方太销售与市场营销管理现状

方太销售与市场营销管理现状分析

–项目中期报告–

宁波方太厨具有限公司

慈溪,2002年8月19日内容 页码报告概述 3方太销售与市场营销战略管理现状分析7方太销售与市场营销组织管理现状分析22方太销售与市场营销运作管理现状分析39品牌管理40销售运作管理51物流运作管理69服务运作管理80整体厨房业务单元现状分析99咨询的方案设计思路107本文档只限为咨询客户所用,只有在咨询顾问口头陈述之下方为完整.除非事先征得咨询的明确同意,本文档不得传阅与任何其他第三方A.报告概述方太需要建立理性导向的战略分析到业务计划的战略制定流程,选择正确产品战略和渠道战略,优化资源配置方太的产品战略整体有较清晰的在中高档市场的定位,但由于缺乏对消费者市场的透彻分析,产品线的战略定位需要进一步明确,同时方太需要仔细定位各业务单元在总体业务中的角色方太已定义核心品牌价值定位为设计领先,但存在品牌定位的整体统一与进一步丰富品牌价值定位内容的机会方太的现行定价策略以内部成本为导向,缺乏对市场需求与竞争环境因素的充分考虑市场数据显示在中档价格区间有巨大的机会,方太制定中档产品定价策略时需更加关注外部市场与竞争的环境方太现行的渠道管理模式只是对片区基于历史成因做简单划分,尚未形成整体的销售渠道管理统一规划由于在整体上缺乏清晰的营销战略定位,方太的营销资源使用总体采取各区域均衡投入的原则,缺乏对机会市场与特殊市场的战略关注方太尚未界定满足未来业务发展需求的物流配送模式和全国售后服务网络发展的整体规划方太在销售与市场营销组织层面需要重点关注现有组织结构与职能设计的优化,有效的KPI体系建立以及双向深入互动的沟通与决策体系的完善方太现有销售与市场营销的组织结构能维持现有的基本运作,但现有部分职责(特别是重叠部分以及部门间“界面关联”部分)设置缺乏清晰的界定,存在进一步优化的机会如何加强横向(部门间,中心间)与纵向(自上而下,自下而上)的双向互动的沟通,并通过有效的沟通渠道让员工参与更多的决策以及部署、传达决策是方太组织管理中需要关注的问题销售与市场营销组织的现有绩效管理体系在总部层面需要考虑如何真正通过有效的绩效考核与管理系统让核心管理层承担起相应的责任,同时赋予与之匹配的权力;在实地销售组织层面,方太需要关注如何结合以长期持续提高为目的的正面激励与控制短期“负面”行为为目的的激励办法,同时,更多考虑过程相关衡量指标现有销售与市场营销组织已建立起职业化程度较高的管理队伍,在核心管理层面方太需要重点加强“领导力”的培养与训练,在实地销售组织中需要尽快建立组织能力发展相关体系(如培训发展计划、职业规划等、建立相应考核指标等)在销售与市场营销运作管理上需要尽快建立品牌管理与渠道管理流程,并加强总部对实地的销售管理方太市场部的主要功能角色仍只是费用控制与支持角色,建立品牌管理、产品管理流程是方太营销管理首要面临的机会方太需要建立以产品经理为核心角色的完整的从项目立项到新产品推出的新产品管理流程方太现行的财务体系只衡量企业总体利润,或简单按产品销售数量分摊固定成本给每个产品线,建立产品管理流程需要准确衡量每产品线的财务表现方太的销售管理只体现在总部对区域销售的目标与费用控制,缺乏对实地运作的管理.实地销售管理最终是建立对全国零售终端覆盖的管理模式,实地销售管理的唯一衡量标准是全国的零售终端表现水平,而方太尚未建立完整的全国零售终端网络档案与零售终端表现标准,也没有对零售终端表现水平跟踪衡量销售员制逐渐无法满足方太建立长远的系统化的销售与市场营销管理体系的要求.而现行的分公司体系潜在运作有效性、销售费用与财务控制风险等问题随着外部渠道环境的变化,建立渠道管理模式与针对战略重点客户建立重点客户管理模式已成为方太营销管理必须面临的题目B.方太销售与市场营销战略管理现状分析营销战略需要清晰描绘营销管理要实现的远景,并制定实现远景的策略今日的方太营销管理营销战略营销组织营销运作产品品牌市场份额/销售渠道方太营销管理远景正确的营销战略应是方太领导层首要关注的题目为什么需要正确的营销战略?给企业提供正确的方向与明确的目标最大程度优化资源使用提供获取成功最有效的途径赢取市场竞争战略的特点是一种选择与取舍指出方向引导集中关注点领导层关注与承诺创造性挑战性目标为制定定正正确确的的战战略略,企企业业需要要建立立正正式式的的战战略略管管理理流流程程企业业的的远远景景与使使命命定定义义战略略分分析析内部部分分析析外部部分分析析战略略制制定定以理理性性分分析析为为基基础础创造造性性业务务目目标标、、预预算算与与计计划划的的制制定定战略略管管理理的的定定期期回回顾顾与与控控制制咨询询从从营营销销的的核核心心功功能能战战略略与与支支持持功功能能战战略略来来审审视视方方太太的的营营销销战战略略管管理理现现状状支持功能战略核心心营营销销战战略略产品战略品牌战略定价战略渠道战略优秀秀的的销销售售与与市市场场营营销销基基本本指指标标物流流战战略略服务务战战略略是否有清晰的战略界定?是否具有理性的战略分析支持?方太太的的产产品品战战略略整体体有较较清清晰晰的的在中高高档档市市场场的的定定位位,但但由于于缺乏乏对对消费费者者市场场的的透透彻彻分分析析,产产品品线线的的战战略略定定位位有有进进一一步步明明确确的的机机会会??