六西格玛黑带全套经典课程

SixSigmaBlackbelt

培养课程AgendaModuleI:ProcessGuide1.Introduction2.DMAICModuleII:ToolGuide1.阶段别Tool的使用方法2.Minitab使用GuideAcknowledgement●感谢参加本教材的企划到开发为止整个过程的诸位.●给BB课程教材开发给予帮助的人…

-CU经营革新Team:김완호부장,신명재차장,이정민대리-LearningCenter:김종철차장,김응석과장-DDM事业本部:나형배차장,유이현차장,안진석대리,이상주과장,길준기대리,오경엽사원

-情报通信事业本部:백대현차장

-LGMicron:박우종차장.IntroductionModuleI:ProcessGuide-1.IntroductionModuleI–1.Introduction学习目标STEP1.Innovation的重要性STEP2.6σ理解●理解Innovation的概念和组织及革新活动的重要性.●可以说明革新活动的概念和6σ的各种意义.学习内容STEP1.Innovation的重要性1.经营战略和经营革新之间的关系1)什么是经营战略?在变动的企业环境下为了企业的生存和成长随环境的变化从整体上有计划地开展企业活动的战略.2)企业环境的理解☞环境-1

股东·员工·消费者·协力社等.☞环境-2:经济环境,技术环境-经济环境:国际收支,经济成长率,人均GNP,消费结构

的行业的成长率,劳动力资源,工资

-技术环境:制造工程·原材料·产品·流通·技术情报☞环境-3:社会环境,自然环境等-社会环境:出生率·死亡率·高龄者增加,家族构成的变化,

城市的高度密集,交通的变化,价值观-自然环境:大气·日光·河·大海·绿地环境自然协力社股东员工消费者社会环境环境-3环境-2环境-1环境经济技术环境企业3)什么是经营革新?随着技术发展,企业环境的变化为了能够确保组织的永久性而必然会出现的经营上整体性的革新.4)经营战略

VS经营革新企业环境分析-1次,2次,3次经营战略树立

能够达成经营战略的具体的实行战略2.21C创造成果的条件●Joiner的三角形–第四代经营创造成果品质目标科学性ProcessTeamWork3.21世纪是品质时代从前面的内容中也可以知道进入21世纪之后世界经济状况也在不断的变化.特别是在去年中国加入WTO之后在国际市场

与中国的竞争更加激烈,并且韩-中之间的技术差距也在不断缩小.并且顾客的要求也在多样化并且时时刻刻在变化这也是一个事实.能够克服目前状况的唯一的途径就是只有强化一流的市场支配能力.这就是我们把我们的3P(People,Process,Product)水平要提高到世界一流水平的理由,也就是要强化6σ活动的理由.把6σ活动做为经营的最优先课题,并且要彻底而有效地开展,这才是能够满足顾客所需要价值的唯一途径.世界级硕学者朱兰(J.M.Juran)把20世纪定义为‘生产性时代’,把21世纪定义为‘品质时代'.21世纪是品质在左右企业的竞争力.实际上调查的结果也表明在美国获得过Malcolm国家级品质奖的企业的股票增长率是比S&P500企业高至2~3倍.即说明品质为主的经营活动对企业的竞争力增强起到很大作用的事例.4.一流企业有一流文化.–经济周报,LG经济研究所摘录‘从90年代初开始流行ReEngineering,Benchmarking,组织学习等新的经营革新技法.在国内企业也开展了很多经营革新活动.开展革新活动的不只是企业还有中央政府机关,地方自治团体,其他非团体都在开展革新活动可以说是一个革新万能时代.◎对革新活动感觉到界限的企业?

其成果到底是怎么样?能不能说他的成果是一个飞跃性?

革新活动为什么会失败?(调查1000名以内企业的问卷结果)在职员工对变化的拒绝意识/态度:45%,-力量/Skill,实行计划问题:23%经营层的LeaderShip不足:17%相反取得成功的62%的企业他们举例的成功要因当中都指出了Leadership和共同参与革新这两项.因此也可以知道革新的成功与否并不在于技术能力的高低.即,虽然知道怎么做革新,但是没有充分的决心,这就是意识层次上的企业文化的问题.通过比较成功的经营革新使企业成为世界超一流企业,为此我们不仅需要出众的战略还需要组织革新.但是决定并且推进这些内容的所有在职员工的意识方面没有变化的话革新活动就不敢保证革新活动能够成功.『协调,一贯,不懈,强力』

▲协调:要与新经营流程协调

首先新企业文化的价值特性是与新的企业经营要同步进行.再怎么强的企业文化假如其价值特性不符合新的经营方式的话,企业文化只能起拟制经营活动及成果的作用.因此不要有只要有强的企业文化就很好的想法.最可望的企业文化是具有正确方向的企业文化.新的企业文化要具有什么样的价值?我们可以从最近介绍的经营革新技法/事例中的基本概念可以知道.

这些概念用一句话可以可以总结“以后的企业经营向往的是世界化,超一流,要重视顾客,现场,流程,知识并且要确保柔软性,迅速性,挑战性,差别性”.新企业文化的价值特性中不管是什么样的状态要包含这些内容.▲一贯:变革对象之间的一贯性

通常好多人认为企业文化改革就是所谓的用标语及横幅宣传的意识改革运动.但是前面我们也谈到意识结构是通过持续的观察经验来形成的,是一个比较稳固的基本行动判断基准以及在组织内可以生存的方式.因此为了改善意识结构需把构成意识的具体的观察对象作为改革的对象而并非是意识本身.即,对于当初形成意识的经营环境的价值观,组织制度以及行动规范项目做彻底的,无遗漏的改善.首先最基本的是要确定价值观.

