华为战略解码解读

HY战略解码经典解读一

.分析差距二.业绩差距与机会差距三.寻找差距产生的原因四.差距分析内容及输出结果五.HY宏观环境分析PESTEL模型

六.行业趋势的分析角度七.分析市场与客户竞争对手分析一.全方位分析竞争对手二.竞争对手的分析维度及内容三

.潜在竞争对手的辨别和分析

四.如何收集竞争对手信息五.自身能力判断SPAN

模型一.HY利用SPAN

模型把握战略机会

二.市场吸引力评估(示例)三.企业竞争地位评估(示例)

四

.SPAN

模型一.与领导力有关的七项特质

二

.领导发展的6个不同阶段

三

.领导梯队模型总览四.领导力贯穿HY整个战略过程五.HY领导力专项素质能力的层级六.HY干部九条七.HY干部四力八.HY核心价值观九.确定战略意图一.企业战略管理的四个关键点二.企业战略整体框架三.HY的四次战略转型四

.HY战略管理原则五.HY战略管理的三个特点六.“五看三定”模型七.战略管理工具BLM

模型八

.BLM模型给HY带来的收益九，HY战略管理流程

(DSTE)步骤内容大纲一

.细分市场的特点二

.传递价值主张三

.明确企业的盈利模式四.追求企业长期有效增长选择经营范围一.确定时所涉及的问题二.模式的选择三.跨界合作四.建立开放的体系构建战略控制点一.不同企业的战略控制手段二.HY战略中最核心关键活动是什么?

三.HY构建战略控制点的方式四.战略控制点的博弈做好风险管理一

.识别影响业务的风险因素二.HY风险管理体系三

.制定不同的风险应对策略四.HY的风险管理案例战略解码的原则与工具一

.战略解码遵循的基本原则二

.从战略到绩效目标三.HY战略解码遵循的原则

四.战略解码工具——BEM五

.将公司战略依次分层解读六

.何为CTQ-Y树?七

.CTQ-Y导出八.战略指标体系——平衡计分卡

设计组织KPI的集合一

.从战略到组织KPI二

.

明确战略方向及其运营定义

三.战略有效性矩阵四

.

识别CSF

制定战略地图

五

.绘制战略地图的步骤业务模型一.麦肯锡业务三层面法二.理想的战略业务单位的特征三.波士顿(BCG)矩阵：业务单位评估四

.GE

矩阵：业务单位评估五.新业务的发展战略六.安索夫矩阵：鉴别密集型发展机会

创新模式一.企业创新的三种模式二.HY四大创新机制三.HY的创新原则四.创新驱动持续成长第六章战略解码内容大纲HY的战略管理流程——DSTE一

.DSTE①:

战略规划子流程二.战略规划阶段的三个关键会议三.DSTE②:年度业务计划与预算子流程

四

.DSTE③:管理执行与监控子流程基于战略的全面预算管理一.HY预算管理的总体策略二.全面预算管理循环三

.一报一会：从财务分析到经营分析构建全过程监控体系一.战略执行过程要监控到位二

.厘清并明确任务关键控制节点战略评估与优化改进一

.阶段性复盘，不断调整和优化二.战略复盘需要重点关注四个方面基于战略地图导出战略KPI一

.

战略KPI的评价和筛选依据二

.

战略KPI的导出步骤三.IP00C方法四

.

战略KPI、CSF及IPO0C战略解码到各个部门一

.提炼组织年度业务关键任务注意事项

二.关键任务的责任矩阵三.制定部门业务实施规划和绩效目标

四.HY确定部门的重点工作组织绩效分解到个人一.让员工充分理解组织目标——PBC二.将个人绩效与组织绩效捆绑三.让部门主管对组织绩效负责四.战略解码的实践挑战建立支撑战略执行的正式组织一

.建立支撑战略执行的正式组织

二.HY的组织架构设计三.HY流程体系四.HY战略管理机构及其职能人力资本&干部助推战略实现一

.人力资本助推战略实现二

.围绕业务构建干部能力三.HY继任梯队人才能力盘点

四.HY继任梯队人才能力盘点

五.HY继任计划工作要求用氛围与激励提升组织执行力一

.组织气氛测评结果二.铁三角组织三

.构建有竞争力的激励体系内容大纲第一章战略成长企业生命周期视角不同发展阶段战略关注点存在差异一

.企业战略管理的四个关键点战略内容视角战略要坚持

“有所为”与“有所不为参与范围视角企业有自上而下的战略

也要有自下而上的战略动态变化视角企业要做好随时进行战略调整的准备业务及投资组合选择个

个

二

.企业战略整体框架产品线或事业部

A

战略规划

产品线或事业部B战略规划

产品线或事业部C

战略规划·选择或退出哪些业务·各业务的优先发展顺序

·公司层面的业务发展策略·在哪些目标市场上发展?

·通过何种途径发展?·采取什么措施促成发展?财务战略组织流程变革计划技术研发战略市场营销战略人力资源战略供应链战略·如何支撑企业和各业务战略的落地执行·未来要成为一家怎样的企业?·达成一个什么样的发展目标?未来三年战略目标业务单元战略企业总体战略愿景

使命职能战略任正非采取“农村包围城市，逐步占领城市”的发展战略，先占领世界电信巨头没有顾及的广大农村市场，步步为营，逐渐深入城市。月创业期国际化战略，将创业期培养

的一大批优秀

的人输送到国

外市场，为华

为开辟新的天

地。成长期转型期涅槃期三

.HY的四次战略转型从单纯面向电信运营

商转向个不同的业务

领域致力于构建万物互联

、智慧化的新世界HY没那么伟大，HY的成功也没有什么秘密。HY的成功就一个字——傻!

HY就像阿甘一样，认准方向，朝着目

标，傻干、傻付出、傻投入!终年持续不断战略是持续不断、周而复

始的组织行为，不要试图一次性就制定好战略，期望一劳水逸。与执行紧密结合好的战略必须是能执行的战略，战略只有得到执行

,才能发挥其价值战略不能被授权一把手必须亲自领导、亲自贯彻整个战略制定与执

行的全过程。以差距为导向以业绩差距、机会差距等

为导向制定战略，并集中

力量弥补这些差距。四

.