产品品品品类类单品品类类多品品类类品类类扩扩张张高中低方太太产产品品总总体体战战略略定定位位每品类类的市市场容容量?市场细细分?未满足足消费费者需需求?输入分分析产品延延伸战战略产品战战略定定位产品线线战略略输出战战略定定位细分市市场方太定定位现现状油烟机机无疑为为方太太的战战略重重点品品类业业务,但但方太太需要要仔细细定位位各业业务单单元在在总体体业务务中的的角色色业务单元战略定位+-+-企业竞争力市场吸引力灶具消毒柜油烟机新进入单元消毒柜柜灶具油烟机机2001年年2002上上半年年[万元元人民民币]38224方太业业务组组成21048+-+-企业资资源投投入业务重重要性性????资料来来源:汉彬州州咨询询分析析方太已已定义义核心心品牌牌价值值定位位为设设计领领先,但但存在在品牌牌定位位的整整体统统一与与进一一步丰丰富品品牌价价值定定位内内容的的机会会核心价值定位对品牌价值值内容设定定简短的、、易记忆的的、富有灵灵感的、独独特的定义义,能能激发目标标消费者对对品牌的倾倾向性,如如:大大众甲壳虫虫:有趣趣可靠的小小汽车迪斯尼:有有趣的家家庭娱乐.方太:设设计领先战略价值定定位核心价值定定位的组成成部分,通通常包含含3-5点点品牌价价值内容,陈述品品牌的功能能性、情感感性、经历历过程的好好处,以以及品牌的的可信理由由,如:潘婷:深深入发根的的原维他命命方太:?进一步步丰富定位位内容的机机会品牌气质品牌长久的的独特的个个性、气质质特点,能能长久激激发目标消消费者的倾倾向性,如如:品客:年年轻,向上上,不受约约束方太:30-35岁,知性性而有气质质,有良好好教育背景景的女性品牌执行内内容品牌标识少数几项(一般不超超过3项)长久固定定品牌形式式,可引引起消费者者对品牌强强烈的认知知,通常有有品牌广告告语、背景景形象和音音乐等方太:方方太,让家家的感觉更更好!独特的持续续的品牌标标识能让消消费者直接接地认识品品牌,包包括品牌标标志、背景景色、图案案等方太:已已制定鲜明明的品牌标标识品牌战略层面品牌操作层面品牌价值定定位是方太太品牌的灵灵魂,对对方太的长长远发展具具有战略重重要意义,有进一一步基于对对市场与消消费者研究究作出战略略界定的机机会功能性需求+-重要性数据来源:深圳兰邦公司《方太品牌研究报告》消费者需求分析情感性需求安全售后服务使用效果材料耐用功能设计外观设计技术含量实用可靠方便环保意识健康实惠科技家庭氛围个性化方太品牌定位品牌积累分析消费者品牌认知现状企业远景:厨具第一品牌竞争品牌定位+=设计领先方太品牌战略规划背景?方太的现行定价策略以内部成本为导向,缺缺乏对市场场需求与竞竞争环境因因素的充分分考虑定价策略方法分析方太现状：变动成本导向以产品的变动成本为基数,预算50＋%的毛利率,推导出产品定价计算方法简单确保毛利率缺乏对消费者与竞争产品的考虑,潜在较大风险利润率导向设定利润率目标(税前净利润),基于对市场销售预测,固定成本,变动成本结构的财务分析,推导出产品定价充分运用财务预测分析以净利率为目标常适用于创新产品推出定价外部市场导向比较市场上同类产品的定价水平竞争对手的定价策略消费者对价格敏感程度测试成熟市场的新产品推出定价与产品线延伸定价的常用方法通常结合利润率测算的财务分析模型市场数据显显示在中档档价格区间间有巨大的的机会,方方太制定定中档产品品定价策略略时需更加加关注外部部市场与竞竞争的环境境2002消消费者预期期价格过去一年1)方太销售收收入分布2002消消费者预期期价格过去一年1)方太销售收收入分布300元以以下701-1000元元1000元元以上501-700元301-500元300元以以下701-1000元元1000元元以上501-700元301-500元347116%油烟机的消消费者预期期价格分析析灶具的消费费者预期价价格分析[万元]7833[万元]1):2001,6-2002,7资料来源:国务院院发展研究究中心,汉彬州咨询询分析方太现行的渠道管理模式只是对片区基于历史成因做做简单划分,尚未形成整体的销售渠道管理统一规划外部渠道环境变化方太渠道现状基于历史成成因对全国国作44个个区划分销售员,分分公司,合资销销售公司与与总经销等等多种形式式并存20-30%业务来来自于二三三级市场(销售员与与分公司所所在城市之之外的市场场)无具体的渠渠道业务数数据,但但据咨询分分析估算,80%业务来自自500-600家家全国重点点零售商尚无针对不不同渠道的的业务发展展战略与管管理模式家电专业大大卖场连锁锁业态的迅迅猛发展家居超市连连锁业态的的发展传统渠道的的衰退各区域市场场的巨大差差异渠道创新的的机会,如如厨柜商商,工程程销售等销售体制转转变战略?渠道发展战战略?销售组织结结构?资源分配`?渠道战略思思考渠道战略方太现行的的物流管理理运作只是是简单的定定单处理与与配送服务务等基本角角色,尚尚未界定满满足未来业业务发展需需求的物流流配送模式式成本有效型型(高,中,低)高度创新型型(高,中,低)快速反应应型(高,中,低)方太现在在的模式式符合业务务发展需要的未未来模式式?物流配送战略/模式库存战略(补货周期设定,库存分布水平)物流运作外包选择(第三方物流,运输外包/仓储自我管理等)计划战略(按库存补货,按预测补货等)物理网络结构售后服务务是厨具具家电业业务价值值链中的的重要环环节,方方太尚尚欠缺对对全国服服务网络络发展的的整体规规划支持公司司未来整整体战略略的服务务战略服务战略在整体战略中的定位?