即,要告知到底需要什么.

而且必须具体地叙述使各个岗位的人都能感觉到实现的可能性.不要让人感觉到‘讲的全都是好听的话’应该要使人产生“可以试一试”这样的想法.▲勤奋:变化管理的Process

到目前为止介绍的对改革对象的改革管理是按照对现有文化的해빙,新价值的再投入,强化及实在化的流程来要有效的管理.让成员们感觉到现有的已不存在,新的正在展开.通过这样的观察让他们确信用以前的思考或价值观来行动的话是不可以.然后对于按照新的价值观来开展示范性行动的人员要反复给予不非的奖励从而巩固新的价值意识.▲强力:作为典范的经营层的Leadership

前面我们也提到企业文化改革并非很容易.因为他是意识层面上的.因此需要不断的,强有力的改革力量.

这时经营层,特别是最高经营层的作用是很关键的.因为他们是成员所关注的焦点对象.

他们的每一句话每一个行动不管是什么时候都是成员们所关注的重点对象.

特别是他们的言行不一致是对企业的文化改革有绝对的反作用.

因此经营层要有个能够克服激烈竞争环境的正确的价值观,并且要不断地传播,实际意识决定,评价,危机状况时的对付等行为上要做一个模范的同时,在组织基层要积极地创造出企业文化组成要件.⊙没有一等文化就没有一等企业

只有一等企业才有他们独特的文化.一等文化是他们在不断革新的过程当中创造出来的,并且要记得其强有力的一等文化使他们成为世界超一流企业.追求6Sigma的Motorola,强调创造和实验精神的3M,完美主义的松下等超一流企业是为了创造出最高的成果而推进的所有革新活动和其较成功的成果是给所有成员带来了独特的一等文化.

而且这些可以向对外产生超一流企业的形象以及企业可以成长的原动力.这就是一等企业文化里隐藏着的但是强有力的力量.想成为最高的话他的行为要向个最高才有可能性.

只有最高的意识才会有最高的行为.这样的意识如果所有成员都拥有的话这是一个很强的力量.支持向着最高的经营革新和6σ活动的强有力的武器.一等

LGSTEP2.6σ的理解1.6σReview假如有谁问您『6σ是什么?』的话您会怎么回答?R&D生产销售IDOV理论品质实际品质DMAICDMAIC经营成果2.SystematicApproach3.3维品质R&DReliabilityDFSS6σ6σ6σDFRDMAICMFG4.DefinitionInLG6σPhilosophyBizStrategyStatisticalToolsSmarterthanHarderChangethewayweworkDotherightthingsforthefirsttimeMethodologiesIncreaseCompetitiveBiz/CostImpactIntroductionModuleI:ProcessGuide-2.DMAIC学习目标DMAIC运营Guide●理解6σ问题解决各个Process的重要活动和

Milestone.学习内容6σProcessOverviewControl(管理)Improve(改善)Analyze(分析)Measure(测量)Define(定义)Phase细部推进

STEP

Step3.Project活动计划

Step2.对Y的定义

Step1.Project选定1.1Biz.Issue确认(VOB,VOC)1.2CTQ定义1.3Project选定2.1测量对象定义2.2Project验证

-OutputImage决定3.1推进Team组成3.2设定目标3.2Project登录

Step5.现水平掌握

Step4.Data收集计划树立4.1找出假因子4.2测量计划树立4.3测量系统验证5.1Data收集5.2现水平测量5.3改善方向10.1标准化11.1管理计划树立12.1Project完了报告12.2共有及传播7.1原因查明

Step7.原因查明

Step6.致命因子选定8.1解决案树立8.2最佳案选定9.1实行计划树立9.2实行/验证

Step9.实行及验证

Step8.最佳案选定

Step12.成果共有/传播Step11.Monitoring

Step10.标准化6.1致命因子选定

Define阶段是找出业务以及工程中从顾客的角度来说最重要而且对经营的Impact最大的Project,

并且为了取得成功而明确定义Project的阶段.目的活动STEP

Step3.Project登录

Step2.Y的定义

Step1.Project选定1.1Biz.Issue确认(VOB,VOC)1.2CTQ定义1.3Project选定2.1定义测量对象2.2Project验证

-OutputImage决定3.1组成推进Team

3.2设定目标3.2Project登录Output

Step1-上层

Process分析-通过展开BigY导出LittleYStep2-VOC以及CTQ/Spec.定义

-细部Process分析-QuickAction计划书

Step3-Project登录书以及活动计划书Ⅰ.Define目的ActivityTool选定能够解决BusinessProcess

上问题的BigY,并且设定与此相关的

KPI.根据已被确定的Biz.Issue选定

全体最佳化观点上的

BigY,

通过与BigY有关的上层Process

分析,明确Process上的问题领域.

通过听取对Process的顾客之音,

明确CTQ.

