创建变革的环境

爱迪斯咨询方法和管理思想交流

——《把握变革》读书笔记

2004年8月17日

交流背景本次交流内容是IchakAdizes在《把握变革》述及的管理思想和咨询方法IchakAdizes是美国组织变革和转型咨询的专家IchakAdizes咨询方法是把组织视为一个系统，发现使得它“健康”或“生病”的元素，通过症治总系统来解决各种特殊问题；这种方法旨在教导企业产生“维他命”利用企业自身的能量照顾自己，减少企业对外界咨询力量的依赖本次交流形式是共同探讨我们学习《把握变革》的意义在于可以对企业管理实践加深理解；在项目执行过程，可以利用Adizes的理论判断客户存在的管理问题及相关人员的沟通偏好支持项目顺利完成定义界定——PAEI作者把企业的管理角色分为P/A/E/I四种，这四种就像维生素对生命一样对企业管理缺一不可，咨询顾问通过分析客户企业管理团队成员的类型可以判断客户在管理中存在的问题类型，具有不同的PAEI特征的人在管理中关注的重点不一样，行为方式及其下属都会有相应的特征，P（Performing）执行：我们做什么来满足这些需求A(administering)行政：我们如何不断地花最小的代价来满足那些需求E(entrepreneuring)创新：他们的需求是什么，即我们做的原因I(integration)整合：为谁，谁是客户，我们为什么存在理想的管理人员是PAEI的完美结合者，现实中一般不存在PAEI型管理者，企业管理团队只有包含四种特质的人员才有利于企业做出正确的决策定义界定——CAPICAPI：在决策执行过程中，对执行效率的影响可以分为：影响（influence）权力（power）职权（authority）三种，当具备CAPI(C:coalesced结合的)时实施才可能有控制力当缺失其中的一种或几种时，决策实施效率会受到影响主要管理思想小结管理即解决因为变革而出现的各种问题的过程，这些问题有一个可预测的模式如何管理好？制定出如何解决这些问题的高质量的决策由PAEI型成员组成的互补团队共同决策在相互尊重的情况下，经过努力制定出来的能够有效地实施这些决策需要具有职权、权力和影响的所有人实施这些人员形成利益共同体并相互信任和尊重主要管理思想小结保持互补团队会产生冲突，因为用不同方式去思考、讲话与行动时很难沟通利益共同体不是普遍现象，不见得总有大家都赢的气氛好的管理是基于相互信任与尊重、基于合作与沟通的团队工作需要决策制定过程中能够培养信任与尊重的行为规则需要成熟而平衡的人需要设计正确的企业结构管理变革的诀窍是把冲突由破坏性转化为建设性在沟通和相互尊重的前提下，当彼此不同的人向彼此的差异进行学习时，冲突就成了建设性和协同性的目录管理的含义预测决策质量预测决策实施效率创建变革的环境管理同义词许多词典：操作、控制、组织、管辖、达到目标、完成任务、监督、领导、激励《美国大学生词典》：支配、统治《牛津词典》：操纵、共谋共同的特性是单向传统领导职能的理解更多的是“如何使最随者服从”而不是“决定需要做什么”“为什么做这件事”管理的含义管理质量变革问题管理决策实施作者对管理的理解管理的目的是解决今日的问题，为处理明日的问题做好准备变革的量和速率决定着问题的量和复杂程度管理变革涉及两个过程：决定做什么和实施决策有效的管理变革需要决策时民主，实施时专政目录管理的含义预测决策质量预测决策实施效率创建变革的环境好的决策使企业短期和长期都有效益和效率好的决策长期效率短期效率短期效益长期效益好的的决决策策需需要要PAEI四四种种角角色色的的参参与与投入过程产出决策角色使得企业企业变得提供所需服务P机能化短期有效益行政管理A系统化短期有效率创新E超前化长期有效益整合I有机化长期有效率短期期与与长长期期的的附附加加价价值值=利利润润好的决策E我们为什么而干；顾客需求什么P满足需求。