服务战略选择?差异化战略低成本战略领先战略跟随战略服务战略目标/远景?战略定位独立/非独立部门?自营/外包?自营/外包方式?集中/分散管理?管理模式网络层次?网络覆盖的深度?网络覆盖的广度?不同层次组织定义?网络分布?服务网络服务系统定位?核心流程服务文化团队能力服务质量服务设施定位?IT技术基础设施服务工具服务系统方太管理理层对售售后服务务的战略略选择已已有初步步的思路路,但但需要进进一步系统化和和明确化化,保保证服务务战略与与公司整整体战略略的一致致性由于在整整体上缺缺乏清晰晰的营销销战略定定位,方方太的的营销资资源使用用总体采采取各区区域均衡衡投入的的原则,缺乏乏对机会会市场与与特殊市市场的战战略关注注方太资源源分配现现状资源分配配战略优优化需求求尚未建立立产品管管理流程程,对对各产品品线的资资源投入入缺乏战战略规划划尚未建立立渠道管管理流程程,没没有在各各渠道的的资源投投入现状状分析与与战略规规划对全国区区域市场场基本上上按照销销售贡献献比重均均衡分配配资源,缺乏乏对机会会市场与与特殊市市场的战战略关注注与灵活活性产品线资源配置置渠道资源配置置区域资源配置置对不同产产品线在在各时间间段上,在各各区域,在各各渠道的的资源投投入定位位战略关关注点,如在在某些机机会市场场对灶具具与消毒毒柜的重重点关注注对全国市市场与方方太产品品整体,或对不不同区域域,不不同产品品线的销销售渠道道定位战战略关注注重点,如对对100家大客客户战略略重点发发展定义区域域重点机机会市场场与战略略重点市市场,增增加资资源投入入.如如武汉市市场、上上海市场场等实地区域域销售管管理与总总部相对对独立的的体制限限制资源源战略分分配的可可执行性性C.方方太销售售与市场场营销组组织管理理现状分分析方太已初初步建立立起较为为完整的的组织模模式,比比较方方太业务务发展需需求和业业务结果果,方方太在组组织模式式的各个个要素存存在进一一步提升升的机会会咨询组织织诊断模模式决策决策流程赋权信息与沟通汇报流程会议组织架构功能部门设置管理层次设置绩效管理与激励业绩衡量系统激励系统职责/角色岗位设置职责定义人员组织能力价值观方太组织模式方太业务发展需求客户/消费者需求公司要求和期望社会/法律/法规的要求竞争压力员工期望方太业务务发展战战略目的/使使命/远远景竞争战略略目标设定定运作战略略和原则则背后的价价值观,假定定条件等等方太组织织文化对待战略略/目标标的态度度实际权力力和薪酬酬/奖励励的配置置员工实际际在做或或不做的的工作其他可以以解释事事情如何何被搞定定或无法法搞定的的范例方太业务务结果市场结果果公司要求求被满足足的程度度与竞争相相关的职职位设置置员工期望望被实现现的程度度方太现有有销售部部(包含含实地销销售)组组织结构构中,可可以看看到按渠渠道管理理的销售售组织架架构雏形形,但但各个中中心的设设置在不不同程度度上存在在职能优优化的机机会销售部组组织结构构图营销品牌牌助理销售行政政部长助理理1部长助理理2全国重点点客户管管理中心心全国客户户管理中中心配送中心心销售支持持分公司经经理销售控制制销售行政政服务中心心监察中心心分公司管管理中心心配件组服务主管管统计员800小小组市场主管管业务主管管服务主管管财务经理理行政后勤勤22家家分公司司实地销售售组织“1对22”的的分公司司管理是是否能有有效支持持地区业业务和客客户发展展战略?全国重点点客户管管理中心心的核心心职能到到底是什什么?全国客户户管理中中心的职职能是什什么?由分管重重点客户户的销售售经理分分管所有有区域分分销点的的配送在在组织发发展和业业绩衡量量等方面面是否合合理?如何合理理设置重重点客户户与区域域管理的的重叠部部分的组组织职能能?现有外部部渠道和和客户的的发展以以及竞争争压力对对现有组组织结构构和职能能的设置置意味着着什么?未来供应应链战略略对现有有组织的的影响是是什么?需要思考考的问题题和机会会?方太销售售部的组组织结构构设置中中缺乏对渠渠道管理理与区域域管理重重叠职能能部分的的清晰界界定,其其结果果会导致致总部与与实地销销售间的的沟通与与决策效效率降低低重点客户管理理管理范围的设设置重点客户销售售政策分公司管理区域网络发展展地区经销商发发展地区重点客户户发展销售员区域网络发展展地区经销商发发展地区重点客户户发展年度销售计划划和目标制定定终端管理/促促销支持财务结算/信信用控制成品配送售后服务其他…目前22个分分公司销售管管理主要由总总部分公司销销售助理统一一协调,管管理幅度大且且地区组织能能力水平差异异较大,不不利于针对实实地组织提供供细致、有效效的支持销售助理1人分公司经理22人下属员工近近900人跨越20个省省组织支持战略支持运作支持参与整体战略略制定战略部署与实实地销售战略略制定分公司销售目目标制定参与分公司的的整体业务计计划制定分公司销售政政策的制定与与实施其他…分公司经理职职责/角色设设置分公司经理的的定期工作计计划回顾分公司经理的的业绩表现评评估与激励分公司经理的的职业发展规规划分公司经理的的培训与发展展其他…实地拜访和检检查(分公司,客客户,市场场/终端等)与其他渠道管管理/部门和和领导层的沟沟通与协调重大问题的处处理其他…地区市场发展展水平差异较较大分公司组织机机构人数庞大大分公司整体组组织能力-尤尤其是基层人人员差异较大大地域覆盖面广广,不易全全面掌握市场场