通过决定Project(细部课题)的优先顺序,选定首先要改善的Project.-BusinessIssue确认-KPI定义-上层Process分析CTQ确认

Project导出-Project选定

-SIPOC-Top-DownMappingQFD-FMEA,ParetoBrainstorming/亲合图法-VotingBiz.Issue(VOB,VOC)

选定能够解决BusinessProcess上问题的BigY,并且分析与此相关的Process后导出要推进的

Project.目的ProcessCTQ定义Project选定Step1–Project选定

对要改善的Project做VOC调查之后定义CTQ以及CTQ的Spec.并且通过Process分析明确改善对象领域并且导出细部问题.目的Process目的ActivityTool定义测量对象Project

验证通过分析有关Project的process

明确改善对象领域并且导出问题.

定义Y-问卷调查以及Interview-LogicTree对要改善的Project做VOC调查

之后选定CTQ,并且明确测量对象Y.-AsIsMapping-QuickAction-SIPOC-ProcessMappingStep2–定义Y

为了推进Project,组成推进Team,制定Project登录书之后推进Project.目的Process目的ActivityTool定义对推进Team长/Team员的要求

Spec和所需人员之后组成符合上述要求的推进Team.

设定Project的目标.-必要人员分析-组成推进组织-定义Spec

-设定目标--组成推进Team设定目标Step3–Project登录审议被选定的Project之后确定登录

并且实施Project的Kick-Off.-制作Project登录书-Project审议-Project登录-Kick-Off-Project登录

Step5.现水平掌握

Step4.DATA采集计划树立4.1假因子选定4.2测量计划树立4.3测量系统验证5.1Data采集5.2现水平测定5.3改善方向Measure阶段是通过测定CTQ的目前水平来设定Baseline,并且设定CTQ的改善目标及方向.目的活动STEPOutput

Step4-假因子List:特性要因图

orLogicTree-测定计划书-GageR&RStep5-工程能力分析结果-管理图:X_BarRChartorIChartⅡ.Measure为了有效地测定CTQ,要选定假因子,树立测量计划,并且要验证该测量系统的可信度.目的Process目的ActivityTool为了有效地测定CTQ而选定假因子.

首先对测定对象做假设之后

为了验证假设内容而树立

测定计划.-假因子选定-ReviewY和X’s因子关系-定义测定基准-树立测定计划-特性要因图-LogicTree-X-YMatrix假因子选定测量计划树立验证测量系统的可信与否.-GageR&R-GageR&R测量系统验证Step4–假因子选定

计算工程能力指数,构筑BaseLine,设定CTQ的改善方向.目的Process现水平测定改善方向

计算Y的Z值,构筑

BaseLine.-计算Z值

-工程能力分析-σ水准-DPMO,DPU

设定Y的改善目标及方向.-设定改善方向目的ActivityToolData采集

根据测量计划来采集Data.-Data采集-Sampling计算Y的工程能力指数,构筑BaseLine.Step5–现水平掌握

Analyze阶段是为了分析造成CTQ的現水平比较差的原因,通过验证已找出来的假因子选定致命因子,

并且通过分析致命因子选定最根本原因.目的活动STEPOutput

Step6-假因子分析

-致命因子确定/整理

Step7-查明原因6.1致命因子选定7.1查明原因

Step7.查明原因

Step6.致命因子选定Ⅲ.Analysis

通过收集/分析Data,

验证假因子.-Data收集-致命因子选定-Graph-假设检验-回归分析-相关分析

-2水平实验计划致命因子选定

通过分析假因子,选定致命因子.目的Process目的ActivityToolStep6–选定致命因子

为了实质性地改善被选定的致命因子,查明根本原因.

特别是像TQ课题以及设定型课题的情况,通过Data分析选致命因子时改善对象不明确的情况是必须要经过查明原因的阶段.目的Process目的ActivityTool分析已被验证的假因子的

意义之后选定根本原因.-选定根本原因-5Why-LogicTree

特性要因图

分析框架(Framework)选定根本原因Step7–查明原因8.1制定解决方案

8.2选定最佳方案9.1树立实行计划9.2实行/验证

Step9.实行及验证

Step8.选定最佳方案

Improve阶段是对在Analyze阶段选定的改善对象导出改善方案并且实施的阶段.目的活动STEPOutput

Step8-IdeaGeneration,实验计划结果-ShouldBeMapping-选定最佳方案

Step9-实行计划书-验证-成果金额分析Ⅳ.Improve

选定最佳的改善方案.目的Process目的ActivityTool导出可以改善的方案.

找出解决方案

ShouldBeMapping-Brainstorming

实验计划法-ProcessMap制作解决方案Step8–选定最佳方案找出来的饿改善方案中选定

最佳方案.-决定优先顺序-选定最佳方案

实验计划法-Voting选定最佳方案

根据实行计划实施最佳方案,并且掌握其结果.目的Process目的ActivityTool为了实施最佳案树立实行计划.实施最佳案,验证目标达成与否.-树立实行计划-实施最佳案-验证最佳案-树立实行计划实行/验证-FoolProof-工程能力分析-σ水平-DPMO,DPUStep9–实行及验证10.1改善Process登录到标准11.1树立管理计划12.1Project完了报告12.2共有及传播

Step12.成果共有/传播Step11.Monitoring

Step10.标准化

Control阶段是树立对改善结果的管理计划,并且把结果知识化的阶段.目的活动STEPOutput

Step10-业务标准

Step11-向后管理计划书

Step12-Project完了报告书Ⅴ.Control

把改善结果标准化.目的Process目的ActivityTool必要时把已改善的Process在程序文件

里体现.-标准化Step10–标准化

制定能够维持改善结果的管理计划.目的Process树立能够维持改善结果的

管理计划.

