管理职能之决策

任务二决策2023/2/11问题的提出2023/2/12

一位农民和他年轻的儿子到离村6公里的城镇去赶集。开始时老农骑着骡,儿子跟在骡后面走。没走多远,就碰到一位年轻的母亲,她指责农夫虐待他的儿子。农夫不好意思地下了骡,让给儿子骑。走了1公里,他们遇到一位老和尚,老和尚见年轻人骑着骡,而让老者走路,就骂年轻人不孝顺。儿子马上跳下骡,看着他父亲。两人决定谁也不骑。两人又走了2公里地,碰到一学者,学者见两人放着骡不骑,走得气喘吁吁的,就笑话他们放着骡不骑,自找苦吃。农夫听学者这么说,就把儿子托上骡，自己也翻身上骡。两人一起骑着骡又走了1.5公里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人骑一头骡，就指责他们虐待牲口！

请问：你若是那位老农，你会怎么做？2023/2/13犹太人的选择

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

问题：请谈谈该故事案例对你的启示。2023/2/14

犹太人的选择

这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

2023/2/15一、决策的概念二、决策的程序三、决策的方法本章主要内容2023/2/16一、决策的概念2023/2/17西蒙：决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。古代有“献妙策者，赏银千两”的说法。一个好的决策能救活一个企业，一个差的决策会损害一个企业，一个坏的决策能够毁掉一个企业。《孙子兵法》：用兵司法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则战之，少则逃亡，不敌则避之。知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。关于决策的一些重要论述2023/2/18决策就是选择吗？决策简单地理解就是选择与决定2023/2/19组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程。决策主体决策目的决策形式决策核心1、决策的定义决策期限选择调整的对象2023/2/110决策的四层含义1、决策是为实现一定的目标服务的，在对决策方案做出选择之前一定要有明确的目标；2、决策必须有两个以上的方案；3、决策要进行方案的比较，选择一个满意的方案；4、决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。2023/2/111目标性组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平。2、决策的特点没有目标就难以开发方案，就没有评价和比较的标准，就没有检查的依据2023/2/112可行性组织决策的目的在于指导组织的活动。因此决策必须考虑外部环境的影响和人、物、财、技术等条件的制约。决策的特点决策是在寻求目标、外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的。2023/2/113决策的实质是选择。为解决问题或实现目标可能有两个以上的方案，各方案在资源需求、可能结果及风险程度可能有所不同，因此需要选择。选择性决策的特点决策目标和方案都是由“选择”而确定的。2023/2/114满意性无法收集所有信息、无法利用已收集的有限信息、无法准确预测未来结果。根据已知条件，再加上主观判断，作出相对满意的选择。决策的特点组织决策通常为有限理性决策2023/2/115过程性决策不是一瞬间的事，而是一个过程。决策的特点组织决策是一系列决策的综合、作出某一具体决策，并不意味组织的决策已经形成。对每一项决策，有大量的活动和工作要做，包括识别问题、收集信息、开发方案、分析评价和选择等2023/2/116动态性决策是一个不断循环的过程。决策的特点根据环境的不断变化，不断地调整组织的活动以适应组织与环境的动态平衡2023/2/117决策是出主意？还是拿主意？2023/2/118二、决策的分类2023/2/119决策的分类2023/2/120战略决策是指直接关系到组织的生存发展的全局性、长期性、战略性问题的决策。战术决策是指组织在执行战略决策过程中，在合理选择和使用人力、物力和财力等方面的决策。业务决策是指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策。一战略决策、战术决策和业务决策2023/2/121二程序化决策和非程序化决策程序化决策又称常规决策或例常决策，是指经常发生的、能按规定的程序和标准进行的决策，多指对例行公事所作的决策。非程序化决策又称非常规决策或例外决策，是指具有极大偶然性、不确定性且无先例可循的决策。2023/2/122三

确定型决策、风险型决策和不确定型决策2023/2/123确定型决策备选方案只存在一种自然状态的决策。风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。三

确定型决策、风险型决策和不确定型决策2023/2/124决策的类型与转换决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是2023/2/125四个人决策和集体决策

个人决策是指决策过程中，最终方案的选择仅仅由一个人决定，即决策的主体是一个人。

集体决策是指决策过程由两个人以上的群体完成，即决策的主体是两个人以上的群体。2023/2/126利弊1、提供更完整的信息2、产生更多的方案3、增加对决策方案的可接受性4、提高合法性1、耗费时间（时效性差）2、少数人统治3、屈从于压力，影响决策的质量4、责任不清5、调动更多人的积极性群体决策的利弊2023/2/127群体决策的优势与劣势：2023/2/128通用电气的全员决策

