店，2001年8月进入新世界商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、