企业组织架构调整与人力资源体系重组

浙江海通食品集团股份有限公司

组织架构调整与人力资源管理体系重组

咨询意向书上海华彩咨询管理有限公司背景华彩咨询诚意向浙江海通食品集团股份有限公司提交此建议书，以便协助海通集团进行调整组织架构与重组人力资源管理体系。

分析海通首先必须先弄清楚果蔬加工行业在中国的发展态势。中国是世界果蔬生产的第一大国；中国政府对农业高度重视政策倾斜；加之中国人民生活水平和生活质量不断提高；目前中国果蔬出口只占世界出口额的3%，出口潜力巨大；入世后使中国企业出口享受国民待遇，市场壁垒降低等诸多利好因素，使得中国的果蔬加工产业正处于快速发展的起步阶段，前景光明。背景与此同时，中国绝大多数果蔬加工企业特别是出口企业仍从事初级中间产品的加工；生产集约化程度低、产业化程度和技术装备弱；企业受季节性影响波动性大；产品生命周期短，更新换代快；外资看好中国廉价的劳动力和巨大的市场，大举涌入中国投资设厂；行内企业规模虽小，但数量众多，行业竞争加剧，加之行业壁垒低，巨大市场容量吸引了大量国内资本的目光，纷纷砺兵秣马待机介入，中国的果蔬加工企业不仅要与外资、合资企业争夺市场，国内企业间的竞争也将日趋白热化，市场将被进一步催熟，行业利润将迅速摊薄。背景分析海通也必须谈一谈江浙的民营企业。江浙的民营企业在改革开放之初，凭藉着先觉先行、勤奋务实、特有的经营悟性和灵活的经营机制，长袖善舞，作为一个整体迅速崛起于中国的政治和经济舞台。但在经历了资本的快速原始积累和企业发展到达一定规模后，目前，江浙企业家们普遍感到发展的困惑和矛盾，如企业的快速发展与内外部资源支撑之间的矛盾；传统管理与现代企业管理要求之间的矛盾；老员工老功臣素质与发展要求之间的矛盾；人际关系与规范化管理下“制度大于一切”之间的矛盾等等。企业发展似乎碰到了一个难以突破的软壳，到了一个需要重新审视反省过去的成功经验、成功模式对当前发展影响的时候。背景分析海通还要谈一下海通的上市。做为慈溪市上市企业零的突破、宁波市核准制下上市零的突破以及中国农业产业少有的上市公司，上市成功对海通的意义之大不言而喻。借助上市平台，为公司迈上一个新台阶争取到了更多的政府资源、政策资源、项目资源、融资优势、品牌优势等。但做为一个上市公司，同时也意味着要承受治理结构完善、财务公开透明、股东价值最大化等诸多外部压力，公司将不再是一个传统意义上的民营企业，而成为一个在资本市场的大海里随波逐浪的公众企业，海通正处在需重新定位脱胎换骨的痛苦转型期。背景分析海通必须结合老总个人超卓能力、至高权威与个人魅力。正是这位企业家凭藉他的热情、勤勉的敬业精神以及细致入微、追求完美、人情化的管理风格，感染着身边的每一个员工，把海通提升到了今天这个受人尊敬的高度。然而随着公司发展到了一个新的阶段，传统的观念和成功经验正面临着新的挑战，比如人才观传统、管理观落伍等，正成为制约公司进一步发展的瓶颈，出现了如我们看到的：人力资源溃乏，高层与中层之间能力落差较大，中间起码少了一个迅速领会意图，进行实效操作的层次，人才梯队没建立起来；执行力差；快速反应能力弱；管理粗放等等。怎样突破观念上的桎桍，如何适度否定过去成功的某些经验是摆在老总以及公司面前的一道难关。背景如今，海通必须把握千载难逢的发展机遇，趁势而上，彻底抛弃旧的思维和观念上的枷锁、否定过去的某些成功作法和经验，进行痛苦而具有深远意义的变革，做强做大，把海通推向一个更为广阔的发展空间。作为变革的基础，我们有必要先来条分缕析的弄清海通存在的问题，这些问题的表现和背后原因。背景华彩认为，企业是一个复杂适应系统，有其自身的运作规律，那种头痛医头、脚痛医脚的做法，是解决不了任何根本问题，只能如注射吗啡般缓解企业的暂痛，治标不治本。因此要解决企业中存在的各种问题，必须从系统的角度，运用整合的方法，从病根上予以医治。此咨询意向书的目的是根据海通集团的需求，介绍华彩管理咨询公司，并简述海通集团导入组织架构调整与人力资源管理体系重组咨询的目标及期望、作业的理论和方法、项目策划、顾问人选以所需时间。海通集团初步调研总结华彩咨询白万纲总裁等一行四人于三月二十四日至二十五日对海通集团行了初步的调研诊断。