美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。“全员决策”有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端。让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想，绝对是一个优秀企业家的妙招。如果你希望部属全然支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。2023/2/129林肯“独断”美国总统林肯，在他上任后不久，有一次将六个幕僚召集在一起开会。林肯提出了一个重要法案，而幕僚们的看法并不统一，于是七个人便热烈地争论起来。林肯在仔细听取其他六个人的意见后，仍感到自己是正确的。在最后决策的时候，六个幕僚一致反对林肯的意见，但林肯仍固执己见，他说：“虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布，这个法案通过了。”表面上看，林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行。其实，林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑，认定自己的方案最为合理。而其他六个人持反对意见，只是一个条件反射，有的人甚至是人云亦云，根本就没有认真考虑过这个方案。既然如此，自然应该力排众议，坚持己见。因为，所谓讨论，无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的。既然自己是对的，那还有什么犹豫的呢？2023/2/130在企业，经常会遇到这种情况：新的意见和想法一经提出，必定会有反对者。其中有对新意见不甚了解的人，也有为反对而反对的人。一片反对声中，领导者犹如鹤立鸡群，限于孤立之境。这种时候，领导者不要害怕孤立。对于不了解的人，要怀着热忱，耐心地向他说明道理，使反对者变成赞成者。对于为反对而反对的人，任你怎么说，恐怕他们也不会接受，那么，就干脆不要寄希望于他的赞同。重要的是你的提议和决策是对的，只要真理在握，就应坚决地贯彻下去。决断，是不能由多数人来作出的。多数人的意见是要听的；但作出决断的，是一个人。2023/2/131五其他分类

根据时间的长短分为长期决策、中期决策和短期决策根据决策性质的不同分为定性决策和定量决策根据决策目标的多少分为单目标决策和多目标决策根据决策层次不同分为高层、中层和基层决策2023/2/132二、决策的程序2023/2/133二、决策程序七步骤

1、识别机会或诊断问题

2、确定目标

3、寻求可行方案4、寻求相关因素或限制因素

5、分析评价备选方案

6、方案选择7、检查方案的可靠性2023/2/134决策的过程发现问题确定目标拟定方案选择方案执行活动检查处理问题是什么应该做什么准备做什么决定做什么实际做什么做得怎么样2023/2/135发现问题组织内部活动或与外部环境之间是否发生了不平衡？会产生什么影响？不平衡的原因何在？主要根源是什么？不平衡是何种性质？需要改变组织的活动方向与内容吗？决策的过程2023/2/136确定目标目标的作用目标的特征要完成的工作保持组织的一致性；为组织资源提供依据；为分配资源提供依据；形成一种思想状况或组织氛围；形成一种工作核心；提供了一种控制方式可以计量或衡量；规定时间期限；可以确定责任人。提出目标（最低目标、理想目标）；明确关系（明确多重、多层、多元目标之间的关系）；限定目标（设定止损点，规定不利结果的允许水平）。决策的过程2023/2/137拟定方案要求做法至少有两个以上的方案；各方案既相互代替，又相互排斥；方案之间不能互相包容。提出设想—集中、整理—初步形成—筛选、补充—修改完善决策的过程2023/2/138决策的过程选定方案评价和比较的内容做法要处理好的问题实施条件是否具备，需要付出何种成本？能带来什么利益（长期的、短期的）？可能遇到何种风险？失败的可能性有多大？找出各方案的的差异，比较优劣；选出具有综合优势的方案；准备备用方案，应付环境变化统筹兼顾注意反对意见具有决断的魅力2023/2/139决策的过程执行方案制定相应的具体措施建立重要工作报告制度方案被所有人了解和接受运用目标管理将目标层层分解目标落实到具体人身上2023/2/140决策的过程检查处理及时跟踪收集信息发现偏离采取措施纠正偏差更改目标2023/2/141

三星成长历程1996年夏天,三星在韩国之外几乎无人知晓,设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。2007年,三星超过对手索尼（26）摩托罗拉（69）和LG电子（94位），排名第20位。设计2023/2/1421996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。

分析：从管理上看,这里包括一个决策过程。诊断问题.三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。明确目标。三星野心勃勃，立志要成为全球前五强。拟订方案。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。筛选方案。确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。执行方案。评估效果。2023/2/143执行方案三星在确立了目标和筛选好方案之后，管理者即董事长李健熙设法将执行方案所需的足够数量和种类的资源调动起来，并注意不同种类资源的互相搭配，以保证方案的顺利执行。鼓励员工一起努力，认真给员工贯彻要进行“设计”，“创新”的重要性，带领员工一起提早上班以彰显决心。给员工支持的同时，还充分调动他们的积极性。保证责权利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（IDS），由美国设计师GordonBruce和JamesMiho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。2023/2/144三、决策的方法2023/2/145一位将军和他的士兵面临着被敌军伏击的危险。将军现在有两条路可以选择，如果选择第一条路，200名士兵将幸免于难；如果选择第二条路，有1/3可能是600名士兵幸免于难，2/3的可能是全军覆没。如果你是将军的话，你会选择哪条路？引例2023/2/146三、决策的方法（一）定性决策方法

1、头脑风暴法

头脑风暴法──邀请专家内行，针对一定范围的问题，

敞开思路，畅所欲言。

规定：（1）鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见）

（2）意见和建议越多越好

（3）不批评与反驳别人的意见，也不要对别人的

意见做结论

（4）可补充和发展相同的意见

优点：鼓励创新、集思广益

2023/2/147用直升飞机扫雪有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员。按照这种会议规则，大家七嘴八舌地议论开来。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师在百思不得其解时，听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。2023/2/148他想，每当大雪过后，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。