和客户信息息方太现有配送送中心的组织织结构设置不不能充分地利利用内部相关关资源(知识识、技能等),不利于于未来整体供供应链的整合合和组织的发发展组织设计的基本原则满足业务发展展的需要尽可能地扁平平化以减少与与客户(内部部/外部)间间的层次考虑组织的长长远发展(职业路径规规划,能力力发展等)方太现有配送中心的设置不利于未来整整体供应链的的整合(与与销售预测、、生产计划等等信息流,以以及仓储/运输和订单单处理等运作作流程的整合合)其关键业绩考考核标准应为为:分销点点缺货率,外外库存水平平,响应时时间等,与与现上级汇报报组织的核心心衡量指标(如销售额,铺货率,终端表现现等)有较大大的差异,不不利于中心心组织人员的的长远职业规规划和发展市场部现有职职能中心的设设置较为复杂杂且交叉功能能较多,不不利于实地市市场管理人员员与总部间““单点”有效效的沟通公关新闻中中心展览展示中中心整合传播中中心促销培训中中心市场信息中中心整合营销企企划中心展台/展示示设计审批批展台/展示示材料采购购管理广宣品采购购管理促销计划审审批市场部下设设主要职能能中心存在的机会会…部分非核心心职能的分分离(如如外包等)部分职能整整合为“单单点”与实实地销售组组织沟通,以简化化流程提升升效率实地销售终端管理促销相关培培训方太现有的的纵向沟通通(总部与与实地销售售间)侧重重于费用审审批和工作作汇报(通通过季度营营销会议),缺乏乏全面、双双向的沟通通与反馈资料来源:销售/市场场部-方太太企业内部部调查问卷卷统计自下而上的反馈整体战略的制定组织机构设置和职能设置资源配置的原则与计划新产品计划促销计划销售收入(应收帐款)管理分公司费用控制公司企业文化建设其他…总部销售实地销售实地销售战略与计划制定费用预算与计划市场信息/客户/竞争对手信息促销执行情况分析月度工作计划回顾/1-1回顾存在问题寻求总部支持应收帐款报表月度费用报表自上而下的反馈有关公司信息了解程度的评价反馈对新产品开开发计划(短期)了了解甚少或或一般公司发展目目标/计划划了解甚少少或一般管理层重要要决策/公公司重要事事件了解甚甚少或一般般较差或一般般的比率0%20%40%60%80%100%80%65%63%方太现有的的纵向沟通通机制不利利于总部高高层对基层层运作及时时、深入地地了解,以以及基层层反馈及时时有效地向向上传递必要的信息了解和“双向”沟通渠道定期的营销销会议(季度)定期市场拜拜访和实地地工作(客户/分分公司/终终端等)定期与实地地基层人员员的沟通一对一的谈谈话:表表现和工作作计划回顾顾年度战略/营销计划划部署会人力资源部部组织的定定期组织健健康问卷调调查其他:如如网站上与与总经理沟沟通的专栏栏有,但缺缺乏总部对对问题的具具体解决措措施/行动动计划指导导很少很少较少(与与分公司经经理/财务务经理)有,但主主要是任务务分配,较较少战略略和具体销销售工作计计划部署刚开始,但但问卷设设计有待改改进没有实地销售组织访谈反馈方太内部横横向沟通(销售部与与市场部、、市场/销销售与其他他部门之间间)存在的的主要机会会在于如何何在总部层层面充分协协调达成一一致的计划划,并以以一个“声声音”向下下传达销售市场管理职能的要求充分了解实实地销售运运作和市场场信息(渠道、客客户、实地地组织能力力、资源等等),能能够对整体体促销计划划的可执行行性“把关关”能与总部销销售/市场场部人员充充分协调,领导制制定整体新新产品销售售计划、大大型促销计计划、渠道道促销计划划等能领导并协协调实地销销售的计划划执行方太现状负责审批实实地促销计计划的组织织无法了解解各个地区区的渠道/客户/现现有资源和和组织能力力等确切信信息,较较难充分考考虑实地的的现实情况况作出合理理的判断整合传播中中心缺乏对对实地销售售的领导力力和执行力力,很难难有效地确确保实地执执行效果缺乏销售市市场管理职职能来协调调市场部与与销售部对对于相关新新产品销售售计划和促促销计划的的沟通并达达成一致合理的计划划,统一的“声声音”方太目前的的决策体系系将部分权权力和责任任直接下放放到分公司司层面,总总部核心心管理层所所承担责任任的相应衡衡量标准不不完全,其其承担责责任与所赋赋权力间的的关联界定定不明确设置赋权的的程度设立所承担担责任的相相应衡量标标准建立明确的的决策流程程建立决策沟沟通传达的的渠道充分利用、、发挥员工工的能力清晰地界定定责任人/影响人/执行人良好的决策体系方太现状赋权的程度度与责任不不匹配总部核心领领导层缺乏乏完全的所所承担责任任的相应衡衡量标准(如销售售费用控制制目标等)缺乏明确的的决策流程程部分决策不不能很好地地沟通传达达给相关人人员和组织织现有个人的的知识、经经验和技能能没有被充充分利用对比分析方太目前的的决策体系系无法充分分发挥公司司中层和基基层员工的的参与度,反映在在决策的有有效性上存存在进一步步提高的机机会营销系统目前的决策体系的评价反馈销售目标的制定促销战略的制定2/3级市场发展战略/拓展计划年度地区销售计划的制定服务网络发展计划其他…高层中层基层决策的结果果与员工沟沟通的程度度决策的速度度和及时性性反馈较差或或一般的比比率50%55%60%65%70%67%62%58%中层和基层层员工参与与重要决策策的程度资料来源:销售/市场场部-方太太企业内部部调查问卷卷统计方太现有业业绩考核和激励励体系导致致销售组织织更多以短短期利益或或个人利益益为导向,只