我们从诊断企业问题的核心表象、剖析背后的根源、寻找解决之道等三个层面进行分析，发现了海通集团具有一些中普遍存在于江渐民营企业中共性的问题，还有一些基于海通特殊的行业背景、发展历史以及领导风格而产生的非常个性的问题。海通目前问问题总结领导者和团团队在一个个非常有个个性的文化化环境中，，形成了一一种人治而而表面高效效的管理机机制，最终终导致管理理机制不健健全，管理理资源薄弱弱。出现产业发发展前景喜喜人，但企企业发展后后劲不足的的根本矛盾盾，以及产产业高速发发展与自身身资源不平平衡的动态态矛盾。由此致使公公司管理功功能无法大大幅度支持持今后企业业的高速发发展和跨越越式成长，，企业的发发展有变慢慢或低效的的症状和趋趋势！海通集团初初步调研总总结领导班子特特征和管理理风格海通老总有有着谨慎务务实、既抓抓宏观，又又抓微观，，控制欲较较强，行为为追究实效效的管理风风格；作为企业缔缔造者，产产业开拓者者，老总对对企业的方方方面面极极为熟悉，，故而在各各个方面都都有足够的的发言权，，加上他的的权威，致致使公司上上下对他的的依赖性过过大，久而而久之，下下面失去了了责任心和和主动性；；老总观念受受中国传统统儒家思想想影响较深深；以老总为权权利和决策策核心的运运行机制，，老总与中中高层干部部之间能力力落差巨大大，中间起起码差了一一班迅速领领会老总意意图的优秀秀人才；老总及其领领导团队在在管理风格格上表现为为倡导一种种兢兢业业业、勤勉努努力的人情情化，柔性性管理，老老总在实务务管理上花花的时间较较多，但在在战略思考考上宏观性性和前瞻性性有所不足足；老班子靠对对企业的熟熟悉来掌控控企业发展展，而新班班子自身之之间，新老老班子之间间尚未构成成合力。。海通集团初初步调研总总结公司运行机机制靠人治而不不是靠机制制成功；靠行政命令令，个人权权威，人际际关系，管管理制度共共同作用达达到管理的的目标，但但这样做的的管理效率率较低，牵牵掣了领导导者大量精精力和注意意力，同时时管理基础础也无法形形成；表面高效的的管理背后后是一拨一一转，不拨拨不转的被被动组织；；老总全盘掌掌控，压力力传递不下下去，管理理秩序未成成形固定的的局面。。海通集团初初步调研总总结具体表象问问题发展战略上上表现为：：因事实而而形成战略略，而非通通过科学规规划形成战战略，而且且对战略无无管理，形形成战略与与战术两张张皮管理制度上上表现为：：人治大于于法治，造造成了制度度流于形式式，执行力力偏弱的现现象，管理理上缺乏必必要的严肃肃性营销管理上上表现为：：市场研究究功能缺位位，仍停留留在产品销销售阶段，，以致于内内销能力弱弱，在国内内的品牌知知名度尚未未树立组织架构上上表现为：：职能职责责划分模糊糊，责、权权、利不对对等，计划划、检核、、控制、反反馈体系不不健全人力资源管管理上表现现为：没有有制订出与与发展战略略相协同的的人力资源源战略，人人力资源管管理制度不不尽合理，，如在薪酬酬体系、绩绩效考核等等方面，导导致人才流流失率高，，人力资源源溃乏企业文化上上表现为：：自然文化化，灰色文文化较多，，企业凝聚聚力差，没没有根据未未来发展战战略的需求求去定向强强行塑造一一种新型的的企业文化化海通集团初初步调研总总结总体结论海通集团是是在一个有有着谨慎务务实、既抓抓宏观，又又抓微观，，控制欲较较强，行为为追究实效效的管理风风格，观念念深受儒家家思想影响响的老总及及其一手培培养出来的的高管层的的领导下，，通过人情情但较为随随意的柔性性化管理，，倡导一种种对工作兢兢兢业业、、勤勉努力力的作风，，奠定了目目前良好的的发展基础础和态势。。在当前面临临新的发展展机遇，欲欲振翅高飞飞再上一个个台阶时，，出现了以以下矛盾：：新的发展形形势对传统统思维模式式、管理理理念的挑战战；新的发展阶阶段与目前前管理机制制、管理模模式的矛盾盾；以生产为核核心的管理理模式与以以市场为导导向需求的的矛盾。以上问题直直接体现在在发展战略略、企业文文化、人力力资源管理理、营销管管理、组织织架构、管管理制度等等公司的方方方面面。。