会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机，采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪，在技术上虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。那种因“坐飞机扫雪”激发出来的几种设想，倒是一种大胆的新方案，如果可行，将是一种既简单又高效的好办法。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效，一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。

2023/2/149德尔菲法、名义小组法德尔菲法──即专家意见函询调查表法。

发函征询意见，反复多次，直到意见较为集中为止，被征询意

见的专家在事前与事后均不接触。

名义小组法──被征询意见的人事前不接触而事后接触的方法。

先写出书面意见，然后分组讨论，直到意见集中为止。

两种方法优点：可毫无顾忌地各抒己见，同时又将好的意见

集中起来。

2023/2/150工作程序（1）确定调查目的，拟订调查提纲。（2）选择一批熟悉本问题的专家。（3）以通信、电话、网络等方式向各位选定专家发出调查表，征询意见。（4)对返回的意见进行归纳综合、定量统计分析后再寄给有关专家。

2023/2/151二、定量决策方法

（一）确定型决策（二）风险型决策（三）不确定型决策2023/2/152（一）确定型决策方法

1.差量分析法差量分析法是通过计算方案之间的差量收入与差量成本进行短期决策的方法。差量收入AB=A方案收入－B方案收入差量成本AB=A方案成本－B方案成本差量利润AB=差量收入AB－差量成本AB应用关键：

考虑相关成本（收入），不考虑无关成本（收入）2023/2/153

量本利分析法也称盈亏分析法，用于确定型决策方法。它根据产品销售量、成本、利润的关系，建立参数模型，分析决策方案对企业盈亏的影响，决策者可借助它对方案进行设计和选优。

2、计量决策方法量本利分析法2023/2/154确定型决策—量本利分析法基本假设（1）只研究单一产品；（2）产品销售量等于产量；（3）生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分；（4）产品的售价不变。固定成本是指在一定产量范围内，不随产量变动而变动的成本之和，是即使产量为零也要照常支出的总费用。如厂房、机器设备的租金、折旧费、水电费等。但是，从每单位产品的分摊额来看，则产量增加，单位成本降低；产量减少，单位成本增加。变动成本是随着产量的变动而变动的成本，包括原材料成本，劳动力成本等。产量增加，单位变动成本不变，总变动成本增加。2023/2/155基本公式销售收入（R）=销售量（Q）×销售价格（P）成本（C）=固定成本（F）+变动成本（Q×V）V指产品的单位变动成本利润=销售收入-成本利润=R-C=Q×P-（F+Q×V）当利润为0时，（Q×P-Q×V）-F=0有Q=F/（P-V）也就是说，当Q=F/（P-V）时，利润为0，不盈不亏，刚好保本。因此，生产产品的保本点产量为：Qo=F/（P-V）2023/2/156图形分析收入（R）成本（C）产量（Q）RCFQo亏损区盈利区2023/2/157（1）判断企业经营状况若Q大于Qo，则企业处在盈利区若Q小于Qo，则企业处在亏损区（2）判断企业经营安全状况企业经营安全率=（Q-Qo）/Q*100%安全率（%）30以上25—3015—2510—1510安全状况安全较安全不太好要警惕危险企业经营安全状况对应表应用2023/2/158（3）确定实现目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）Z：目标利润应用2023/2/159课堂练习

例1某企业生产某产品的总固定成本为10000元，单位变动成本为每件5元，产品价格为每件10元。（见课本P52）2023/2/160例如：某纺织企业生产一种新产品，有两种方案供选择：建大厂或建小厂，使用期限均为10年，大厂投资500万元，小厂投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元状态销路好销路差方案P1=0.7P2=0.3建大厂250-20建小厂5010风险型决策2023/2/161根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得E建大厂=[（250×0.7）+（-20×0.3）]×10-500=1690-500=1190（万元）E建小厂=[（50×0.7）+（10×0.3）]×10-120=380-120=260（万元）因为E建大厂大于E建小厂，所以选择建大厂期望值法2023/2/162决策树法1、决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。2023/2/163决策树法决策点方案分枝状态结点概率分枝期望值2023/2/164决策树法2、应用决策树决策的步骤第一步：绘制决策树Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3250－2050102023/2/165第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（万元）E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）E大=E1-500=1190（万元）E小=E2-120=260（万元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。2023/2/166决策树法Ⅰ12大厂小厂销路好0.7销路差0.3销路好0.7销路差0.3250－2050101690380∥第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E大大于E小，所以根据决策树法，决策方案为建大厂。2023/2/1671、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：（1）找出每个方案的最大损益值（2）找出最大损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元状态销路好销路一般销路差最大损益值甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不确定型决策2023/2/1682、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）（1）找出每个方案的最小损益值（2）找出最小损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。单位：万元状态销路好销路一般销路差最小损益值甲方案6040-10