做需要满足的事A如何满足需求I谁是靠满足顾客而得到满足的休戚相关者I谁是顾客，我们为谁而存在PAEI四四种种角角色色共共同同制制定定决决策策的的例例子子搬巨巨石石的的例例子子解决决孩孩子子争争吵吵的的例例子子例：：市场场营营销销功功能能的的PAEI准准则则销售售部部门门的的PAEI准准则则激励励的的PAEI准准则则但是是角角色色不不对对称称可可能能使使某某些些角角色色在在组组织织中中丧丧失失或或弱弱化化PA打网球的例子：当你想要很有效益时候，你在保持效率方面会有困难EAIA出于效率的目的冻结新思想时，长期中超前与产生效益的能力会受到抑制按人均律师衡量，日本是I（整合）国家，美国是A（行政管理）国家，一个系统中整合I越多，所需的行政管理A越少PE“工作太忙了，简直没有时间思考”P使E陷入困境。生产部门抱怨研究部门不断改变产品方案是E对P的影响IP角色不对称的情况决策策中中缺缺少少某某种种角角色色将将造造成成管管理理不不当当管理者管理不当者（三种角色不发挥作用的极端例子）类型称谓类型称谓Paei生产者P---独行侠pAei行政管理者-A--官僚主义者paEi创新者--E-纵火犯paeI整合者---I超级跟屁虫PAEI完美管理者----废物管理理失失当当的的极极端端例例子子独行侠官僚主义纵火犯超级跟屁虫最勤奋的时刻工作没有授权没有培训只注重应该本本管理宁愿准确的错也不愿大概正确随时工作只关心为何干是梦想家只关心为谁只关心谁跟谁是一伙的没有学习，不能适应变革把本本拿走（预算系统）变革失控失去信任和尊重变革立即行动，对政治过程失去控制表现现变成成废废物物原原因因变革革频频率率越越快快，，废废物物越越多多目录录管理理的的含含义义预测测决决策策质质量量预测测决决策策实实施施效效率率创建建变变革革的的环环境境预测测决决策策实实施施效效率率的的两两个个方方面面决策解释的清楚程度要与PAEI角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍职权权力影响api各种组合关系管理能量对决策实施的影响决策策的的清清晰晰表表达达需需要要与与PAEI角角色色相相对对应应解释释清清楚楚的的决决策策需需要要包包含含PAEI角角色色都都得得以以实实现现的的因因素素不同同PAEI风风格格的的管管理理者者在在决决策策表表达达的的偏偏好好不不同同，，采采用用哪哪种种要要素素取取决决于于哪哪种种风风格格在在决决策策制制定定过过程程中中居居于于支支配配地地位位决策表达要包括PAEI角色实现的所有要素为何干怎么干何时干谁来干干什么PAEI风格关注点决策实施特点P---干什么不关注“怎么干”“何时干”的答案是“马上”“谁来干”抓着谁就是谁-A--怎么干用“怎么干”来决定“干什么”和“何时干”--E-为何干只给大概的想法；会用“为何干”来解释“干什么”---I谁来干“干什么”、“怎么干”、“何时干”都由“谁来干”决定决策策的的清清晰晰表表达达还还需需要要界界定定实实施施““行行””和和““不不行行””的的范范围围四方方形形代代表表着着打打算算实实施施的的决决策策，，是是已已确确定定的的责责任任四方方形形内内部部是是我我们们能能干干什什么么、、能能怎怎么么干干、、该该何何时时干干以以及及谁谁来来干干四方方形形外外部部是是什什么么不不能能干干、、不不能能怎怎么么干干、、谁谁不不该该干干以以及及什什么么时时候候不不该该干干“在在同同时时了了解解了了什什么么是是不不能能做做的的时时候候，，才才真真正正知知道道什什么么是是能能做做的的””清晰的决策需要限定决策实施的范围行P-干什么A-怎么干E-何时干I-谁来干不行预测测决决策策实实施施效效率率的的两两个个方方面面决策解释的清楚程度要与PAEI角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍职权权力影响api各种组合关系管理能量对决策实施的影响管理效益函数管理效率函数管理实践的几个问题及解决方法职权权（（authority））影影响响着着变变革革的的开开展展发展阶段管理者对决策表述方式管理者职权与责任的匹配性利于变革的措施年轻企业“行”和“不行”匹配创业者的绝对职权保证了变革的顺利开展成熟企业害怕失控往往说“不行”不匹配，从结果上把说“行”的决策者（具有解决该变革问题的职权的人）和行动者隔离开，阻碍了变革的开展提出变革性质的建议要找到能够说“行”的领导，这个人应该是唯一能说“不行”的人