HY战略管理原则原则四原则二原则二原则坚持压强原则集中优势，重点突破。以点及面，逐渐占领市场，形成竞争力。抓住产业调整期，奠定长期增长格局化危为机，看到机会点，聚焦主航道，保持战略专注度。强调机会驱动公司发展一旦发现战略机会，便会集中一切资源去攻抢。五

.HY战略管理的三个特点输出机会点业务设计：客户选择与价值定位利润

模式、业务范围、战控制点、组织输出中长期战略规划：三年战略方向、三年财务

预测、客户和市场战略、解决方案战略、技术与

平台战略、质量策略、成本策略、交付策略等战略洞察(环境与价值分析)看行业/趋势看市场/客户看竞争看自己看机会输出年度业务计划：·体系的目标、策略、行动计划

·

机会点到订货·关键财务指标、预算、组织

KPI六.“五看三定”模型定控制点定目标

定策略

BP

(年度业务计划)输出机会点·战略机会点

·机会窗机会点战略解码

(年度业务计划)战略制定

(目标和策略)战略执行和评估战略执行、

监控、评估导

中向

心战略制定

战略执行市场洞察

氛围文化战略意图业务设计关键任务

正式组织创新焦点

人才七.战略管理工具

BLM

模型战略复盘

迭代改进领导力价值观市场

结果差距机会战略复盘迭代改进领导力战略执行·找差距是思考战略意图的起点·市场洞察决定了战略思考的深度·创新作为战略思考的焦点式组织·战略思考要归结到业务设计中人才战略制定市场洞察战略意图业务设计创新焦点七.战略管理工具

BLM

模型价值观市场

结果差距

机会七.战略管理工具

BLM

模型战略复盘

迭代改进领导力·关键任务的设定统领执行的细节·正式组织是执行的保障战人才要有相应的技能去完成战略落地

·企业战略只不过是企业文化的早餐创新焦点价值观关键任务正式组织战略执行战略制定差距

机会市场

结果氛围文化人才使公司上下有了统一的语言通过这样一套共用的方法，把战略从制定到执行进行有效的连接，大大降低了各层级、各部门之

间的沟通成本。确立了共同的目标经过很多次自上而下和自下而上的双向沟

通和探讨，耗费几个月的时间，才形成战

略目标。实现了对战略执行的跟踪在制定完战略后，经过关键任务的分解就把战略和执行挂钩了。八.BLM

模型给HY带来的收益·IPD

实现了各功能部门在产品开发上的集成与协同，而“战略与运营流”是管理的“IPD“流程，其把各职能(战路、HR、财经、经营、质量等)的管理活动实现了有机的集成与协同·企业管理体系的集成，是通过“DSTE

战和运管理流”来实现的!战略执行与监控BP执

行

(IPD

、LTC

等)九

.HY战略管理流程

(DSTE)

步

骤战略评估战略管理体系评估年度经营计划(BP)【注】EPM(企业绩效管理)是支撑战路执行的一系列管理过程与管理软件战略执行运营管理/EPM战略规划

(SP)战略设十战略展开年度业务规划BP年度产品与解决方案规划年度平台与技术规划年度订货预测年度全预算年度组织规划年度人才规划流程与IT规划战略规划SP战略方向业务战略组织战略人才战略变革战略BP执行与监控闭环集成产品开发平台、技术开发与预研运营管理财务/人力资源核算与监控绩效审视项目绩效

审视团队与组织

绩效管理个人绩效

管理战略设计

战略展开

战略执行与监控

战略评估九

.HY战略管理流程

(DSTE)组织优化实施人才获取与配置职位与

任职学习与

发展业绩与管理体系评估管理体系评估流程与IT管理第二章领导力与战略管理序号特质具体描述1内在驱动力有较高的成就愿望，进取心强，对自己所从事的工作坚持不懈，并且有较高的主动

性2领导愿望有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任3诚实与正直通过真诚和言行一致与下属建立相互信赖的关系4自信表现出高度的自信以让下属相信自己的目标和決策的正确性5智慧具备足够的智慧来收集、整理和理解大量信息，并且能够确立目标、解决问题和做

出正确的決策6工作相关知识对有关企业、行业等方面的知识十分熟悉，这些知识能够帮助他们做出正确的决策7外向性善于交际，坚定而自信，很少会沉默寡言或离群一

.

与领导力有关的七项特质

.领导发展的6个不同阶段主要区别体现在·领导技能·时间管理·工作理念从管理职能部门到管理事业部兼顾个人与团队·工作计划·知人善任·分配工作·激励员工·教练辅导·绩效评估·时间管理高管必须擅长·战略规划·调配资源·提高核心能力

·评估业务·培养下属接触专业外的内容·制定战略·跨部门协作·争夺资源·适当授权集中在经营理念

·洞察机遇·权衡取舍·平衡利益关系

·培养领导人才纯粹管理工作

·选拔人才·分配工作·评估下属·教练辅导三

.

领导梯队模型总览从管理经理人员到管理职能部门从管理自我到管理他人从管理他

人到管理

经理人员从管理事

业部到管

理业务群从管理业

务群到管

理集团氛围与文化

人才与组织管理者研究与分析判断力四

.

领导力贯穿HY整个战略过程高层战略领导力战略定力管理者

战略理解力

任务分解管理者文化匹配

架构与变革管理者商业规划能力创新焦点

业务设计战略意图市场洞察战略执行领导力阶段·达到了最高标准的绩效要求·大家一致公认该管理者在这个素质上具有卓越的优势·在辅导其他人提升素质水平时通常参照处在该水平的楷模优秀水平·绩效水平达到了大家公认的高水准·展现了持续的、稳定的高绩效·表现出非常显著的专业能力胜任水平·能完全胜任岗位要求，能够有效完成任务·有较大提升空间·完成岗位绩效/任务所必须具备的素质水平·不能产生高绩效，或对他人和组织产生重要影响·需要为处在该水平的人员制定能力提升计划五

.HY领导力专项素质能力的层级水平划分基础水平卓越水平维度素质层级划分发展客户能力关注客户层级四：想客户所未想，创造性地服务客户层级三：探索并满足客户潜在的需求层级二：解決客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求层级一：响应明确的客户需求构建伙伴关系层级四：寻求共识，实现双赢层级三：共同发展伙伴关系层级二：开展对话层级一：对外开放，建立联系发展组织能力团队领导力层级四：鼓舞士气、影响团队层级三：授权团队层级二：设定高绩效团队的行为期望层级一：任务式领导塑造组能力层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，以持续提升绩效层级三：匹配人力资源，发展、培养后备干部层级二：指导团队层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域跨部们合作层级四：整体利益最大化层级三：主动理解其他需要，采取行动提供帮助，寻求双赢层级二：处理冲突，愿意妥协层级一：尊重他人，并贡献自己的观点六

.HY干部九条维度

素质层级划分发展个人能力理解他人层级四：理解深层问题层级三：理解真实意图层级二：理解情绪和表达层级一：识别情绪和状态组织承诺层级四：为公司利益作出牺牲层级三：认同及传播公司核心价值观，以实际行动支持公司层级二：展现公司形象层级一：努力融入组织成就导向层级四：敢于冒经过评估的风险层级三：作出成本效益分析层级二：设定并实现挑战层级一：把事情做得更好战略思维层级四：对业务重新构思或创造新的业务概念层级三：深入浅出的去洞察战略层级二：运用复杂的理念去实施战略层级一：通过发展趋势来实施战略六