重结果果不重过程程举例方太现状-举例由于考核分分公司经理理利息,对对于有条条件采用承承兑的客户户,分公公司宁愿采采用代销制制,增加加了公司整整体资金风风险分公司不愿愿意在售后后服务上投投入更多资资源,原原因是费用用计入分公公司成本,服务质质量也相对对较差销售员制的的售后服务务根据实际际发生项目目次数计算算,所以以愿意更多多投入服务务,甚至至是重复服服务发展客户/渠道时侧侧重考虑短短期的投资资回报(占用库存存资金等与与销量产出出),忽忽略长期的的客户发展展意识过多地注重重短期销量量刺激手段段(如一一些短期促促销行为等等),忽忽略品牌牌的长期建建设意识利息激励体体系造成销销售员“垫垫付”资金金,获得得额外机会会利润(利息奖励励高于银行行利息)销量/回款款额利息考核费用考核铺货率终端表现衡衡量促销有效性性结果衡量过程衡量分公司组织织的考核体体系(如雷雷区负激励励体系、利利息考核体体系等)能能较为有效效地控制部部分“负面面”行为,但并不不利于激发发“正面””的、长期期的持续改改进“负面”行行为短期控控制为目的的“正面”行行为长期激激励为目的的“雷区”负负激励利息考核退货率超额额罚款其他罚款政政策等“活力”曲曲线分级评估(多面反反馈)正面奖励体体系联系职业发发展/升迁迁机会,股股票期权权计划等方太销售与与市场营销销组织整体体已具备良良好的基础础,但部部分关键职职位缺乏具具有强有力力的核心领领导力制定定有效的远远景和战略略规划,激激励并引引导组织的的发展数据来源:咨询评评估分析领导力”3E”模型型评估评估反馈:评估你观察到的这些行为出现的频率总是几乎经常有时很少从不没有数据10-98-76-54-32-1N亲自参与对对公司有利利的彻底改改变现状的的业务战略略发展制定定规划未来远远景以激励励创新,致致力于可可能性的实实现,而而非局限的的约束个人承担解解决最困难难和高层次次问题的责责任在公司内部部和外部不不断寻求可可借鉴之经经验以身作则,树立公公司的整体体价值和原原则的典范范以共同的目目标把许多多复杂的组组织联结起起来成为一一个亲密无无间的团队队不断发展组组织能力以以更快的速速度传递创创新成果给给我们的客客户和消费费者重视视并并运运用用多多元元的的技技能能,并并充充分分发发挥挥个个人人带带给给组组织织的的宝宝贵贵经经验验奖励励和和庆庆祝祝成成果果以以及及贡贡献献把””领导导力力行行为为技技巧巧””传传授授给给组组织织,使使之之具具有有相相同同的的能能力力高瞻远瞩:创造未来并”改变现状”设立立突突破破性性的的、、有有挑挑战战性性的的目目标标,并并使使整整个个组组织织参参与与目目标标实实施施具有有强强烈烈的的主主人人翁翁意意识识和和紧紧迫迫感感并并能能鼓鼓励励他他人人发发展展同同样样的的素素质质开放放坦坦诚诚的的交交流流并并鼓鼓励励他他人人同同样样如如此此创造造积积极极的的工工作作环环境境和和相相互互信信任任的的氛氛围围以以鼓鼓励励员员工工勇勇于于承承担担风风险险和和不不断断学学习习在组组织织中中对对业业务务和和员员工工都都显显示示出出真真正正的的热热情情激励员工:鼓励员工积极参与并获得承诺小计计/平平均均总计计/平平均均发展展能能力力:培养养组组织织达达到到结结果果的的能能力力评估估分分值值小计计/平平均均小计计/平平均均4353555433433334434方太太的的基基层层销销售售组组织织能能力力相相对对薄薄弱弱,各各地地区区差差异异较较大大,缺缺乏乏系系统统的的培培训训支支持持发发展展基基层层的的能能力力分公公司司经经理理的的职职业业化化背背景景相相对对总总部部销销售售经经理理较较弱弱,个个体体差差异异较较大大对基基层层(分分公公司司主主管管,业业务务人人员员,促促销销员员,服服务务人人员员等等)招招聘聘流流程程不不规规范范,对对所所招招人人员员的的能能力力要要求求不不十十分分明明确确,个个体体能能力力差差距距较较大大缺乏系统统的组织织培训发发展没有相应应的评估估/反馈馈系统和和流程了了解基层层组织能能力状况况,并并定期回回顾调整整组织发发展计划划缺乏有效效的、长长期的基基层组织织激励体体系,促促销员员和服务务人员流流动性较较高(平均年年流失率率大于20%),不利于组组织能力力的稳定定发展方太基层层组织能能力现状状清晰界定基层(分公司主管,业务人员,促销员,服务人员等)的能力(知识/技能等)要求建立规范的招聘流程系统的组织培训发展计划长期的职业发展规划定期的评估/反馈系统了解基层组织能力状况,并定期回顾调整组织发展计划衡量并设立人员流失率控制目标,制定相应的措施改善激励系统方太基层组织发展远景方太尚未未建立定定期的组组织能力力相关评评估和考考核指标标,以以及定期期的组织织能力回回顾系统统(如按按部门、、一对对一的定定期回顾顾)业绩考核核指标组织能力力指标其他:如如行为为指标方太考核核指标对于高层/中层管理人员建立相关组织能力考核指标:人员流失率人均培训时间/月指导完成直接下属的工作/发展计划(人数)参与招聘和培训组织的时间/年部门/一对一地定期回顾组织能力相关衡量指标和个人发展计划:设立相应的目标,列入主要管理人员的考核指标中建立定期回顾的流程和制度制定相应的行动计划,持续提高D.方方太销售售与市场场营销运运作管理理现状分分析D.1.