-制作管理计划书-管理图-Graph-CheckSheet树立管理计划目的ActivityToolStep11–Monitoring

把改善结果做成完了报告书,并且把这些内容登录在共有会以及知识经营栏.目的Process目的ActivityTool把改善结果做成报告书.Project

完了报告举行共有会并且传播改善内容共有及传播-制作完了报告书-举行共有会议--Step12–成果共有/传播DefineModuleⅠ:ProcessGuide-1.DefineModuleⅡ–1.Define学习目标STEP1.Project选定STEP2.定义YSTEP3.Project登录●明确从顾客和事业的角度上有影响的Issue之后选定

Project.●通过对Project的Process分析,可以确认改善的机会.学习内容Ⅰ.Define

Define阶段是导出在业务及工程中从顾客的观点上来说重要的,对经营的Impact大的Project,

并且为了成功地推进而明确定义Project的阶段.目的活动STEP

Step3.登录Project

Step2.定义Y

Step1.Project选定1.1Biz.Issue确认(VOB,VOC)1.2CTQ定义1.3Project选定2.1定义测量对象2.2Project验证

-OutputImage决定3.1组成推进Team3.2设定目标3.2Project登录Output

Step1-上层

Process分析-通过展开BigY,导出LittleYStep2-VOC及

CTQ/Spec.定义

-细部Process分析-QuickAction计划书

Step3-Project登录书及活动计划书Step1.Project选定

1.BusinessIssue确认以年初已树立的CU长以及事业本部长的经营方针为中心树立事业部别的短,中期事业计划1)经营方针2)革新方向定义革新活动的推进思想,推进战略以及方向,推进方法论.-以革新活动的基本想法3S(Stretch,Speed,Skill)为基础,通过确保核心力量,达成事业目标以及Digital核心价值的

实现,追求达成.:确保核心力量,达成事业目标,实践Digital核心价值『Example』:2003年

CU长

经营方针通过导出经营方针,革新方向及目标,革新力量,确认BusinessIssue,选定能够解决此问题的公司或是部门的BigY.2002年经营成果Review[1等LG]经营目标/战略方向1等组织文化2003新的变化和创造的开始(经营方针)CU长2003年经营方针3)核心目标设定损益事业目标损益去年实绩当年计划革新目标自然改善分析经营环境的恶化要因,计算当年能够达成事业计划的改善目标金额,并且在改善目标金额中增加在最恶劣的经营环境下也可以极大化收益的StretchGoal之后再设定革新目标.

革新目标设定方法α成本革新开发销售CashFlowStretchGoal例:换率影响,销售价跌落,劳务费增加,经费增加,其它

自然改善部分是从革新目标中除外经常利润概念革新目标达成Project恶化要因

BigY是通过事业部的6σ活动开展,为了成为WorldBest而中长期要达成的可以管理的指标.

BigY是从经营课题或经营战略中导出的指标,并且通过6σ活动可以达成的对象.

BigY是从整体最优化的观点上系统性地推进从而明确成果及目标.

通过BigY的活动导出下层Project,并且通过这些Project的实行确保WorldBest.4)AboutBigY①BigYOverview¶与经营课题或者经营战略的联系性

-事业部核心课题解决:对经营的Impact-要与可以达成事业部的战略课题或者中期目标的KPI联系起来¶选定为可以测量的项目-把现水平和目标水平做定量化-把不可测量的项目转换成可测量的项目②BigY的组成部分

为了从整体的观点上系统性地推进6σ活动,要选定BigY并且要导出下层课题.事业部课题BigY的选定/目标具体化Project展开实行,Monitoring战略课题(例题)Cost顾客满意生产性Lead-Time市场SVC率F-Cost率顾客满意度收率库存费用产品运送时间推进内容导出下层课题之后实行

Projecty11Y₁y12y13x111x121x12261%90%BBGB

选定时要考虑经营课题的Impact

通过对WorldBest水平做Benchmarking

之后设定目标ContinuousImprovementGOSChampionReviewY₁Y2Worldbest目前RTYy21y22中期目标(KPI)顾客观点③BigY展开Process

从KPI指标来选定BigY时

从可以达成中期目标的KPI项目中选定BigY,再设定测量指标之后展开现水平及年度别目标.树立事业计划销售制造成本率生产性BigY=KPI品质海外市场销售RTYPremium型号销售额韩国市场销售库存日期(资材)现水平BigY选定Point

.达成事业部中期目标的KPI项目中考虑它的紧急度,效果等之后选定BigY.KPI中通过6σ活动可以达成的对象选定为BigY(把所有的KPI都选定为BigY是不合理的)年度别目标设定00000000000001年02年03年04年树立中期目标00%00%00%00%③BigY选定Process(Example1)

从事业部的战略(核心)课题的实行项目中选定BigY时

从实行课题中选定BigY,设定测量指标之后展开现水平及年度别目标事业结构革新制造成本革新通过构筑Digital生产方式达成成本革新Premium型号销售增加转移产品生产地现水平年度别目标设定00%00%00%01年02年03年04年事业部战略课题强化产品竞争力通过开发新产品,把产品差别化当地工厂R&D力量强化00%00%00%Premium型号的