.HY干部九条决断力需要在各方利益纠缠不清时勇于担

当责任并指明战略方向，带领团队最终实现目标；是一种对于直觉的

把握能力和缜密思考的判断能力的

综合体。人际连接力虽然每个职位都有其职能描述，但通常情況下屁股决定脑袋，任何一

件跨部门的事情都需要责任人的持

续推进和跟踪，这就要求责任人具理解力能正确领会上级领导意图，明确理

解其他部门配合请求、下属的需求

和工作计划，更重要的是能明白客户的要求和潜在需求。明确的目标与责任人、及时的激励

、严格的考核、畅通的沟通、有效

的辅导等都是执行力需要注意的方七.HY干部四力执行力有了这四力，你才会有团队协作、意志力。决策力是通过关键事件中的行为考核的，包括理

解力、执行力和人际连接力，也都是通过关键

事件中的行为考核的。不是你来考试，而是完

全通过个人过去的行为来考核的。文化能把战略当早餐吃。Cultureeatsstrategyfor

breakfast彼得·德鲁克：“我们的业务是什么?

我们的客户是谁?客户心目中的价值是

什么?——客户。”任正非说：“HY的魂是客户，只要客

户在，HY的魂就永远在，谁来领导都

一样。为客户服务是HY存在的唯一理由。”在HY，新员工的第一堂课就是学习艰

苦奋斗的精神。公司要生存和发展，没

有其他捷径，只能用别人认为很傻的办法，那就是艰苦奋斗。在奋斗文化驱使

下的HY人，不怕苦、不怕累，面对工

作的艰苦和压力，用乐观、积极的心态

去解决问题。长期艰苦奋斗以奋斗者

为本以客户为中心相互批判难以适度把握，容易造成团队

成员之间相互攻击，但人们对于自我批判会手下留情，通过“鸡毛掸子”给自

己掸掸灰，也能不断地完善自己，实现

自身的成长。以拥有卓越成效的奋斗者为根本，这是

HY对待内部员工的一个基本理念，是

在企业人力资源管理“以人为本”的基

础上发展起来的一种更加公平公正的人

才管理思维。八

.HY核心价值观坚持自我批判由下而上的目标制定法各部门(分子公司)根据历史

经营目标完成数据，预测下一

年度经营目标数值，再采用逐

级汇总的方式推算企业总体经

营目标营收增长率法下一年度营收目标=上年度营

收目标×(1+营收增长率),

其中营收增长率取企业近三年

的平均销售额增长率明确企业使命区别与其他类型组织

而存在的原因或目的九.

确定战略意图确认企业目的企业存在的理由战略

意图中长期目标愿景

使命第三章市场洞察氛围文化市场结果

(业绩)人才·

业绩差距目标业绩与实际业绩之间的差距·

机会差距机会窗口期跟公司

研发期之间的差距一

.分析差距战略

目

标业绩差距机会差距战略执行正式组织关键任务现实期望需要更新业务设计，包括重新选择客户、开发新的产品、更新组织能力等。作用：1、能提高组织的执行能力，弥补业绩差距；2

、能看到更多的能够牵引企业增长的市场机会

,并在后续的战略制定中，用新产品、新的业

务组合来满足新的客户的需求，把它落实成业

务目标。业绩差距不用改变业务设计即可缩小，所谓

业务设计就是产品结构、客户选择、差异化的

定位等。一般的业绩差距可以在原有的业务框架下通过

提高组织的执行能力、改善流程能力、加大激

励力度等来弥补。二.业绩差距与机会差距三

.寻找差距产生的原因·将所有可以量化

的差距都进行量

化，不能量化先·找出原因后，采

取各种措施进行

弥

补找出关键差距

寻找原因·企业战略目标

·行业竞争对手●找出差距确定标的定性化-O—·我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务指标上，是分析

否存在差距?·与行业主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距?

内容

·存在哪些市场机会(机会差距)?·哪些是最关键的差距(尽可能具体和量化)?其根本原因是什么?与企业本身既定

目标的差距聚焦一与行业发展速度

的差距聚焦二与竞争对手增速

的差距聚焦三输出成果·简要的差距描述·形成差距的根本原因·确定承担缩小差距责任的负责人四

.差距分析内容及输出结果序号

要素内涵具体因素1政治要素(P)对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有

关的政策、法律及法规等政治制度、特殊经济政策、政府的稳定性、外贸立法等2经济要素(E)组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发

展水平及未来的经济走势等GNP的变化、货币供给、通货膨胀

率、可任意支配收入等3社会要素(S)组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观

念、教育水平及风俗习惯等社会责任、收入差距、人口迁移、

文化及亚文化等4技术要素(T)不仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业

生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋

势及其应用前景国家研究开发支出及研究重点，新

产品、专利保护等5环境要素(E)一个组织的活动，产品或服务中能与环境发生相互作

用的要素企业概況、媒体关注程度、可持续

发展空间等6法律要素(L)组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所

组成的综合系统世界性公约及条款、基本法、行业

亮争法、行业公约等五

.HY宏观环境分析PESTEL模型政策法规行业相关的政策法规有哪些变化?对企业业务会带来哪些影响?客户偏好行业中的客户偏好是否发生了变化?具体表现为什么?六.行业趋势的分析角度行业技术行业内有哪些新的技术?行业中有哪些新的或者变化中的利不是简单地进行环境分析，而是要看这些趋势如何影响企业的客户市场，明确未来企业的客户市场将会发

生什么样的变化，是否会发生利润转移，如果发生了

利润转移，这些利润将流向何处。看趋势基于客户系统经济学去看客户和需求未来影响企业最重要的五个问题是什么?对于2B行业，要看大客户、价值客户，看客户未来的发展

和需求；对于2C行业，要看客户喜好的变化。分析客户行为包括对客户采购行为、客户交易行为和客户购买倾向进行变化分析通过分析客户行为，企业可以決定选择哪个市场作为产品与服务的切入点。七.分析市场与客户竞争对手分析有明显的自知性通晓规则行业内“好”竞争对手具有的特征一

.