品品牌牌管理方太市场部的主要角角色仍为为费用控控制与支支持角色色,尚尚未建立立以品牌牌管理为为核心功功能角色色的运作作方太市场场部公关新闻闻中心展览展示中心市场信息息中心促销培训训中心内务帐务务管理整合营销销企划中中心整合传播播中心职能角色色现状公关媒体体支持角色色支持角色色销售支持持角色参加展会会费用控制制较量支持持角色费用控制制销售支持持角色全国广告告促销管管理品牌管理理核心功功能品牌与产产品战略略制定新产品推推广产品外观观/包装装广告管理理媒体计划划定价促销管理理其他市场场推广活活动管理理消费者与与市场研研究品牌战略略管理流流程包含含四个步步骤市场分析析战略制定定市场营销销执行流程回顾顾消费者研研究竞争态势势分析渠道分析析业务目标标制定界定目标标消费者者界定品牌牌价值定定位品牌沟通通战略品牌媒介介制作品牌媒体体推广与代理商商合作及及管理业务跟踪踪管理控制制回顾产品推广价格渠道市场部已已设立市市场信息息中心,但中中心的职职能仍只只局限在在较独立立的分析析功能,未建建立完整整的融入入品牌管管理的市市场与消消费者研研究流程程市场信息息中心现现状市场信息息中心运运作信息收集集与分析析的内容容?信息收集集与分析析的方法法与渠道道?市场信信息中中心运运作的的衡量量标准准?统计分分析商情管管控内部运运作的的问题题?整合营营销企企划中中心整合营营销传传播中中心销售部部尚未融融入完完整的的品牌牌管理理,产品管管理流流程方太需需要进进一步步清晰晰界定定市场场信息息中心心的职职能为为市场场与消消费者者的研研究支支持角角色市场研研究功功能角角色内内容市场指指数研研究消费者者研究究购物者者与渠渠道研研究宏观市市场信信息,中中国市市场数数据市场容容量,细细分市市场信信息数数据产品、、品牌牌市场场表现现指数数市场份份额品牌知知名度度铺货率率零售终终端监监察数数据中国家家庭分分布信信息数数据竞争对对手信信息数数据消费者者对产产品评评价的的测试试研究究消费者者对广广告评评价的的测试试研究究消费者者对品品牌认认知的的测试试研究究消费者者对促促销反反应的的测试试研究究消费者者对价价格敏敏感的的测试试研究究消费者者对产产品外外观、、包装装的测测试研研究消费者者行为为研究究购物者者研究究购物者者行为为研究究品类分分析渠道研研究渠道现现状、、结构构分析析渠道演演变趋趋势方太零零售表表现跟跟踪铺货店内形形象促销价格品牌价价值定定位的的制定定是基基于对对消费费者的的深入入的认认知,并并需要要富有有创意意.方方太太已制制定品品牌规规划,但但仍有有机会会进一一步明明确并并全面面贯彻彻品牌牌价值值定位位创意品牌核核心价价值定定位和和战略略价值值定位位是明明确的的、针针对目目标消消费者者需求求的、、相互互关联联的、、显著著的和和可持持续的的品牌价价值定定位不不能频频繁变变换,如果果变换换,需需要与与品牌牌的过过去相相联品牌特特点是是显著著的、、能激激发消消费者者倾向向的消费者者分析析品牌价价值定定位需需要通通过品品牌的的沟通通战略略转变变为消消费者者接受受的品品牌信信息,方方太需需要在在品牌牌信息息沟通通中持持续陈陈述方方太的的品牌牌价值值定位位品牌沟沟通战战略一个简简单的的陈述述关于于品牌牌承诺诺与消消费者者的好好处告诉消消费者者相信信品牌牌所承承诺的的给予予消费费者的的好处处的理理由一个关关于持持续建建设的的品牌牌特点点的陈陈述是否准准确表表达品品牌价价值定定位?是否简简练与与精确确?品牌沟沟通战战略表表品牌价价值定定位好处相信的的理由由品牌气气质品牌总总体分类1分类2制定统统一的的品牌牌推广广战略略,媒媒体体发布布计划划应是是品牌牌经理理、产产品经经理的的主要要职责责之一一,方方太太现行行的运运作模模式是是分散散在整整合传传播中中心品牌推推广途途径直接消消费者者推广广媒体推推广广告印印刷派派送产品包包装设设计消费者者价格格/购购物券券促销销公共组组织认认同、、认证证公共关关系活活动推推广专业人人士形形象代代表、、认同同证明明电视媒媒体广播媒媒体印刷媒媒体Internet媒体促销海海报推推广店内促促销活活动促销员员推广广渠道价价格/购购物券券促销销公共推推广渠道推推广方太需需要建建立正正式的的品牌牌战略略管理理回顾顾流程程对战战略的的正确确性和和执行行的有有效性性进行行评估估并及及时修修订品牌价价值定定位产品战略与执行推广战略与执行价格战略与执行渠道战略与执行？品牌指指数时间品牌知知名度度？？品牌购购买率率品牌忠忠诚度度？品牌市市场占占有率率方太需需要建建立以以产品品经理理为核核心角角色的的完整整的从从项目目立项项到新新产品品推出出的新新产品品管理理流程程方太新新产品品推出出管理理模式式现状状以产品品经理理为核核心的的管理理流程程产品概概念技术设设计产品模模型测试上市推推广总经理理研发部部市场部研发部销售部生产部销售部部产品经经理财务部部生产部部总经理理深层层次参参与项项目,担当当产品品概念念设计计角色色,总总决策策角色色,由由研发发部门门主导导对产产品概概念负负责缺乏全全面的的新产产品上上市计计划流流程缺乏财财务分分析支支持以产品品经理理为项项目团团队的的核心心,担担当产产品概概念设设计角角色,汇报报给营营销总总监或或总经经理,由上上级提提供决决策支支持制定全全面的的新产产品上上市计计划流流程缺提供供充分分的财财务分分析支支持方太现现行的的财务务体系系只衡衡量企企业总总体利利润,或或简单单按产产品销销售数数量分分摊固固定成成本给给每个个产品品线,建建立产产品管管理流流程需需要准准确衡衡量每每产品品线的的财务务表现现销售收入产品销售成成本毛利固定成本税前利润方太财务分分析现状(2001年)[万元人民民币]方太总体油烟机灶具消毒柜332111660816603111025501???