销售额比率新产品开发制造成本率当地开发型号数BigY选定Point.从为了达成事业部战略课题的实行课题中通过6σ活动使成果极大化的项目选定为BigY..BigY是与事业部的战略课题相联系00%④BigY选定Process(Example2)BigY=KPI1.选定候补BigY

市场品质向上

OO产品销售革新

生产性向上

OO产品成本竞争力确保在事业部选定为BigY的项目当中选定对当年的经营有Impact的Project选定基准.对当年的经营有Impact的.作为6σProject比较好的

.MBB直接可以支援的

.与事业部长的方向相一致的2.BigYProject选定-OO产品的品质及生产性向上3.Project申请书制作(有单独的样式)

目标:当年SVC率%

生产性/MHR,成果金额

担当MBB:000,推进日程-Project选定POINT;ㅇ从01年已经集中力量实施的BigY指标中在02年可以看到成果的

Project(COPQ,RTY等)ㅇ02年要集中力量实施的BigY领域中的Project(生产性向上,RTY,收率向上)*事业部

BigY⑤BigYProject选定方法(例题)⑥BigY展开例题Vision中长期战略年度战略KPITarget⑥LittleY的展开BigYLittleYTargetLittleYLittleY已确认的Biz.Issue为中心在全体最优化的观点选定BigY,导出Littley.

分析与已选定为Project推进对象的Y有关的Process.▶SIPOCProcess供应者投入物Process结果物顾客●Process分析为了确认Process的整体像,要明确供应者(Supplier),投入物(Input),Process,结果(Output),顾客(Customer).2.Process分析1)QFD是什么?把顾客多样的Needs转换成研究,开发,要素技术,制造,Marketing/销售以及物流阶段等事业部要求事项的系统性的接近方法.2)QFD制作顺序明确定义社内外顾客.利用各种各样的渠道收集顾客之音.把顾客之音输入在QFD的左侧.在SIPOC分析的内容中把Process的主要Step(Function)输入在QFD的上侧.分析顾客之音和业务间的关系.3.利用QFD选定Project3)简单的QFD制作例题(美容院的情况)“OOOHairDesign”连锁店为了满足顾客要求开展了选定优先改善对象的活动.对去年一个月之内访问的顾客作为调查对象,做问卷调查的结果找到了4个顾客要求事项.1.更低廉的价格2.方便的预约3.与顾客形成良好关系4.附加Service(涂指甲油,修指甲等)核心ProcessHaircutandotherservicesTimePlanningAcceptingReservationsRecruitingKeepingthestaffPlanningAdditionalservicesPurchasingaccessories1234VOCWeight1332Total3900127900279019276109000063002(●:强(9分)○:一般(3分)△:弱(1分)无标识:无)Total●QFD制作结果4)VOC听取我们Team确保了哪些VOC渠道?顾客情报源数据类型定性定量⊙⊙○⊙⊙⊙○○○⊙⊙⊙⊙⊙○○○InterviewFocusGroupsSurvey观察不满顾客Service担当营业担当现有的企业情报产业专家2次资料竞争者Benchmarking市场分析顾客调查方法ListeningPosts研究Kano分析⊙强○中5)Interview必要情报决定方法对象问卷内容约定实施实施整理-面对面Interview

-电话Interview

-FocusGroupInterview-候补选定-对象决定-问卷项目

决定-问卷内容-事前调查-地点-时间-导入-提问-收尾-当天整理结果-InterviewProcess6)问卷调查问卷项目个别项目排列项目问卷构成事前调查必要情报具体化问卷对象为中心诱发兴趣验证整体构成必要情报问卷制作Sampling问卷实施-问卷调查Process4.QFD制作事例LGRestaurant利用QFD选定6σ改善活动Project.首先通过Interview从社内外顾客收集了顾客之音(VOC).1)Step1:把VOC转换成所要求的品质特性顾客对Restaurant的要求事项收集的结果如下.顾客之音主要是表现为顾客的不满,因此有必要把顾客之音转换成顾客所要求的品质特性.

这时既要短又要明确肯定的表现顾客所要求的品质特性.(主要是,以“要”的形式来表现)

有时上的菜并不是我点的菜.

-Stake有味道.

帐单上的计算有误.-服务员的态度不够亲切.

等待的时间太长.

-要服务时找不到服务员.

支付时需要的时间太长.

-比起价格菜的质量太差.

剩了好多菜.

必须是我点的菜.

-菜的质量要好.

帐单要准确.

-服务员要亲切..

要迅速招待..

-我希望的时候要及时得到服务.

-买单之前帐单必须准备好.

-和价格相应的质量好的菜.