全方位分析竞争对手有改善产业结构的战略有现实的假设有信用和活力维度子项

具体说明对公司的影响对策竞争识别竞争对手识别谁是主要的竞争对手?其规模、资源、市场份额是多少?提供的产

品、定位是什么?未来目标是什么?客户购买或不购买的原因是什

么?在细分市场中的优劣势是什么?对手策略预判竞争对手在与企业的竞争中，会采用哪些策略?竞合策略选择企业是否需要与相关对手/友商合作?潜在对手识别识别并预判行业内的潜在竞争对手竞争格局份额对手在客户现有采购中的份额网络格局对手在客户现有网络中的位置产品态势评

估产品对手具体的产品及其优劣势服务对手提供的服务的优劣势客户关系对手的客户关系布局及其优劣势从客户界面

看竞争供应商定位各层级的客户对竞争对手的态度供应商选择战略客户端供应商选择战略中竞争对手所处的位置及可能的趋势能力匹配度对手对客户的要求与期望的匹配程度二

.竞争对手的分析维度及内容筛选出那些在经地根据产品威胁二重点分析对手研发侧重分析对手的域和经营范围有较次筛选出中、高、技术标准、产品组织结构、执行大冲突的企业威胁程度的对手质量等方面实力力、企业文化等

发展状况三

.潜在竞争对手的辨别和分析着重分析对手的

财务状况，资金

是竞争的动力源着重比较企业的

管理理念6

分析企业供应链序号来源

获取信息1年度报告企业的管理状况、财务状况、发展目标等2内部出版物企业文化和价值观、产品和服务及重大战略行动等3广告企业媒体选择偏好、特定战略的时间安排等4高层演讲企业内部高级管理理念和战略意图等5客户客户对企业产品和服务的评价及潜在需求等6供应商竞争对手的投资计划、行动水平和效率等7外部专家企业的战略偏好、过往历史、决策效率等四

.

如何收集竞争对手信息序号分析维度具体指标1经营能力收益率、市场地位、生产力和技术水平、经营水平提高率、人员能力、战略目标和计完成率等2市场营销能力行业动向、产品的市场地位、产品的收益性与成长性、销售活动能力、新产品

开发能力、市场決策能力等3财务变现能力比率、资产管理比率、负债比率、盈利能力比率、市价比率等4管理组织现状管理层次、管理幅度等分工状况；空间结构、时间结构、人员素质和数量的结

构等管理效率5生产管理生产能力、库存、劳动力、产品质量、加工工艺和流程等五

.自身能力判断SPAN

模

型2.评估企业在市场中的竞争地位企业在市场中的地位主要源自产品差异化能力、成本优势、资本优势等，对于某些行业，可能还存在垄断性权利。1.评估市场吸引力主要从市场规模、市场增长率、利润潜力和市场战略价值四个维度来评价。一

.

HY利用SPAN模型把握战略机会评分指标指标权重评分标准2

3

45得分(分)市场

规模需求标准化程度人为的贸易壁垒市场增长率利润

潜力供应商的议价能力购买者的议价能力潜在竞争者进入的能力替代品的替代能力行业内竞争者现在的竞争能力战略价值总分二

.市场吸引力评估(示例)评分指标指标权重评分标准1

2

3

4

5得分

(分)技术市场份额品牌成本三

.企业竞争地位评估(示例)低

→

高企业在市场中的竞争地位获取技能/

细分增长大

小四

.SPAN

模

型市场吸引力退出/避免增

长

/

投

资收获第四章创新焦点业务模型关键成功因素集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位衡量标准利润/投资资本回报销售收入/净现值选择方案价值员工业务维持者建立业务者高瞻远瞩者能力完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念财务机会价值种子型业务第三层面开创未来业务机会增长型业务第二层面发展新业务现金流业务第一层面开拓并确保核心业务的运作一

.麦肯锡业务三层面法能够独立于其他业

务单位，自主制订

和执行计划有一位专职经理有一个明确的

任务和目标一项或几项相关业务的集合二

.理想的战略业务单位的特征能够从战略规划中

获得收益有自己的争对手在BCG矩阵中，纵坐标表示市场增长率，用企业某项业务前后两年销售额增长率表示。通常以10%的平均增长

率作为成长高低的界限，大于10%的增长率被认为是高

的；反之，则被认为是低的。横坐标表示相对市场份额，用企业某项业务的市场份额与这个市场中最大竞争对手的市场份额之比，即市场占

有率来表示。以1.0为分界线，划出高低两个区域。某

项业务的相对市场份额高，则表示其竞争力强，在市场

中处于领先地位；反之，则竞争力低，在市场中处于顺

从地位。三

.波士顿

(BCG)矩阵：业务单位评估高市场占有率高低市场增长率低尽量扩大投资谋求在市场上的主导地位市场细分以追求主导地位专门化采取并购策路选细分市场大力投入选择细分市场进行专门化专门化谋求在小块市场上的市场份额维持地位必要的时候减少投资准备退出减少投资准备退出集中于可能盈利的业务

或者退出四

.GE矩阵：业务单位评估中竞争实力吸引力低低高高中五

.新业务的发展战略如果企业现有产品和现有市场还有进一步开发的机会，企业就可以采取密集型发展战略。如果企业在现有业务范围以外的领域找到了发展机会，就可以采取多元化发展战略，它包括

同心多元化、水平多元化、跨行业多元化。指企业利用与现有业务有直接联系的市场机会以获得发展，它包括后向一体化、前

向一体化、水平一体化。密集型发展新业务Diversification多样化经营ProductDevelopment产品开发MarketDevelopment市场开发MarketPenetration市场渗透六

.安索夫矩阵：鉴别密集型发展机会新市场现有市场市场现有市场产品新市场创新模式产品、服务和市场创新·产品创新是指创造某种新产品或对某新的或老产品的功能进行创新；·服务创新就是使潜在用户感受到不同于以前的崭新内容，是指新的设想、新的技术手段转变成新的或者改进的服务方式；·市场创新是指通过产品创新、服务创新、价格创新等方式来开辟一个新的市场业务模式创新·指企业对其以往的基本经营方法进行变革，包括改变盈利模式、改变企业模式和改变技术模式。·HY的

IPD

变革、供应链变革、集成财务变革等，都属于运营创新,通过理顺流程，筒化工作程序，公司的运作效率不断得到提升。一.

企业创新的三种模式全球化的研发策略·HY在全球建立了多个研发中心，这些独立研发中心，为全球

科学家、专家提供了一个良好的科研平台。全球化的合作·HY在创新上一直坚持开放与合作。·HY与世界各地的客户、合作伙伴成立了联合创新中心，目的

是通过整合全球资源来赢得市场。持续的、巨大的研发投入·HY在研发投入上非常“阔气”。·HY董事长胡厚崑认为：“研发不是短跑，而是马拉松，身在

跑道就必须一直跑下去。”尊重和保护知识产权·HY通过支付专利许可费用来获得知识产权；·HY积极保护自己的知识产权，以维护自己的合法权益。二

.HY四大创新机制技术突破和商业市场是驱动创新的两个轮子

23“一杯咖啡吸收宇宙能量”强调开放与合作能够宽容失败勇于冒险，允许风险三

.HY的创新原则鼓励创新，但反对盲目创新654在继承的基础上进行创新保护核心技术知识产权71持续创新，保持领先任正非：“HY知道自己的实力不

足，不能全方位地追赶，而应紧紧

围绕核心网络技术的进步投注全部力量。要紧紧抓住核心网络中软件

与硬件的关键中的关键，形成自己

的核心技术。”从有限宽度到全面创新HY在创新上坚持只做自己有优势

的部分，别的部分更多是与其他企

业进行合作的，也就是在有限的宽

度内创新。技术研发需要大量的投

入，在别人成就的基础上进行创新

比从零开始要划算得多。与客户共建联合创新中心HY在创新的过程中，不仅充分发挥了公司内部的智慧，还与客户展

开了多方面的交流与合作，如共建

联合创新中心，以链接多方的智慧,共同推动行业向前发展。四

.