海通集团初初步调研总总结总体结论可以说，海海通老总凭凭藉其个人人在企业发发展历程中中形成的权权威和个人人魅力，把把海通强推推到了今天天这样一个个非常高的的高度，但但似乎已经经是接近极极点了，再再想提高一一点都要付付出成倍的的代价。就就像用模拟拟信号通信信一样，已已经用个性性化的手法法做的非常常好了，如如果再要前前进，就不不能再用老老办法了，，必须用一一个新的系系统，进行行变革。海通集团初初步调研总总结海通集团核核心问题表表现发展战略因事实而形形成战略，，而非通过过科学规划划形成战略略，而且对对战略无管管理，形成成战略与战战术两张皮皮。海通集团初初步调研总总结战略管理对开拓国内内市场缺乏乏战略性认认识；高管层战略略思路不清清晰，未达达成高度共共识发展思路单单一，未考考虑运用资资本运营等等手段进行行资本扩张张；决策与管理理角色紊乱乱，影响战战略思考的的宏观性和和穿透性；；战略思考战略规划眼光向内，，基于现有有资源形成成战略；缺乏科学的的决策体系系和决策流流程，市场研究功功能更新换换代，决策策依据少；；被动适应产产业发展；；可持续发展展上研究不不够；被动适应客客户的要求求，无主动动创新引导导；战略留于纸纸面无管理理，战略与与战术两张张皮；粗的发展目目标和框架架，无细化化出配套子子战略等；；很少将公司司的战略意意图进行宣宣导；影响约束导致影响加剧战略的的无序无法形成闭闭环战略管管理无法反聩战战略思考正正确与否企业文化自然文化，，灰色文化化较多，企企业凝聚力力差，没有有根据未来来发展战略略的需求去去定向强行行塑造一种种新型的企企业文化。。海通集团初初步调研总总结自然文化成长历程艰辛创业史史行业特征……领导团队师徒文化动态管理文文化超稳定文化化圈子文化民主文化勤勉文化人情文化表现文化忠诚文化管理特征隐藏大量灰色文化人力资源管管理没有制订出出与发展战战略相协同同的人力资资源战略，，人力资源源管理制度度不尽合理理，如在薪薪酬体系、、绩效考核核等方面，，导致人才才流失率高高，人力资资源溃乏。。海通集团初初步调研总总结企业发展战战略人力资源战战略人力资源制制度人力资源管管理薪酬体系绩效管理HR规划培训管理HR招聘核心价值观观企业人才观观地域位置……企业历程程缺失内部不很很公平外部无竞竞争性性性缺失没有以发发展人为为导向对战略无无支撑形成形成形成营销管理理市场研究究功能缺缺位，仍仍停留在在产品销销售阶段段，以以以致于内内销能力力弱，在在国内的的品牌知知名度尚尚未树立立。海通集团团初步调调研总结结企业发展展战略模模糊营销战略略缺位销售机制制订单管理理内外贸不不对称市场调研研渠道单单一品牌规划划薄弱产业无序序列服务意识识问题销售渠道道销售管理理地域位置置竞争实力力产业特征征缺失产品特点点外部竞争争性缺失围绕产品品而发展展，围绕绕日本客客户而发发展营销销，依赖赖产品互互补策略略赢得稳稳定客户户群形成形成形成组织设计计职能职责责划分模模糊，责责、权、、利不对对等，计计划、检检核、控控制、反反馈体系系不健全全。海通集团团初步调调研总结结执行组织结构层次不清，职能界线随意；组织架构的调整随意，因事实而变更，组织架构虚设；部门各自为政，局部山头主义；架构与战略，制度之间关系脱节；组织设计授权授权不足。责权利严重不对等。命令体系只有依赖老总才能通畅。内圈，外圈思想致使行政命令和老总权威代替了授权权利意识使授权无法进行。中层虚设与越级管理使工作难以靠机制运行；管理权威不到位。缺乏一抓到底的精神和作风任务多而杂，缺乏焦点和重心影响管理导致影响加剧组织的无序无法形成闭环管理领导无法得到正确反聩管理制度度人治大于于法治，，造成了了有法不不依、有有法难依依、违法法不纠、、制度流流于形式式的现象象，管理理上缺乏乏必要的的严肃性性。海通集团团初步调调研总结结核心表象象：人力资源源溃乏，，人才梯梯队没建建立起来来；执行力差差；快速反应应能力弱弱；战略思考考迷失于于局部细细节。