不可以浪费菜.VOC(顾客之音)要求的品质特性2)Step2:决定所要求品质的权重决定前面所导出来的各个要求品质的权重.通过问卷调查等可以利用相对频率决定权重,又可以利用AHP(AnalyticHierarchyProcess)决定权重.购买汽车时顾客选择基准是要考虑价格,Design,稳定性,维护费用等.这四个基准的权重是利用AHP来决定一下.列,行基准如果重要度相同的话1,列对比行相对来说重要的话赋予3,5,7,9分.价格比Design重要3倍,稳定性比价格重要9倍….●课题实习:利用下列样式请选定权重.3)Step3:QFD完成

问题整理得好

与顾客CTQ联系得比较明确

与事业成果直接联系在一起

可以期待PositiveImpact

要解决的问题与Team员的职务,

目标直接联系在一起

缺点/不良等问题被定义得较好,

表现为可以测定的指标

(Y或者代用特性值)

没有已知答案

问题的范围不可预测SpecificMeasurableAttainableRelevantTime问题的范围明确可以测量成果Team可以解决与事业目标有密切关系4个月以内可以解决5.Project选定(SMART)◆发生型问题(已经出现的问题,能看到的问题)

ㅇ脱离问题..…脱离了基准ㅇ未达成的问题..…未达成课题(内销减少)◆探索型问题(要找的问题)

ㅇ改善问题..…改善方法ㅇ强化..…强化体制(换率变动)◆设定型问题(要创造的问题)

ㅇ开发问题..…创造机会ㅇ达成问题..….达成目标

(开拓新市场)t1t2t3过去现在未来发生型问题探索型问题设定型问题原因志向目标志向5.问题的种类3)明确性以及理解可能性4)测定缺陷5)反映实际结果Y要与“顾客核心要求事项”直接联系,并且这些指标要能够测定顾客满意的程度.1)决定顾客核心要求事项Y-对每一个顾客核心要求事项都要有个Y.-如果没有Y尺度的话就无法知道有没有满足了顾客核心要求事项.2)合理的周期-测量的周期应该能够满足准确判断的需要.-过少测量或者过多测量是都不可以的.-与各个“顾客核心要求事项”之间的关系:要明确而且要能够理解.-DATA可靠性确保:测量的方法要一致,用同样的定义,要使用同样的基准-每次都要测定Process的缺陷(顾客不希望的部分)-成功率不作为指标-平均不作为指标.-个别顾客并不关心性能的平均值是多少,他们只关心产品性能的好坏.1.测量对象(Y)的明确化Step2.定义Y■大家一起想一想–什么是好的指标?指标对顾客来说是一个重要的项目满足顾客Needs吗?满足顾客Spec吗?指标是从事业目标导出来的能不能使用在分析目标时?所有的员工都可以很容易理解吗?

指标要引导Process的改善原因和效果之间的关系是否可以为正确的措施对应而使用?指标是否符合当时的要求?焦点是否放在Process?指标要容易获得DATA是否容易收集?能不能按照正确判断所需要的周期来测定?过少测量或是过多测量都是不可以的.确保DATA的可靠性;同样方法的测定,同样的定义,使用同样的基准2.Benefit分析-对顾客的效果大小是?

-改善Project是否与事业战略一致?-财政上可以得到的利润有多少?

-这个改善是日常性的还是比较紧急的?-在目前状态下可能会发生的结果的严重性程度是?-为了实施这个改善Project将需要多少资源?-这个改善Project是否在我们的控制范围内?

-如果没有任何对策的话将会导致什么样的结果?Team名推进Team制作日制作者顾客公司定量定性3.Project验证1)ProcessMapping

整体Process中决定StartPoint和EndPoint并且罗列整个Process之后为了导出Process上的主要问题而使用的

Map2)使用记号记号意义使用时注意事项开始/结束从顾客的观点考虑开始/结束Activity记录时用名词或动词意识决定/判断明确对Yes/No的Activity事情的进行方向3)QuickActionPoint导出

ProcessMapping结束之后,找出在目前Process中可以及时改善的部分并且对此展开QuickAction活动.Step担当订购画面Log-In订购品优先顺序化研讨详细内容掌握所需资材生产Schedule检查流通店员管理者资材管理스케쥴러●为了导出QuickActionPoint而分析Process问题(例题)-StartPoint,EndPoint设定-相关部门定义-区分业务Step

-Step别

Issue(细部)导出-发现改善机会

时间要考虑Processcycletime和费用是密切联系在一起的比如.检查,返工等待,承认等可以回避的效果费用庞大的费用节减是通过找出Process非效率性从而可以去除或者获得期待差异理解顾客的要求,要针对目前的Process成果及顾客的期待值之间的差异集中努力进行改善附加价值要找出Process内部的无附加价值的活动和造出不良品的step,造成返工的step●QuickAction的形态Bottleneck工程人与人之间的很大的差距:未共有的工程知识有错误的标准不正确的Gage4)QuickActionPlan树立

●假如QuickAction要成功的话可以迅速采取措施在Team的控制下效果比较大的(金额,Sigma值)及时可以看到成果容易实施非附加价值活动QuickActionIdea评价完了与否ProcessStep4.利用其他Tool的Project选定方法1)利用Brainstorming的Project选定-在部门或者在组织内部所有成员聚在一起通过Brainstorming方法找出对BigY的达成有障碍的因素.Brainstorming想出Idea的技法中的一个1.轻松的氛围2.改善缺陷3.禁止批评4.比质量更重视量….Example>砖头的用途是?-导出来的问题从量的角度来说比较多时利用亲合图法做Grouping.亲合图法(AffinityDiagram)147101325811143691215ABCD136152111347141058912对导出来的问题进行投票之后选定首先要实施的Project.:准备适当的选定基准之后通过Team成员们的投票来决定Project.