创新驱动持续成长第五章业务设计可接受性企业为细分市场制定的业务组合可以获得足够的利润

……可衡量性细分市场的规模、购买力等是明确且可衡量的可行动性企业能够为细分市场设计出有效的营销计划可进入性企业能够进入该细分市场并为之服务一

.细分市场的特点③

帮助客户实现增值和收益·要为客户持续创造价值，帮助客户在激烈的市场竞争中获得胜利，才能更好地证明企业提供的产品和服务是优质的，从而吸引更多的客户。②

提供可感知的独特价值·“只有抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。”——任正非

·让客户感受到企业提供的产品和服务的独特性。①

一

切以客户需求为导向·客户的价值主张归根结底就是要质量好、服务好、价格低、速度快，这是客户朴素的价值观。二

.传递价值主张三

.明确企业的盈利模式巨型模式知识模式渠道模式——美世人力资源咨询公司全球副总裁亚德里安·斯莱沃斯基价值链模式客户模式产品模式组织模式资源模式序

号

类型

具体含义

举例1从产品到品牌模式将产品在质量、服务等方面的优势转化为品牌优势，从而树立企业自己的品牌，获得更多利润海尔品牌化发展战略2卖座大片模式选择少数几个有竞争力的产品，扩大其销售规模，使企业在细分市场取得领先地位通用电气削减不赚钱产品

线3利润乘数模式从某一产品、商标到服务，重复的收获利润迪士尼公司米老鼠形象4产品金字塔模

式建立一个多层次的产品体系，满足不同收入层次的客户的需求HY终端5客户解决方案

模式为客户提供完整的解決方案，而不仅仅是产品，从而获取更高的利润水平IBM成为IT解决方案提供商6速度创新模式不断地创新，占据先行优势，从而获取超额回报英特尔公司芯片创新7售后利润模式为客户提供辅助配件、维修等售后服务来获得利润喷墨打印机公司的墨盒3.1

产品模式的分类与产品有关的盈利模式包括从产品到品牌模式、卖座大片模式、利润乘数模式、产品金字塔模式、客户解决方案模式、速度

创新模式和售后利润模式。序号

类型

具体含义举例1客户转移模式将无利可图的客户引向竞争对手，如出售无法实现盈利的业务360公司2微型分割模式对产品进行改进，以便更好的满足不同客户群体的需求，占领更

多的市场份额宝洁公司3权利转移模式通过持续创新等手段，掌握市场关系中的主动权、让客户不得不

支付额外费用为企业创造利润电商企业与快递企业之间的博弈4重新定位模式放弃现有的客户，重新找到理想的客户，为价值增加创造新的机会智能汽车的迭代3.2客户模式的分类客户是企业利润的来源，围绕客户的盈利模式主要包括客户转移模式、微型分割模式、权利转移模式、重新定位模式。序号

类型

具体含义举例1价值链分析模

式不再对价值链进行全过程控制，而是将资源和能力聚焦到价值链

的关键环节以获得更大的竞争优势HY聚焦芯片研发与设计2价值链挤压模

式由于技术进步和信息化等的推动，削减价值链上低效和不必要的

环节，从而形成更精简高效的价值链苹果手机将制造外包3价值链修补模

式对价值链上阻碍企业发展的薄弱环节进行修补，如建立战略合作

伙伴关系等京东自建物流4价值链重新整

合慎式在一个完整的价值链中的多家企业，各自发挥自己的最大优势，

共同完成价值链的全过程，以实现更高的增值效益滴滴出行3.3价值链模式的分类不同企业在价值链不同环节的能力布局的差异，形成了不同的盈利模式，包括价值链分拆模式、价值链挤压模式、价值链修补模式、价值链重新整合模式。序号

类型

具体含义

举例1渠道倍增模式利用渠道的多元化，选择与消费者消费偏妤一致的渠道模式，实

现销售的倍智小米手机线上销售2渠道集中模式将零散的销售网点进行整合，形成更大的销售单位，降低消费者

的购买成本，为消费者提供更大的便利连锁超市整合小卖部3渠道压缩模式将传统的分销渠道加以压缩或无中间商化，与消费者建立更为直

接的关系戴尔公司电脑直销4配电盘模式搭建一个交易平台或场所，通过为买家和卖家提供增值服务来获

取收益淘宝天猫5区域领先模式充分利用区域优势，减少供应链成本、物流仓储成本等，使其成

为本区域的领先企业啤酒企业3.4渠道模式的分类与渠道相关的盈利模式包括渠道倍增模式、渠道集中模式、渠道压缩模式、配电盘模式、区域领先模式。序号

类型

具体含义举例1技能转移模式企业根据外部环境的变化，及时调整经营策略，并改变组织模式,在这个过程中就发生了技能的改变和转移IBM从制造商转为服务商2从金字塔到网

络模式从金字塔式的组织结构逐渐向扁平化的组织结构转型，使组织更灵活、更简单ABB公司构建利润中心3基石建设模式从某个竞争优势开始，围绕这个竞争优势，不断地增强这个竞争优势，从而促进企业发展与壮大特斯拉的电池管理能力4数字化业务设

计模式将信息技术、现代管理技术与制造技术相结合、提升企业产品开发能力、经营管理水平和生产制造能力大数据苜销3.5组织模式的分类与组织相关的盈利模式包括技能转移模式、从金字塔到网络模式、基石建设模式、数字化业务设计模式。序

号

类

型

具体含义举例1稀缺资源占有模式利用稀缺资源，开发独有产品将竞争对手排除在市场之外，使企业赢得更多利润鄂尔多斯羊绒产品2寄居蟹模式主动与有共同利益的大企业进行结盟，借船出海，有效弥补自身不足挂靠经营、连锁店3资源整合模式对资源进行识别、配置、激活和融合，从而创造出新的更具价值型的资源各类专业市场4创业家模式与创业阶段相比，企业的竞争力逐渐下降，因此需要新的创业家来管理企业，使企业重新具有巨大的盈利能力乔布斯重回苹果3.6资源模式的分类掌握和整合某些特殊的资源能为企业带来超额的利润，与资源相关的盈利模式包括稀缺资源占有模式、寄居蟹模式、资源整