海通集团团初步调调研总结结华彩咨询询的调研研方案和和分析方方法介绍绍对海通集集团的此此次研究究华彩咨咨询采用用了以下下方法：：四名顾问问从领导导人及领领导团队队风格、、发展战战略及管管理、组组织架构构、人力力资源管管理、企企业文化化、营销销管理、、管理工工具及管管理技术术等纵向向层面来来进行了了解、归归纳和总总结我们以掌掌握业务务现状；；了解领领导者（（领导团团队）的的思路和和水平；；了解员员工业务务水平和和面临的的难题；；了解企企业软环环境；掌掌握管理理制度和和流程等等因素为为剖面，，进行了了八次中中高层个个人访谈谈和两个个部门的的集体访访谈（平平均在一一个半小小时以上上）我们在此此次诊断断的深度度范围内内，进行行了必要要的文本本资料的的收集、、整理、、分析和和研究，，以对海海通现状状有个较较为系统统了解因为时间间紧，我我们采用用了先普普查再重重点追查查方法。。也就是是说，先先按我们们长期的的经验和和管理规规律对海海通中高高层普查查一遍，，从中找找出异常常的问题题点，再再回头去去找找其其他相关关人员访访谈来进进行印证证对照。。在此基基础上了了解中高高层对此此问题的的态度和和解决建建议，再再来综合合，重新新找出深深度问题题点，如如此反复复追查为保障效效果，我我们用半半日一结结制———每半天天汇总得得出该工工作时间间段的阶阶段结论论，下一一个半天天与受访访者或高高层人员员进行其其中部分分结论的的交流华彩咨询询的调研研方案和和分析方方法介绍绍华彩咨询询的特点点华彩咨询询主张用用咨询的的手法进进行企业业管理华彩咨询询提供的的专业服服务不仅仅是为客客户提供供有效合合适的解解决方案案，更是是在服务务过程中中将咨询询公司这这套思考考问题、、分析问问题、解解决问题题以及实实施变革革的这种种能力传传授给我我们的客客户。因因此华彩彩咨询在在从业以以来一直直坚持为为客户提提供双重重价值的的服务———企业业内部顾顾问的教教练华彩咨询询优化的的咨询服服务价值值链是成成功的保保障华彩咨询询的专业业服务不不仅仅是是为客户户带来先先进、合合用的管管理思想想与管理理技术、、解决方方案，更更注重在在服务的的过程中中做好客客户需求求管理与与客户期期望值管管理，作作为一个个专业服服务公司司，重视视在服务务过程中中每一个个环节及及细节的的把握，，充分与与客户互互动，在在整个服服务中与与客户融融为一体体，合力力推动变变革，不不仅在专专业解决决方案上上，更在在服务过过程中为为客户提提供优质质的服务务，从而而使项目目成功、、客户满满意华彩咨询询的特点点华彩咨询询——绩绩效管理理与组织织智商专专家华彩咨询询的追求求是透过过组织智智商技术术的推广广及应用用最大程程度提高高企业的的经营绩绩效，新新世纪，，组织智智商的推推广与应应用，将将革命性性的改变变企业的的运作机机制———使每一一个企业业做到能能聪明思思考、决决策、行行动的能能力，将将成为知知识经济济时代企企业竞争争的核心心能力华彩咨询询的特点点华彩咨询询——中中国企业业问题咨咨询专家家生于本土土，发展展于本土土——华华彩咨询询拥有6年的中中国企业业咨询服服务经验验，是中中国企业业家战略略思考的的修炼伙伙伴华彩咨询询的特点点华彩咨询询的方法法华彩咨询询深信支支持变革革的理念念，必须须紧密结结合未来来发展的的需求，，配合业业务上的的策略，，而非只只解决眼眼前现实实问题。。我们的的目标一一直朝着着如何推推行并配配合整合合变革策策略的方方向而进进发，因因此，我我们的服服务并非非单一是是一个诊诊断或只只是提供供管理思思想的服服务我们相信信顾问公公司的角角色是为为客户提提供精确确的调研研及工具具、程序序(括：：项目进进行途径径及计划划、协助助举行重重要会议议及活动动、传授授有关知知识与客客户维持持工作伙伙伴关系系等)配配合客户户业务上上的策略略与发展展，我们们提供具具体解决决思路，，最佳实实务研究究及协助助执行重重点事项项，向客客户传授授知识与与技术。。同样，，我们期期望客户户能够以以领导的的姿态积积极投入入，共同同设计和和推行计计划项目目，做出出决定性性的选择择，足令令项目得得以成功功地完成成华彩与客客户紧密密合作，，分工协协作，争争取最佳佳的效益益，客户户不单获获得可观观的经济济回报，，而且可可以籍此此掌握和和采用更更有效的的营业方方针、技技巧和科科学的思思维方法法。华彩彩所承担担的顾问问项目均均以解决决客户的的实际问问题为特特征和目目的项目的具具体目标标与期望望研究项目期望深入诊断集团现行管理体系