支持产品管管理的财务务分析(2001年)[万元人民民币]销售收入产品销售成成本毛利品牌支持费费用渠道支持费费用物流费用服务费用销售/行政政/研发费费用税前利润方太总体油烟机灶具消毒柜33211166081660311892338105885356645501???100%50%50%3.6%7.0%3.2%2.6%17%16.6%资料来源:咨询分析D.2.销销售运作管管理方太的销售售管理主要要体现在总总部对各区区域销售目目标与费用用控制的管管理上,实实地区域域销售管理理相对独立立,从总总部角度看看,基本本不管理方太销售渠渠道总视图图1):2002年年上半年数数据销售员分公司广东上海方太47%1)37%12%4%消费者传统百货店店家电专业卖卖场家居连锁卖卖场连锁大卖场场其他渠道办事处二三级点经销商二三级点布置销售目目标,控制费用严格管理回回款方太总部销销售管理方太区域销销售形式总部基本不不管理消费者消费者消费者消费者消费者方太尚缺乏乏以实地销销售为核心心角色的销销售预测制制定流程,对各区区域销售目目标制定以以历史销售售数据为主主要参照,较少考考虑各区域域市场的销销售潜力分分析区域市场容容量区域市场占占用率25%5%10万台150万台台方太销售目目标制定现现状提升准确性性与合理性性的机会区域销售潜潜力分析销售预测制制定流程总部根据各各区域上年年度的历史史销售数据据,结合合对各区域域市场变化化趋势的经经验判断,确定总总体销售目目标,根根据总体任任务按季度度和区域进进行比例分分配市场信息包包括:区域市场容容量区域消费水水平品牌认知度度市场占有率率主要竞争对对手表现和和预期市场场营销策略略…市场信息销售潜力分分析历史销售数数据市场信息历史销售数数据区域A区域B………销售潜力分分析确定总体销销售目标公司市场营营销策略销售员制管管理模式具具有灵活与与有效激励励等显著特特点,但但这种无法法实施管理理的管理模模式不能满满足方太建建立长远的的、系统化化的销售与与市场营销销管理体系系的要求销售售员员制制的的昨昨天天销售售员员制制的的今今天天销售售员员制制的的明明天天机制制灵灵活活,快快速速市市场场反反应应市场场开开拓拓能能力力强强管理理简简单单销售售员员的的企企业业主主精精神神总部部对对其其的的管管理理控控制制能能力力弱弱缺乏乏系系统统化化管管理理仍然然具具有有机机制制灵灵活活的的特特点点对销销售售员员个个人人的的激激励励机机制制总部部对对其其的的管管理理难难度度加加大大,战战略略执执行行力力与与政政策策贯贯彻彻力力弱弱总部部对对区区域域市市场场难难以以控控制制短期期利利益益/个个人人利利益益导导向向,忽忽视视中中长长期期发发展展销售售员员逐逐渐渐褪褪去去企企业业主主精精神神,安安于于现现状状,缺缺乏乏冒冒险险与与进进取取精精神神?不能能满满足足系系统统化化的的销销售售与与市市场场营营销销体体系系的的要要求求激化化的的利利益益冲冲突突销售售员员个个人人的的自自主主经经营营习习性性与与职职业业经经理理人人特特质质的的差差距距潜在在的的资资金金风风险险销售售员员个个人人在在区区域域市市场场建建立立的的个个人人关关系系与与对对当当地地市市场场的的精精通通销售售员员制制的的转转变变机会会与与关关键键要要素素方太太分分公公司司相相对对独独立立运运作作,而而总总部部对对分分公公司司管管理理支支持持欠欠缺缺,导导致致潜潜在在的的分分公公司司运运作作效效率率与与有有效效性性、、运运作作费费用用与与成成本本问问题题,及及管管理理控控制制风风险险分公公司司营营运运有有效效性性分公公司司营营运运费费用用分公公司司管管理理控控制制风风险险总部部对对分分公公司司的的指指导导与与管管理理支支持持欠欠缺缺,分分公公司司的的营营运运有有效效性性与与效效率率过过于于依依赖赖分分公公司司经经理理的的个个人人有有效效性性各地地分分公公司司经经理理的的个个人人有有效效性性相相差差较较大大总部部对对分分公公司司经经理理的的导导向向为为费费用用控控制制导导向向,而而缺缺乏乏对对营营运运有有效效性性的的具具体体衡衡量量销售售运运作作费费用用/销销售售收收入入(%)5%10%15%8.9%12.36%12.18%2001上半年分公司2002上半年分公司2002上半年销售员39%相对对独独立立的的运运作作导导致致潜潜在在管管理理控控制制风风险险分公公司司财财务务经经理理的的职职业业化化程程度度与与个个人人有有效效性性较较低低,同同时时缺缺乏乏系系统统化化的的营营销销的的财财务务控控制制系系统统现依依赖赖于于审审计计部部门门的的实实地地工工作作,有有较较高高的的管管理理复复杂杂程程度度相对对去去年年同同期期,分分公公司司营营运运费费用用增增长长39%,现现略略高高与与销销售售员员费费用用水水平平存在在费费用用使使用用效效率率的的提提升升机机会会资料料来来源源:咨询询分分析析方太太尚尚未未建建立立与与外外部部渠渠道道环环境境快快速速变变化化相相应应的的渠渠道道管管理理流流程程,这这将将是是方方太太销销售售与与市市场场营营销销管管理理必必须须面面对对的的机机会会与与问问题题渠道道管管理理模模式式外部部市市场场环环境境需需求求传统统百百货货商商场场家电电市市场场全国国性性及及地地方方性性家家电电联联锁锁国际际性性超超市市大大卖卖场场建材材市市场场,家家居居连连锁锁工程机市场方太必须面临临的渠道管理理问题?