合模式、创业家模式。序号

类型

具体含义

举例1经验曲线模式通过对生产经营中的各种知识进行挖掘、优化等，最大限度地发挥知识的价值，以降低企业成本，提升竞争力通用电气六西格玛模式2从产品到客户

知识模式从“以产品为中心”转向“以客户为中心”,增强企业在客户端的知识沃尔玛按消费者习性开发

精确销售模式3从经营到知识

模式总结和提炼企业的经营管理经验，构建可复制的经营管理体系，为企业带来更多的收益麦当劳、肯德基4从知识到产品

模式将无形的知识变为有形的产品，如书籍出版、课程制作、软件开发等达索系统公司3.7知识模式的分类与知识相关的盈利模式包括经验曲线模式、从产品到客户知识模式、从经营到知识模式、从知识到产品模式。序号

类型

具体含义

举例1走为上模式在无法取得竞争优势的情况下，放弃与竞争对手的拼杀，保存实力英特尔退出芯片制造2趋同模式推倒行业的竞争壁垒，分属不同行业的竞争者采用不同的竞争手段对同一客户展开争夺计算机、电视、电讯行业

争夺客户3行业标准模式成为行业标准的制定者，通过提高行业门槛、制定标准等来限制其他企业的准入，赢得领先优势微软、思科4技术改变格局模式通过引入新技术改进产品功能、降低成本、提升便捷度等，改变行业竞争格局微信小程序3.8巨型模式的分类世界上一些巨无霸企业选择的盈利模式包括走为上模式、趋同模式、行业标准模式、技术改变格局模式。不断提升公司核心竞争力HY主要从两方面来提升核心竞争力：一是加大前瞻性、战略性投入，构筑公司面向未来

的技术优势，引领行业发展；二是以技术创新和管理变革双轮驱动。构建良好的商业生态环境任正非强调：“长期有效增长，短期看财务指

标；中期看财务指标背后的能力提升；长期看

格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展等。追求有利润的收入，有现金流的利润，

不重资产化HY要求“经营结果必须稳健、均衡，这样才能支撑起公司的长期生存和发展”。4追求公司长期价值“价值表现为公司现实的获利能力和未来潜在

获利机会的货币化。”激活组织通过将“市场竞争压力层层传递到每一道流程、每一个人，激活组织”,从而驱动公司实现

持续增长。利益分享追求长期有效的增长，必须平衡各方的利益。四

.

追求企业长期有效增长长期有效增长1

2365选择经营范围一

.确定经营活动中的角色和范围所涉及的问题对合作伙伴(如渠

道和供应商)的依

赖性有多大?哪些业务是适合交

给产业链上下游的

合作伙伴的?企业在整个产业链

中的优势是什么?

劣势是什么?企业应该采取一种什

么样的合作模式?哪些业务是需要自

己完成的?企业在价值链上

处于什么位置?5

62431·HY独创·严密的六角柱形体，可以用最少耗材制

成最大的菱形容器·任正非：损耗最低、效用最大的原则·HY选择主攻简单而高度集中的产品，并且力求在简单中实现精准和卓越。·起源于硅谷·通常凭借创新领袖的个人领导力实现了成功·如苹果公司依靠乔布斯成为世界一流的企业·以索尼和三星为代表·通过参与纵深的产业链

,形成巨大的规模，从

而占据了其所在领域的

绝大部分利润二

.模式的选择·如今的市场不是仅靠一家企业的力量就能完全满足客户需求的，合作的目的就是希望各领域内的优秀技术等能

够被综合起来为客户服务，这也是以客户为中心宗旨的体现。·在广交朋友时，企业也要本着共同成功的原则选择合作伙伴，不仅自己要获益，也要使合作伙伴获益。要主动

多分担困难，营造良好的合作环境。最好能够与有些伙伴建立起长期的战略合作关系，不能在企业获得成功

后，就将伙伴抛弃。三

.跨界合作开展跨界合作四

.

建立开放的体系建立开放的体系打造良性的生态系统做大蛋糕、做大产业、做大市场，比做大我们自己的份额更加重要管理合作比管理竞争更重要第一条生态理念第二条生态理念HUAW∈I构建战略控制点一家真正称得上伟大的企业，必须拥有一条能够持久不衰的‘护城河’,从而保护企业享有很高的投资收益率。市场经济的竞争机制导致竞争对手们必定持续不断地攻击任何一家收益率很高的企业的‘城堡’。因此,企业要想持续不断地取得成功，至关重要的是要拥有一个让竞争对手非常畏惧的难以攻克的竞争堡垒。序号战略控制手段企业1生产商品无数2建设渠道叮咚买菜3获得10%-20%的成本优势富士康4技术领先一年英特尔5树立品牌阿玛尼、苹果6维护客户关系哈雷·戴维森7占据领导地位腾讯、可口可乐8控制价值链阿里巴巴、戴尔9构建行业标准或拥有专利组合微软、甲骨文一.不同企业的战略控制手段·战略控制就是面向未来找到整个产业链和产业链发展演变趋势中那些最为关键

的价值点，也就是竞争壁垒。·企业必须建立起自己的竞争堡垒和“护城河”,避免竞争对手对企业产生冲击

,保护自己的地盘不会被竞争对手侵蚀

掉。其中一项是‘设计与构建战略控制点’。二

.HY战略管理中最核心的关键活动是什么?·在专利组合方面，HY长久以来通过精准的市场洞察及持续不断的科技创新逐渐取得了令人瞩目的成绩·专利数据库提供商IFI

Claims

Patent

Services2021年报告显示，2021年，HY获得了2770项美国专利，排名第五，与2020年的2761项基本持平。·以客户为中心是HY核心价值观之一，HY从创立至今，始终坚持这一点不动摇，并已经深入HY人的心

中。·HY全心全意为客户服务，赢得了客户的信任和认可,让客户对HY产生了忠诚度和依赖性。三.HY构建战略控制点的方式专利组合客户关系四.战略控制点的博弈战略控制点是企业的中长期竞争力来源其主要特点是不易被构建、不易被模仿以及不易被超越不能破坏良好的产业生态系统专利、行业标准等是很好的战略控制手段，能够为企业持续

创造价值，但是企业不能一味

地收取高额专利费来破坏商业

生态环境。“护城河”要能够产生商业结果如果只是在技术上领先，而不

能变现成企业的利润流，那么

这个战略控制点也是失效的。做好风险管理行业风险指在特定行业中与经营相关的风险，其中的影响因素包括生命周期阶段、波动性和集中程度。企业风险种类经营风险指由于企业采用的战略不当、资源不足、经济环境发生变化等原因导致企业无法实现既定战略目标的风险，它包括市场风险、法律风险、操作风险、政治风险、环境风险、产品风险、信用风险、流动性风险等。一

.