明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图

分析集团组织架构对战略的支撑能力

深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力

分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况

找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因

设计集团组织架构调整方案

以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力

规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构

设计新的组织架构和控制体系框架

编制中高层关键岗位的职务说明书

研究项目期望组织调整方案宣导与高中层领导力建设

与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整

提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训

提高各级管理者的领导力

提高集团高中层的团队精神和协作能力

重组集团人力资源管理体系架构

根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略

建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬－绩效、激励等五个子模块组成的整体架构

项目的具具体目标标与期望望研究项目期望细化集团绩效管理方案及设计关键业绩指标

建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法

各下属公司、各部门的KPI及权重提出建议

设计各部门的考核量表

实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用

项目的具具体目标标与期望望研究项目期望知识转移及管理环境建设

加强集团全员对此次变革的理解及支持

提高领导干部变革管理能力，用以保障

对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充

项目的具具体目标标与期望望项目总体体步骤步骤一项目规划步骤二集团现行管理体系深入诊断步骤三集团组织架构调整方案设计步骤四组织调整方案宣导与高中层领导力建设步骤六绩效管理方案细化及关键要素指标设计步骤七知识转移、领导力强化及管理环境建设步骤八项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接步骤五集团人力资源管理体系框架设计海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤一：：项目策策划我们将与与海通集集团高管管层讨论论以下内内容：达成咨询询项目的的研究范范围、进进度时间间表；达成咨询询项目方方法的形形式、内内容、后后勤等；；认识集团团现阶段段的运作作情况；；清晰了了解整整个咨咨询项项目的的期望望以及及成功功的因因素。。我们将将协助助公司司建立立一个个项目目决策策委员员会。。决委委会内内应包包括集集团高高管层层和专专职代代表，，这个个委员员会亦亦是第第一批批接受受技术术转移移的工工作人人员。。决委委会与与华彩彩公司司的顾顾问紧紧密合合作，，参与与组织织架构构和人人力资资源管管理体体系的的设计计与实实施，，并且且接收收报告告，提提供意意见，，协助助该项项目工工作进进度的的沟通通，帮帮助我我们深深入了了解海海通的的文化化及历历史背背景。。海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：清晰了了解该该项目目的目目的及及期望望；明确双双方角角色和和阶段段内容容；确定分分工和和沟通通方式式；组成一一个项项目工工作小小组。。提交：：《海通通集团团咨询询项目目操作作手册册》海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案步骤二二：集集团现现行管管理体体系深深入诊诊断在前期期预调调研的的基础础上，，有必必要再再次深深入诊诊断海海通目目前的的管理理体系系运行行情况况。在本步步骤中中，我我们将将通过过“问问卷调调查””、““1对对1精精致访访谈””、集集体访访谈以以及研研讨会会等形形式，，深入入了解解公司司的使使命、、愿景景、核核心价价值观观和战战略意意图，，以及及现行行的管管理模模式、、组织织架构构、管管理体体制、、方法法和措措施，，对公公司的的整体体现状状有个个较为为全面面的整整体把把握。。海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：明晰集集团高高管层层的使使命、、愿景景、核核心价价值观观和战战略意意图；；分析集集团组组织架架构对对战略略的支支撑能能力深入分分析集集团人人力资资源体体系现现状及及对战战略的的支撑撑能力力分析掌掌握已已调整整审批批的新新薪酬酬体系系情况况找出集团团在组织织架构及及人力资资源管理理体系中中存在的的瓶颈、、障碍点点和关键键点，剖剖析背后后原因提交：《海通集集团现行行管理体体系诊断断报告》》海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤三：：集团组组织架构构调整方方案设计计不同的发发展战略略，需要要有不同同的组织织架构与与之适应应，这样样才能使使公司具具有使““管理软软件”（（战略意意图、管管理思想想等公司司灵魂））发挥出出高效益益的坚实实载体。。在本步骤骤中，我我们将以以集团的的战略意意图为导导向，对对现有组组织架构构中不适适宜、不不完整、、不系统统的部分分提出调调整方案案，并设设计新的的组织架架构和控控制体系系（命令令、反馈馈、目标标、检核核等）框框架，使使公司在在“管理理硬件””上能对对发展战战略予以以支撑。。