销售渠道定义义与划分渠道销售组织织渠道销售经理理角色渠道促销经理理角色渠道产品/品品类管理渠道销售政策策渠道促销管理理渠道运作流程程管理渠道创新功能能管理渠道冲突管理理方太已建立与与国美等现代代渠道重点客客户协调内部部关系的重点点客户管理职职能,但重重点客户管理理模式与方太太现行的销售售管理体制有有直接冲突,管理流程程尚未建立方太现状重点客户业务务需求区域市场价格体系不统一日常业务管理由各区域负责重点客户管理中心与驻外机构的职能,存在双重管理缺乏管理重点客户的相关流程统一价格统一结算统一配送高度职业化的的客户管理经经理特殊支持实地销售管理理最终是建立立对全国零售售终端覆盖的的管理模式,实地销售售管理的唯一一衡量标准是是全国的零售售终端表现水水平零售终端覆盖盖模式零售终端表现现(销售基基本指标)分销水平(铺货率)店内形象店内促销/助助销零售价格方太尚未建立立完整的全国国零售覆盖网网点档案方太广东福建浙江广州深圳珠海A渠道B渠道C渠道A终端B终端C终端终端基本信息息油烟机灶具消毒柜??方太尚未建立立完整的全国国零售覆盖网网点档案完整的零售覆盖网点档案方太现状/分分析对销售员区域域与总部有直直接业务往来来的客户,方方太已建立立部分档案,但信息并并不完整对与分公司直直接结算的客客户,总部部尚未建立其其档案对各区域尚未未开展业务的的重要客户的的资料未进行行收集和研究究缺乏完整的零零售覆盖网点点档案,将将导致在信息不充分分的情况下,难以评估估方太的市场场覆盖率是否否合理及分析析市场变化动动态总部不能全面面掌握全国销销售网点信息息,存在一一定的客户流流失风险失去与潜在客客户建立业务务关系的机会会所在区域公司名称/地地址营业面积/职职工总数联系电话/负负责人财务信息基本信息业务信息税号/帐号公司历史业态类型年总销售额相关产品线销销售额当地零售份额额/排名商品品类/数数量经营相关产品品线品牌经营作风辐射能力注册资本资信评级资产负债率非零售产业投投资从全国范围看看,方太现现已建立的零零售覆盖主要要是在分公司司与销售员所所在的城市市市场,对这这些城市之外外的二、三级级市场覆盖尚尚无明确管理理模式典型的二三级市场覆盖模式…区域市场一级市场二三级市场模式A模式B分公司/区域代理商零售商零售商代理商分公司/区域代理商零售商零售商办事处模式C分公司/区域代理商零售商零售商郑州分公司模模式杭州分公司,厦门销售售员模式福州销售员模模式方太尚未建立立各区域市场场,各渠道道市场与各产产品线的零售售表现标准,也没有对对全国零售终终端表现水平平跟踪衡量各区域市场零售表现标准准各渠道市场零售表现标准准各产品线零售表现标准准分销水平店内形象促销/助销水水平零售价格分销水平店内形象促销/助销水水平零售价格分销水平店内形象促销/助销水水平零售价格标准现状???方太的各分公公司与销售员员办事处没有有明确的产品品分销水平目目标,没有有对此销售基基本指标的衡衡量跟踪,是是方太销售售管理的直接接机会所在销售管理的陷陷阱铺货太多会导致渠道价格竞争,导致商家不愿销售此产品,所以不要多卖,所以不要看铺货率只要能实现目标就行,不要看铺货率方太产品分销销水平的提升升机会1)(106家零零售终端)80%60%40%20%0%75%65%70%68%油烟机塔型机灶具消毒柜1):咨咨询顾问走访访的终端以分分公司经理与与销售员引导为主,但但仍然发现销销售机会的存存在资料来源:咨询分析方太的店内形形象在零售终终端表现的现现状与竞争对对手相比没有有明显优势,不够突出出方太品牌定定位相对竞争争对手定位的的领先2%20%58%15%3%远远领先具有优势没有优势处于劣势极差方太店内形象象评价(80家终端)1)方太零售终端端店内形象管管理现状方太在各地零零售终端的展展台质量差异异很大制作质量差异异大展台新旧程度度差异大有方太产品分分销的零售终终端内,店店内形象水平平表现不一,均衡看,与竞争对对手相比基本本无优势,在在有的地方方甚至不如竞竞争对手产品线表现看看,总是突突出油烟机,灶具与消消毒柜相对更更弱缺乏店内形象象衡量标准定定义资料来源:咨询分析方太管理层已已经关注促销销员的有效性性对销售的战战略重要意义义,需进一一步建立正式式的促销员培培训与激励体体系以发展强强大的促销员员队伍资料来源:咨询分析促销员劳动关关系促销员培训促销员激励基于方太销售售管理体制的的现状,绝绝大部分方太太促销员与方方太没有正式式的劳动雇佣佣关系,最最终影响促销销员的工作稳稳定性与长期期激励市场部促销员员培训中心具具有专职的促促销员训练的的功能角色,但顾问设设计使促销员员培训中心不不能为促销员员的技能水平平负责.而而实地销售经经理通常又缺缺乏促销员训训练的职业化化方法与衡量量标准各地在促销员员训练实施上上差异很大方太管理层已已经关注在促促销员队伍的的整体激励上上,如进行行“回家看看看”活动等,建议坚持持实施需要更完善的的系统化的促促销员激励体体系,如解解决劳动关系系问题,提提供三金,出出色激励等等.现各地对促销销员的报酬计计算方法差异异很大,缺缺乏持续性,对促销员员激励有很大大负面影响.在许多分公司司经理