(紧迫性,效果性,资源投入度,时期,难易度等经常使用的这些基准.实行课题Weight综合

顺序制作日Assy名D-A`Y1997.4.22~28制作者型号名LG-VCROOO实施目的参加者P’JT名W-P’JT可靠性品质确保OOO,OOO,OOO,OOO,OOO,OOO2)通过FMEA选定Project出口营业调查了Buyer和贷款支付条件的往来条件别件数的结果D/A和O/A条件占了82%改善领域

3)利用ParetoChart选定Project的方法Step3.Project登录1.组织ProjectTeam就已选定的Theme选定具有经验的人员之后Involve.人事IT财务协力社顾客Process专家开发/设计生产品质决定可能需要参加的技能部门★参加的Member是,根据各个功能的专业性以及

开展Project活动需要时参与即可.

像财务部门的话研讨Benefit时就可以参与.

但是要找出潜在的X因子时就没必要参与.

顾客方的参与者是在QFD阶段就可以参与,

树立基本计划的阶段是没必要参与.

Process专家是在ProjectBenefit研讨阶段没必要

参与,但是ProcessMapping阶段是可以参与.主要改善对象目标水准KPIWorldbestTarget实绩能得到的经营上的成果是?(

定量/定性)Project名

NeckPoint

外部环境

内部环境为什么要做？怎么做？Team名:组成Team姓名所属作用

定量成果

定性成果记述达成Project目标时主要要改善的对象选定Project的推进背景从外部及内部环境观点来分析以及记述记述Project推进中的NeckPoint,优先要解决的课题(突破极限的Idea或者Howto项目)未作成指标的定性成果中记述Infra构筑,确保力量,核心Skill确保等内容

记述活动成果中的定量成果例)经常利润,销售,损益,EVA等推进试点及完了试点用年,月,日来表示(‘03’10.01-’00.12.25.)具体记述达成Project目标及

KPI目标的方法,

Tool,Skill和突破极限的Idea记述已导出的KPI的现实绩,WorldTop水准及目标水准推进日程2.Project登录书的制作导出Process别细部推进内容之后树立Project活动计划Project活动计划(例)☞1)DMAIC:Define,Measure,Analysis,Improve,Control2)上述样式并不是已定型化的,根据状况它可以变更使用管理(C)改善(I)分析(A)测量(M)定义(D)Process推进内容6/16/177/158/1210/1410/301.1Biz.Issue确认1.2VOC,CTQ1.3Project选定2.1测量对象定义2.2ProjectReview3.1组成推进Team3.2Project登录4.1测量对象选定4.2测量计划树立4.3测量系统验证5.1Data采集5.2工程能力分析5.3改善方向/

目标设定6.1验证假因子7.1选定根本原因8.1选定最佳案9.1实行计划树立9.2实行/验证9.3Benefit掌握10.1改善Process

登录标准11.1树立管理计划12.1Project完了报告书12.2实施共有会12.3登录在知识经营栏3.活动计划树立DefineCheckPoint18~25㎛

选定的Project是不是经营上的重要Issue事项?

为了明确记述问题,是否明确选定了顾客,是否和顾客充分地进行相谈?

Team活动范围是否被定义,期间选定是否恰当?

Team成员是否确保了解决问题所必要的能力,他的作用和责任是否被定义?

KPI是否明确设定及它的目标是否明确地被设定以及是否和Champion合议过?

是否已经掌握了预想Benefit?CTQ是否被系统化,是否定义了它的重要度及优先顺序?

是否系统性/逻辑性地整理了CTQ对顾客的影响及对事业的Impact?

是否定义了Project集中于哪些CTQ,并且其选定的理由是否明确?MeasureModuleⅡ:ProcessGuide-2.MeasureModuleⅡ–2.Measure学习目标●要知道测定的重要性以及明确有关于Process的测量对象学习内容●要知道DATA采集方法

要知道测量方法的妥当性●要掌握现Sigma水平STEP4.Data收集计划树立STEP5.现水平掌握

Step5.现水平掌握

Step4.DATA采集计划树立4.1找出假因子4.2树立测量计划4.3测量系统验证5.1Data收集5.2现水平测定5.3改善方向Measure阶段是测量已被选定的CTQ的现水平并且设定Baseline,对CTQ设定改善目标及方向的阶段.目的活动

STEPOutput

Step4-假因子List:特性要因图

orLogicTree-测定计划书-GageR&RStep5-工程能力分析结果-管理图:X_BarRChartorIChart1.什么是统计学?●在不确切的状况下为了做出明智的议事决定而所需要的理论和方法体系●只用一部分来掌握整体的理论和方法体系2.统计学中使用的基础用语1)总体和样本⊙总体(Population):所关心对象的整个集团.⊙样本(Sampling):总体中作为调查对象被选出来的一部分集团.2)总体参数(Parameter)和统计量⊙总体参数(Parameter):把总体的特性用数值来表示的.⊙统计量(Statistics):把样本的特性用数值来表示的.StepByStep!⊙基础统计学3.总体/总体参数

VS样本/统计量总体(有限或者无限)样本总体特性:总体参数样本特性:统计量『Example』人事Team为了调查社员的业务满足度在整个职员中在各个事业本部500名总共对2000名进行了问卷调查.○总体和总体参数:○样本和统计量:4.技术统计学和推理统计学⊙技术统计学:有关资料概要,整理,计算方法