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：以战略为为导向，，与公司司高管层层一起分分析探讨讨现有组组织架构构的利弊弊，以及及对战略略的支撑撑能力规划集团团的决策策中心、、投资中中心、管管理中心心、利润润中心和和成本中中心架构构设计新的的组织架架构和控控制体系系框架编制中高高层关键键岗位的的职务说说明书提交：《海通集集团组织织架构调调整建议议书》海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤四：：组织调调整方案案宣导与与高中层层领导力力建设在前步骤骤对组织织架构调调整方案案讨论完完善后，，此阶段段我们将将与海通通高管层层将此方方案在集集团的各各阶层进进行充分分宣导，，并进行行相关培培训。在此步骤骤中，我我们还将将对集团团高中层层干部进进行《总总裁修炼炼》、《《管理者者技能培培训》等等系列课课程培训训，解疑疑海通干干部在管管理工作作中的困困惑和难难题，提提高高中中层干部部的领导导力。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：与集团高高管层一一起将新新的组织织架构在在公司内内宣导，，对现有有组织架架构做相相应调整整提供总裁裁修炼、、高中层层管理管管理技能能培训提高各级级管理者者的领导导力提高集团团高中层层的团队队精神和和协作能能力提交：《海通集集团高管管层领导导力培训训方案和和计划》》高中层干干部决策策技能培培训（使使用沙盘盘演练课课程）海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤五：：集团人人力资源源管理体体系架构构重组企业运营营机制多多来自于于人力资资源建设设构成，，要形成成一个吸吸引人、、甄选人人、留住住人、发发展人的的良性循循环，建建立以KPI（（关键业业绩指标标）作为为考评基基础的绩绩效管理理体系是是其关键键。坚持持把发展展员工作作为人力力资源管管理的重重心，而而将考核核，及薪薪酬管理理作为推推动人力力资源整整体素质质上一个个台阶的的导向器器。比如如用考核核之后对对当事人人提出改改善目标标及建议议，职业业生涯规规划，薪薪酬重心心移向各各部门关关键技能能等等手手法，促促进人力力资源的的发展。。海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案我们的目目标：根据海通通集团的的实际情情况，在在人力资资源管理理体系构构建上贯贯彻公司司的价值值观、理理念及发发展战略略建立总体体方针指指导下的的需要管管理、招招募甄选选、发展展与教育育培训管管理、薪薪酬－绩绩效、激激励等五五个子模模块组成成的整体体架构提交：《海通集集团人力力资源架架构重组组建议书书》海通集团团组织架架构调整整与人力力资源管管理体系系重组变变革方案案步骤六：：集团绩绩效管理理方案细细化及关关键业绩绩指标设设计在此步骤骤我们将将基于集集团的发发展远景景及战略略目标设设计一套套KPI体系，，该体系系将财务务测评指指标及非非财务测测评指标标相结合合，通过过该体系系的建立立，能够够将企业业的战略略和使命命转化为为具体的的目标和和测评指指标，以以便多角角度监测测影响企企业发展展的关键键性因素素。将绩绩效管理理体系与与企业整整体目标标，效益益相互拉拉动。我们将为为海通集集团相关关人员安安排一次次KPI设计的的培训。。然后我我们将邀邀请有关关人员一一同设计计海通集集团的KPI，，并向决决策层提提交初步步结果。。海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：建立总总体方方针指指导下下的绩绩效计计划、、绩效效沟通通、绩绩效数数据的的收集集与相相关文文档的的形成成、绩绩效评评价、、绩效效诊断断和辅辅导，，五个个子模模块组组成的的整体体架构构落实实各考考核指指标的的考核核部门门，界界定营营销、、管理理、生生产、、技术术(研研发)、后后勤等等五大大系统统的职职责、、权限限及绩绩效考考核方方法对集团团下属属公司司、各各部门门的KPI及权权重提提出建建议设计各各部门门的考考核量量表实施方方案的的培训训，确确保海海通集集团高高中层层干部部能理理解运运用提交：：《海通通集团团各部部门绩绩效管管理细细化建建议》》海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案步骤七七：知知识转转移及及管理理环境境建设设这此步步骤应应是贯贯穿在在前六六个步步骤中中，在在此次次组织织架构构调整整与人人力资资源管管理体体系的的变革革过程程中，，我们们强调调管理理环境境的改改善，，以减减少员员工面面对变变革必必然产产生的的逆反反心态态，使使员工工认知知到此此次变变革的的真实实作用用。主要方方法有有：配配合集集团进进行舆舆论宣宣传；；分析析障碍碍点并并采取取措施施；与与各级级员工工进行行沟通通；对对项目目小组组的人人员进进行培培训，，进行行相关关组织织设计计与人人力资资源管管理方方面的的知识识转移移海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：加强集集团全全员对对此次次变革革的理理解及及支持持提高领领导干干部变变革管管理能能力，，用以以保障障对一些些在操操作之之前欠欠考虑虑的相相关环环节进进行补补充提交：：计划项项目执执行策策略在计划划项目目执行行策略略中指指定的的沟通通方法法及培培训活活动海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案步骤八八：项项目结结案、、相关关文件件编写写、后后续工工作规规划及及整体体工作作交接接在整个个此项项目服服务期期截止止前，，华彩彩将提提交项项目手手册，，并与与公司司相关关人员员一起起审阅阅全部部已经经编写写的材材料，，研讨讨如何何将所所取得得的阶阶段成成果进进行巩巩固，，并规规划下下一步步应采采取的的深化化工作作。事事实上上深化化工作作是华华彩提提供的的行进进管理理理念念、管管理方方法在在公司司中生生根发发芽的的保障障。我们也也会将将过程程中所所有事事项进进行交交接，，以确确保海海在未未来能能够顺顺利应应用及及深化化这一一体系系海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案我们的的目标标：完成使使用者者手册册，以以助行行政需需要及及参考考交接所所有与与此项项目相相关的的文件件确定后后续工工作计计划将工作作进行行整体体交接接提交：：《使用用者手手册》》按此项项目需需要编编写的的材料料深化工工作计计划及及实施施建议议深化的的督导导、检检核工工作流流程海通集集团组组织架架构调调整与与人力力资源源管理理体系系重组组变革革方案案项目时时间表表阶段