识别影响业务的风险因素HY基于COSO模型，参考IS031000风险管理标准，结合自身组织架构和运作模式设计建立了企业风险管理体系,发布了企业风险管理政策及管理流程，持续完善企业风险管理组织和运作机制，推进风险管理测评。董事会负

责批准事关公司的重大风险和重大危机的管理方案，并管理重大突发事件；各业务主管是所负责业务领域风险管

理的第一责任人，主动识别和管理风险，将风险控制在可接受范围内。内部秆填目标设

定事

项识

别风

险评估风险应对控

制活动信息与沟通监控二

.HY风险管理体系ISO

31000风险管理标准COS0模型(2017版)企业

支构流程框架在风险识别和分析的基础上，企业应该结合实际情况，选择合适的风险应对策略。HY的风险应对策略有五种：规避、承受、利用、减小和分担。承受规避三

.制定不同的风险应对策略重新对产品和服务进行定价，使之能对风

险部分进行补偿通过专业人员和流程管理，发现风险中蕴

藏的发展机会启动危机管理机制以降低风险发生时带来

的冲击严格管控业务组合中风险显著高于其他部

分的业务将缺乏竞争力的业务外包以转移风险多元化供应在新产品设计阶段，从原材料级、单板级到产品级支持多元化供应方案，避免独家供应或单一地区供应风

险，保障产品的可供应性。供需能力可视与供应商深度协同，通过IT系统实现需求预测、采购订单、供应商库存可视化，确保需

求的快速传递和供应的快速反应能力。分场景储备在量产阶段，为应对需求波动和供应行情变化，建立从原材料、半成品到成品的合理安全库存。四.风险管理：研发和采购阶段采取的关键举措制造供应能力备份HY坚持自制与外包并重，与多家电子制造服务商(EMS)

建立了战略伙伴关系，形成华为和EMS、各EMS之间可相互备份单板制造供应能力；在全球建立了深圳供应中心、欧洲供

应中心、拉美供应中心、迪拜供应中心，四个供应中心之间均可相互备份整机制造供应能

力。全生命周期备件储备在产品停产之前，按照市场需求与历史用量滚动进行备件储备；在产品停产之后，按全生命周期预测一次性做足备件储备，确保客户现网设备运行的连续性。五

.风险管理：制造供应和备件储备方面采取的关键举措第六章战略解码将战略有效分解到组织与个人战略解码的原则与工具将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程将企业的战略规划分解到产品线、销售线(行业或客户),再分解到企业各个部门的过程帮助企业划分清楚各部门、各岗位职责边界，以此确定部门考核、员工个人考核的指标，促使企业绩效管理以战略目标为导向，助力企业战略的有效实施。一

.战略解码遵循的基本原则划清职责边界战略规划分解战略

解码战略可视化<>一、组织绩效目标1、******2、******二、重点工作及关键举措1、******2、******三

、个人能力提升

目

标1、******2、******战略目标客户关注质量好的产品好的服务低的运营成本和谐商业环境KPIs客户的KPIs质量的KPIs

服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs从战略到绩效目标确定战略

澄清战略部门20**年优先工作重点1、******2、******衡量标准*********战略解码是HRBP

的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行行为的过程。基本业务流程MMIPDCRMKPI客户满

意度新产品销售收入新产品销售收入***************公司使命愿景战略学习与成长·HR

体系与干部队伍建设·IT

建设·财务体系建设业务战略澄清客

户·客户关注

·市场份额与准入·商业环境内部流程·质量·成本·服务·周期财务·规模扩张

盈利性·投资回报

·现金流部

产品故门

障率

***

20**

年组织目标

与工作重点衡量标准X团队

X

部门组织目标

分解愿景&战略ISCF&ACSIT个

人PBC变革进展测评优先工作

重

点***

***指

标HR垂直一致性·指上下目标要一致，以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解目标，从公司到各部门再到各个岗位，保证目标的纵向承接一致性。·下面的目标要大于上面的目标，这样公司的目标才能够实现。水平一致性·公司价值链上的各个环节都是互相关联的，战略解码需要以公司端到端流程为基础，建立起各部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。均衡性和导向性·公司每年都有管理重点，都有优先发展的业务

。·在解码的时候，需要考虑均衡性、导向性，如今年重点要发展哪个业务，要重点提升哪个能力，相应地加大其指标权重。责任层层落实·

建

立KPI指标责任分解矩阵，落实部门对上级目标的承接和责任，为个人绩效考核的确定提供依据。三

.HY战略解码遵循的原则-战略关键成功要素+战略衡量如指标年度关键措施&目标重点工作&目标·BEM

(业务执行力模型),它强调战略和策略的合理性以及前后

的逻辑性。·HY将六西格玛质量方法融入战略执行领域，创新性形成HY战

略解码工具——BEM(业务执行

力模型)。·BEM通过对战略逐层逻辑解码，用数据说话，导出可衡量和管理战略的KPI,

以及可执行的重点工作和改进项目。四.战略解码工具——BEM第一步：关键成功要素和战略衡量指标HY的战略解码团队由总的战略导出达成该战略所需的关键成功要素和战略衡量指标，并选择战略衡量指标加入KPI,

从而牵引KPI对齐战略。关键成功要素是指一些特性、准则或能力，如果能够适当且持续地维持和管理，就能对公司在特定产业中竞争成功产生显著的影响。战略KPI关键成功因子CSF战略方向第三步：CTQ-Y树分解基于CTQ-Y树，按照工作相关性原则进行识别和组合，从而形成各部门的

年度重点工作。第二步：形成CTQ-Y树对齐关键成功要素，导出年度关键措施和目标(CTQ-Y),并进一步分解形成CTQ-Y树。第四步：重点工作分解对重点工作所包含的关键措施，

识别导出重点工作子项目。五

.将公司战略依次分层解读CTQ-Y

分解重点工作CTQ-YCTQ

定义：Critical-to-Quality从客户与经营维度，对流程或产品(输出)提出的关键业务目标。是为了支撑战略达成业务所需改进的关键点。Y

的定义：

CTQ

的绩效测量指标通过

Y

可以知道现在

PerformanceLevel,因此可以有效选定项目

Y

作为测量

CTQ的衡量指标，需做持续的趋势

目标管理。CTQ

树分解方法六

.何为CTQ-Y树?抱怨发生率客户抱怨处理率保障性保险

销售额比重人均新合同数项目1项

目

213次维持率战略方向CSF战略KPIC

SF构成要素现状及差距分析(VOX/对标)VOX中提炼的客户或业务或管理层的当年关键诉求、程度(CCR)CTQY有效增长强化符合市

场的产品组

合与营销活

动新产品Super市场扩大新产品研发性能(CGIIndex)新产品满意度

新产品销售增

长率1.新产品Super

按时开发2

.确保Super扩大所需的投资

3.产品研发流程

成果创造4.市场开发流程

成果创造5.提升Superx对客户的价值

6

.提升Super

销售增长率1.据预测，新产品Super市场上市相比计划6个月以上延迟(计划为14年7月，目前预测时间为15年1月)2.初期营销费用东西部计划支出$450,000,北部计划支出$230,0003.Superl以前的Premium产品为例，通

过初期成功对销售提升有作出贡献，之后

因质量问题持续增加导致售后服务费用增加，未持续巩固领先友商产品的地位

4.在PremiumLaunching计划和履行时

相比现有Standard产品来讲有很多改

进，Premium在上市1年内销售增长率提

升30%以上(Super为例，目标定为6个月以内达到Premium销售增加水平)5.Supert性能与SPEC达成最高水准并

通过新的平台技术给客户提供新的价值。

同时，友商也再继续进行应用类似Supers

平台技术的新产品研发，如果Super研发

延迟时，我们很难引领市场6.为增加Super初期销售，要树立和履行符合Super的促销与渠道计划的Launch战略。1

.