的统计学⊙推理统计学:通过分析样本来查明总体特性的统计学Data的采集Data的整理定义总体特性总体?统计性推论(技术统计学)(推理统计学)1.『调查总体全部之后我们才能得到正确的结论.』对此的您的意见是?2.什么情况下要调查总体全部?3.如果您碰到下列情况的话会怎么处理?『您是有名歌手000的Manager.各个广播台每播放一首000的歌时每一首可以拿到10,000元的

Royalty.但是这里有个难题就是“怎样计算广播台别的正确的金额?”假如,你是Manager的话会怎么做?』NY『Example』1)HistoryData:医疗Data,历史性资料,损益计算书,资产负债表等2)观察(Observation):FocusGroup,自然现象等3)Survey(问卷,Interview):舆论调查,顾客要求调查,顾客满意度调查4)实验(Experiment):自然科学,Engineering5.Data的采集方法(得到的“一部分(样本)”可以用来预测整体的方法)6.Sampling方法1.要摇好.2.抓一勺.3.判断.4.采取措施.☞没有偏☞抽样☞分析:统计量1)RandomSampling的意义2)层别Sampling的必要性和意义①RandomSampling的限界点-即使是RandomSampling但是,仍有偏重于采集某个特定集团Data的可能性.

这样的话,会出现采集的Sample无法代表整体的严重的问题.

(例:美国的Roosevelt总统选举事例)②层别Sampling的意义“把成人男女1000名作为对象调查了LG电子Brand的偏爱程度.选Sample时考虑了性别,地域,年龄.”年龄◎层别Sampling计划性别

地区

地区7.议事决定的正确性和效率性1)统计量的误差举例的话,为了确认LG电子职员的平均身高,选了100名并且对他们测量了身高.此结果如果平均身高为175Cm时,我们再抽样了100名这时它的平均可能并不是175Cm.

如此,因为我们无法调查总体全部只能利用样本的计算结果来推定总体,因此统计量必然会有误差.这个误差我们称之为样本误差.●统计量=统计量±误差2)可信区间(正确度)和效率性理解“LG电子职员的平均身高是什么?”对此我们要怎么回答?

是175Cm…

在173Cm~176Cm之间.

在170Cm~180Cm之间.回答正确性效率性3)Example“为了调查汉城市区的PDPTV的普及率,调查了1000家的结果180家有PDPTV.“①请计算一下80%正确的普及率.②请计算一下90%正确的普及率.③请计算一下95%正确的普及率.④请计算一下99%正确的普及率.平均标准偏差68%95%99.7%8.分布的理解1)什么是分布?采集Data时,Data分散的形状我们称之为分布.2)分布的必要性如果知道Data分散的模样的话,我们可以计算所关心的事件可能会发生的概率等,并且把这些结果利用在目前的工作当中.3)正态(Normal)分布的意义在自然状态下采集Data时通常出现的分布的形状①正态分布的形状:大部分的Data在平均周围.②利用正态分布时问题点平均标准偏差根据平均和标准偏差可以画多种多样的正态分布曲线-->标准正态分布的必要性③标准正态分布的概念和

Z值706080650123-3-2-1Z④Z值(标准分数)转换方法Z=-()观测值平均标准偏差罗OO去年和今年参加了2次高考.去年是270分,今年是290分.去年和今年哪年考得更好?(去年高考:平均250分,标准偏差10

今年高考:平均270分,标准偏差20)『Example』○去年罗OO的Z值是?○今年罗OO的

Z值是?在这里观测值为USL,平均为Target的话,Z值所表达的含义就是Sigma水准(σLevel).Step4.DATA采集计划树立1.找出潜在因子(PotentialX):可能会对Y值(Output指标)有影响的预想因子.1)目的

-抽样时考虑事项明确化

-为了掌握Y的现水平要提高Data的采集效率.2)潜在因子选定方法①实施Brainstorming.FishBoneDiagramLogicTree想出Idea找出潜在因子Brainstorming②制作特性要因图/LogicTree.必要时邀请相关部门或者前后工程的人从整体的角度

整理多种因素.-因素要收集多一点.

-继续修改或逐步换成新的.

-特性是尽量用数值表示的话比较好.

-明确问题点之后罗列原因.明确问题的特性.

:对部品和Lens之间距离有影响的因子是?

-首先记录相当与主根的因素.

这时,主要是区分为4M或者作业的工位别.

用箭头整理对主根有影响的

因素.3)使用特性要因图的方法(FishBoneDiagram)找出问题的根本原因并且罗列造成问题的所有可能的因子.对内径尺寸的变动有影响的因素是?人材料方法PBM工程Honing工程关心(热情)随意作业熟练度多余的部分破碎硬度外经PBM尺寸管理(R/L)作业指导书Jig工具交换周期尺寸工具磨损状态GaugeSetting润滑油碰撞尺寸测量装置尺寸变形压力时间工具磨损及交换多余率Man测定项目原因因子发生情况Box撕破不良发生原因Box供应方法为了找出折叠Box时可能会发生撕破不良的预想因子利用LogicTree方法来选定假因子.

因作业不小心而发生Box不良5kgf以上的Air供应状态

折叠时Box补充时期