时间

项目规划1星期

集团现行管理体系深入诊断1星期

集团组织架构调整方案设计3－5星期

组织调整方案宣导与高中层领导力建设3星期

集团人力资源管理体系架构重组3－5星期

集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计3－5星期

知识转移及管理环境建设整个运作期间

项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接2星期

项目操操作中中会有有交叉叉及平平行运运作，约需四四个月月完成成华彩咨咨询机机构简简介华彩咨咨询机机构是是中国国领先先的以以组织织智商商建设设为基基础进进行操操作的的管理理咨询询机构构，拥拥有一一批优优秀的的外部部专家家资源源和战战略同同盟。。华彩彩咨询询机构构由白白万纲纲先生生倾力力创建建。多多年来来华彩彩咨询询机构构在白白万纲纲先生生及诸诸位同同仁殚殚精竭竭虑的的精心心培育育下，，已为为多家家大型型企业业、上上市公公司提提供专专业服服务。。独立立研发发出四四层级级战略略、组组织智智商、、全景景入模模管理理、分分子公公司远远程曲曲线管管理和和SDA管管理模模式等等管管理咨咨询方方案，，形成成了完完整的的华彩彩思想想库。。目前前正利利用在在系统统思维维、企企业学学习与与知识识管理理方式式、整整合企企业变变革能能力方方面的的丰富富实操操经验验，向向各界界优秀秀企业业源源源不断断地输输出管管理新新理念念、新新技术术和操操作方方案。。用组织织智商商改造造企业业决策策及执执行能能力华彩咨咨询机机构主主张把把企业业的竞竞争力力建立立在这这样的的基础础上———企企业会会思考考和聪聪明的的决策策，能能够从从运作作中总总结经经验、、知识识。华华彩把把这样样一种种基础础称之之为组组织智智商，，华彩彩所有有的服服务都都围绕绕组织织智商商的建建设用突变变代替替渐变变企业运运作是是一个个多层层次的的复杂杂系统统，在在理念念、战战略、、过程程、操操作、、技术术的不不同阶阶段都都可能能存在在复杂杂系统统，而而企业业的复复杂直直接来来源于于历任任决策策者执执行路路线之之间的的跳跃跃和冲冲突，，导致致观念念、政政策上上的变变化和和在较较深层层次上上的自自相矛矛盾。。因此此必须须利用用穿透透性思思考来来认识识企业业的系系统。。在突突破复复杂系系统的的过程程中可可能存存在的的最大大阻力力是心心智冲冲突，，而破破解企企业系系统复复杂的的唯一一方式式就是是突变变华彩咨咨询机机构简简介用四层层级的的战略略改造造原有有战略略体系系四层级级战略略由四四个相相互一一致的的战略略构成成。第第一层层是基基本战战略；；第二二层是是发展展战略略；第第三层层是竞竞争战战略；；第四四层是是指导导战略略用知识识管理理、成成长管管理改改造人人力资资源管管理企业真真正的的发展展是把把个人人目标标与组组织目目标相相统一一，给给员工工提供供成长长所需需的技技能，，如授授权、、知识识等来来进行行成长长管理理。注注重对对个人人的知知识剥剥离和和组织织的知知识共共享，，专注注于企企业思思想库库、知知识团团队、、组织织学习习三层层级建建设，，完成成知识识管理理用现代代化的的IT技术术与管管理创创新相相结合合华彩坚坚持将将管理理创新新成果果与现现代信信息技技术发发展的的最新新成就就相结结合，，为客客户适适应电电子商商务时时代的的信息息管理理提供供专业业化、、高水水准的的咨询询服务务，以以期显显著提提升客客户的的市场场竞争争力、、管理理水平平和管管理绩绩效华彩咨咨询机机构简简介华彩咨咨询的的部分分合作作伙伴伴中国江江淮汽汽车中中国托托普公公司中中国东东风公公司三三峡新新型建建材公公司中国武武钢公公司上上海鸿鸿仪投投资上上海凌凌云科科技亚亚洲心心脏病病医院院富力洁洁日化化襄襄樊樊卷烟烟公司司华华软软天喻喻公司司银银欣欣食品品公司司亚洲大大酒店店诺诺佳佳药业业公司司金金龙龙泉公公司马马应龙龙药业业武汉电电缆广广济药药业迈迈亚股股份天天发公公司江钻公公司大大治特特钢龙龙安实实业诚诚成文文化三特索索道丝丝宝公公司力力兴电电源长长征征火箭箭胜利电电子长长飞飞光纤纤美美春公公司金金鳄鳄实业业咸亨集集团虞虞乐乐集团团欧欧诗漫漫集团团博博威威集团团与华彩彩合作作华彩与与客户户紧密密合作作，分分工协协作，，争取取最佳佳的效效益，，客户户不单单获得得可观观的经经济回回报，，而且且可以以籍此此掌握握和采采用更更有效效营业业方针针、技技巧、、科学学的思思维方方法。。