将预期上市时间15年1月至少缩短3个月以上，14年10月完成

上市应对年底行销活动2.对新产品研发性能未达成客户需求

目标所导致的交期延迟影响的核心项

目(CGIIndex1.0以下)集中开展改进3.14年1月起，树位产品Launching战略，最晚5月起实施促销及渠道计划，10月上市时开展全面、综合性的营销与市场扩大活动为新产品Super按时研发，集中改善核心质量项目新产品研发性能

(CGI

Index)新产品满意度制定和履行新产品Super市场扩大所需的Launch战略新产品销售增长

率新产品Launch计

划履行率七

.

CTQ-Y

导出层面焦点描述财务层面“我们在股东眼里的

表现?”主要经营绩效衡量指标什么样的财务结果是我们计划建立的核心战

略?·利润增长和综合·成本降低/生产率提高·资产使用率/投资战略客户层面“用户如何看待我们”我们的用户是谁我们的价值观市场份额·

获得·

留住·

满意度·

利润率内部流程层面“什么是关键成功因

素，什么业务流程是

最优的?”满足客户需要的核心流程·客户确定·客户认可·产品设计·产品发展·产品制造·产品提交·

服务学习与成长层面“我们能保持创新，

变化和不断提高?”·员工能力·信息管理·行动氛围八

.战略指标体系——平衡计分卡

(BSC)客户层面内部流程层面学习与成长层面确定方法基于部门的责任和责任中心定位确定能够为公司做出的财务

方面的贡献(如规模增长、收入增加、风险控制等),基于

战略目标识别重点财务策略。目

的提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所助力。确定原则财务策略目标应体现部门的责任和责任中心定位，应支撑战略目标的达成，且必须有利于组织可持续发展。公司需要通过相关的财务术语描述战略的有形成果，解码后的主要体现有基本的财

务关键成功因素和相关的财务指标。8.1用BSC进行战略解码的具体过程目

的·通过对目标客户的界定，并对目标客户的价值主张/诉求进行识别，为下一步确定实现客户价值主张的核心流程提供目标。确定原则·明确目标，细分客户并识别其价值主张，而不是满足所有客户的需求；不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张。公司需要对公司目标客户及价值主张进行明确描述，如价格有吸引力，用户体验良

好，服务周到，品牌形象好等。确定方法·对客户进行细分，确定目标客户；

·分析目标客户的价值主张；·确定客户层面的目标。8

.

2

用BSC进行战略解码的具体过程目

的·实现两个关键的公司战略要素，即为客户创造价值并传递价值主张，以及为财务层面的生产率要素改善流程并降低成本，它

们是下一步识别战略人力资源/信息/组织资本的前提。确定原则·应支撑财务层面和客户层面目标的实现；应为传递差异化价值主张和提高生产率的最重要的少数核心管理，而不是简单的流

程汇总。确定方法·确定能够对客户层面的目标实现起决定性作用的要素；·确定能够对财务层面的目标实现起决定性作用的要素；

·对筛选出的关键要素加以归类。公司要对战略产生比较重要影响的相关关键流程进行描述。8

.

3

用BSC进行战略解码的具体过程确定方法·确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略；·确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略；·确定为保证战略有效实施，在文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关键策略。确定原则·无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能力和特征(人力/组织/信息资本)。目

的·通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。公司需要描述如何将人力、技术、组织氛围结合起来支持战略。8

.

4

用BSC进行战略解码的具体过程设计组织KPI的集合战略解码的过程是从企业战略洞察到战略分解到组织KPI体系，再到确定各个部门的KPI,然后到个人的PBC。一

.

从战略到组织KPI识别CSF(关键成功要素)

制定战略地图将战略导出成组织KPI的三个步骤导出战略KPI战略方向战略方向的运营定义有效增长·通过为客户提供创新和集成的解决方案，持续提升客户满意度，实现差异化、精细化的格局管理·打造中、欧两个本土市场，亚非拉成熟市场做厚，浅开发市场快速增长·收入增速达到行业×倍，收入年增长×%,贡献利润率××%卓越运营·通过流程集成，加大对一线的授权及授权后的管理与监督，完善管控模式，促进组织间协同，优化区域组织结构，健全全球整合型组织，提升合同质量，促进契约化交付，实现2017年SG&A(坏账率，交付成本率)达到××%·通过“赋”与“促动”,创造一个能让员工相互协作、自主解决问题的轻松环境，激发员工勇于担责引领行业·通过打造管理操作系统，分几段投入，构筑未来控制点和领先优势·优化与客户做生意的方式，将价值构筑在软件与服务上，把软件和服务打造成核心竞争力·主动开展产业链管理，构建有效竞争及利益分配的商业生态环境。通过影响频谱、国家宽带等产业政

策，帮助运营商做大蛋糕二

.

明确战略方向及其运营定义目的在于清晰战略方向，达成战略共识。高战略澄清曲高和寡战略澄清人云亦云战略方向的共识度·如果一家企业的战略既缺乏正确性，也没有对战略达成共识，那么这家企业可以说完全没有

进行战略管理；·如果战略方向是正确的，但没有对战略方向达成共识，这样的战略是无法有效落地的；·如果大家对战略方向达成高度共识，但是战略却无法帮助获得竞争优势，这样的战略只能是人云亦云的。·只有战略方向正确并达成高度共识，才能称得上是高效战略。三

.战略有效性矩阵战略方向的正确性战略

澄清高效战略战略黑洞低高维度内容财务增大企业价值利润最大化增大销售降低成本资产利润率最大化客户提升市场份额产品价值最大化提升品牌形象构建与客户/渠道商

的亲密关系提升品质内部运营符合客户需求的新

产品建立高品质柔性的

市场机制采购流畅效率化改善交期管理优化SCM学习与成长培养人才构建先进的企业文

化管理知识构建技术壁垒扩大IT基础四

.

识别CSF

制定战略地图关键成功因素(Critical

Success

Factors,CSF)就是为达成企业愿景和战略目标而需要组

织重点管理的，以确保竞争优势的差别化的核心要素。而这些CSF则全部是按照平衡计分卡的

方法，从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度进行提炼的，将它们之间的因果关系进

行绘