华彩所所承担担的顾顾问项项目均均以解解决客客户的的实际际问题题为中中心，，时间间从三三个月月到五五个月月不等等，大大多数数项目目至少少由一一名资资深咨咨询顾顾问领领导的的顾问问小组组负责责，每每组三三到六六名专专业顾顾问组组成。。以下是是一般般客户户与本本公司司建立立业务务联系系的过过程：：初步讨讨论界界定问问题及及研究究可行行方案案收集相相关问问题、、资料料、交交换意意见，，由资资深咨咨询顾顾问参参与进进行探探讨华华彩辅辅导后后企业业的利利弊得得失确定服服务范范围、、服务务深度度提供实实效性性实施施方案案及细细化的的重组组流程程和步步骤讨论变变革管管理讨论包包括整整合计计划的的进程程，时时间安安排及及相关关预算算，并并提出出操作作的保保障措措施成立企企业内内部全全职推推动小小组视项目目的牵牵涉面面，工工作的的深度度，与与现行行流程程的紧紧密程程度而而确立立人数数及相相关工工作职职能项目管管理华彩从从需求求管理理、行行动方方案设设计、、项目目跟踪踪与督督导、、关键键事件件与里里程碑碑管理理、质质量保保证、、项目目纠偏偏及改改进、、档案案管理理、结结案技技术、、远期期后续续工作作交底底等方方面进进行项项目管管理成功的的测量量与巩巩固很多变变革都都取得得了不不小的的成果果但最最终未未能巩巩固，，事实实上这这是一一个项项目成成功的的基础础，多多个成成果的的累积积才能能促成成项目目成功功案后辅辅导在一个个项目目顺利利结案案后，，华彩彩还会会给以以一定定时期期的案案后辅辅导期期，以以确保保该实实施项项目不不走形形，不不变线线与华彩彩合作作可选择择的培培训课课程－－－高高管层层集体体修炼炼课程程1、决决策质质量管管理2、决决策能能力及及洞察察力训训练3、高高级管管理者者的战战略思思考―――新新思维维4、企企业发发展战战略5、战战略家家的思思考―――业业务管管理系系统重重新设设计6、核核心价价值观观群的的定向向积累累―――领导导者重重塑企企业文文化的的操作作7、企企业领领导人人的商商业逻逻辑8、领领导力力的来来源―――商商业系系统论论与商商业博博奕论论9、未未来的的挑战战―――新型型领导导人的的心智智障碍碍10、、总裁裁的修修炼11、、经营营班子子的集集体洞洞察力力训练练12、、管理理控制制系统统的设设计13、、高管管层的的领导导力14、、成功功的变变革―――变变革管管理模模式15、、用咨咨询的的手法法进行行企业业管理理―――企业业内部部顾问问教练练16、、公司司霸术术强强联联合创创造造双赢赢企业家家与领领导团团队企业运运行机机制企业问问题表表象企业目目前能能力企业应应具备备的能能力……变革塑造战略思思考能能力供应链链控制制能力力执行能力快速反应能力力资本运作能力力强强联合创创造双赢强强联合创创造双赢海通的战略思思路专业化多元化果蔬加工业向后一体化抓热点、抓机机遇为什么要变革革？回归基本面、、强身健体、、固本元精战略清晰结构有力职能清楚绩效确实强强联合创创造双赢人力资源管理理体系变革的的作用支撑企业发展展战略建立选、育、、用、留机制制（根本解））规范、透明、、清晰空降兵的吸引引力；内部员员工的发展力力海通发展前途途与员工个人人的发展前途途紧密结合，，平台强强联合创创造双赢组织架构变革革的作用与发展战略相相配合，支撑撑战略决策中心、投投融资中心、、管理中心、、利润中心、、成本中心控制体系（命命令、检核、、目标、反馈馈）完整、有有力强强联合创创造双赢项目过程合作作紧密合作分阶段、里程程碑、积跬步步以至千里信任基础，防防范项目黑洞洞项目检核、认认可外脑＋内脑＝＝海通的成功功解决方案强