现实实中中职职权权与与决决策策实实施施的的责责任任是是““或或多多或或少少””不不是是相相等等按照照现现实实把把责责任任描描述述为为四四方方形形而而职职权权描描述述为为圆圆，，他他们们不不会会彼彼此此相相等等有时时管管理理者者可可能能有有超超越越责责任任的的职职权权有时时管管理理者者可可能能有有超超越越职职权权的的责责任任责任任四四方方形形不不易易确确定定清清晰晰的的边边界界现实实管管理理者者的的责责任任和和职职权权会会随随时时间间变变化化昨天天决决定定的的事事有有可可能能在在今今天天调调整整，，责责任任只只是是一一个个约约数数管理理者者的的职职权权会会随随着着人人员员（（上上司司、、员员工工、、同同事事及及条条件件））的的变变化化，，边边界界会会随随着着时时间间而而移移动动职权和责任的范围不易确定边界且不断变化责任职权PAEI职权和责任不能重合责任职权PAEI责任职权PAEI管理理者者需需要要通通过过主主动动争争取取和和协协调调以以有有效效实实施施决决策策当管管理理者者负负有有责责任任却却没没有有与与之之相相一一致致的的职职权权时时，，需需要要提提出出要要求求争争取取职职权权当管管理理着着有有职职权权没没有有责责任任时时，，需需要要主主动动承承担担更更多多的的责责任任在无法法准准确确了了解解管管理理者者的的职职权权与与责责任任的的情情况况下下提提供供企企业业发展展有益益因因素素：：使企企业业充充满满活活力力和和富富于于变变革革精精神神在职职权权和和责责任任不不确确定定的的区区域域需需要要团团队队合合作作变革革率率越越大大，，职职权权和和责责任任不不一一致致的的区区域域越越大大通过过团团队队工工作作，，如如双双打打羽羽毛毛球球比比赛赛，，中中间间区区域域需需要要合合作作双双方方共共同同盯盯球球并并且且彼彼此此注注意意没有有团团队队工工作作，，各各管管理理者者囿囿于于本本位位主主义义，，随随着着时时间间的的变变化化，，官官僚僚化化就就会会蔓蔓延延不同生命命周期阶阶段的企企业协调调责任和和职权的的方式不不同企业类型责任和职权来源责任和职权清晰的情况不确定性责任区域的解决倾向（以双打羽毛球为例）效益和效率的倾向性年轻企业40%上司给60%靠争取职权清晰责任模糊合作双方对不确定区域的球共同看着球并彼此注意对方为了效益有时宁愿牺牲一部分效率老化企业60%上司给40%靠争取责任清晰职权模糊任命第三个人站在中间......结果球场上挤满了选手，所负责的区域有重叠，大家不再打球而是盯住对方保护自己的地盘试图通过划分个人责任并消除不确定性以获得过高的效率（宁愿精确的错也不愿大概的正确）组织中权权力因素素（power）定义权力是一种给予或拒绝所期待的奖励的能力权力衡量某人对你的权力大小取决于你需要他的程度他们垄断你需要东西的程度权力的来源帮助你完成责任的人“为了权力，筋疲力尽往高层爬，到后发现一块牌子“权力在此之下””一支军队打败战是当将军忽略前线的士兵时权力特点权力有成效而且易于应用但越用权力，权力的成效越是减少，因为所能进行的惩罚是有限的权力的滥用会破坏影响，减少职权直至失去权力上司合作的同事下属管理者一部分上司职权权力最原始权力的来源管理者的权力来源组织中的的影响（（influece））如果客户户接受我我们的灌灌输，并并在此基基础上做做出自己己的决定定。当不不是按自自己的意意志行事事时，他他们就已已经接受受了影响响客户相信信它，是是因为他他们认为为方案有有意义权力、职职权及影影响组合合因素12345授予的权权力ap，如有有权提升升、涨工工资、批批准假期期的权力力没有权力力效力的的职权，，有权让让某人做做某事，，但要是是他没做做，你也也拿他没没办法capi权力apaiip职权影响125463没有职权权的权力力在你能能够拒绝绝合作而而且不被被逮住的的情况下下发生权力与影影响重叠叠可称之之为间接接权力，，当某人人试图影影响你，，而你却却觉得自自己没有有决定的的自由，，如人力力资源部部长视察察车间时时对生产产线提出出几条建建议，工工长害怕怕而遵从从建议职权和影影响重叠叠可称之之为“职职业化的的职权””，有权权力让别别人干事事情，而而且能让让人确信信其说话话的效力力6C(coalesced)代代表结合合的，职职权、权权力、影影响重合合。当你你具capi时时，人们们没有理理由不服服从你，，你具有有决策的的合法权权利，并并有权力力进行奖奖惩而且且认为决决策是英英明的，，管理者者拥有控控制力预测决策策实施效效率的两两个方面面决策解释的清楚程度要与PAEI角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍职权权力影响api各种组合关系管理能量对决策实施的影响管理效益函数管理效率函数管理实践的几个问题及解决方法管理能量量与责任任的三种种情形之之一现实中最最常出现现的情形形管理者具具备了职职权、权权力、影影响或他他们的任任一种组组合，能能够承担担他们的的责任但不具备备能覆盖盖所有职职责的capi控制力力管理能量和责任情形之一capipapaiipaipEIA该管理者决策实施情况分析责任范围分割实施途径只具备职权的责任部分不得不决策，然后希望自己的决策能被实施不具备职权具备权力部分的责任对那些他们需要其帮助的人说：“帮我一把，以后我也会帮你的”只具备影响的责任部分使人信服以帮助自己具有控制力部（capi）制定决策后事情得以实施有责任区域不具备任何管理能量当责任大于职权或职权大于责任时争取责任或职权管理能量量与责任任的三种种情形之之二管理能量和责任情形之二iappEIA管理者的的职权、、权力、、影响没没有重合合但基本覆覆盖了责责任四方方形管理者决策实施情况分析没有权力的职权不能发挥作用没有职权的权力是危险的，虽然作用时间短但迟早会带来意想不到的恶果没有职权和权力，影响同样起作用，但是需要长时间才能建立实施效果能够取得成效，但是苦思加强决策的方法管理能量量与责任任的三种种情形之之三在现实中中管理者者不可能能在自己己责任范范围内长长期处于于该种情情形管理者必必须学会会在正常常条件下下提高管管理效率率管理者在在具有承承担自己己的责任任所需的的所有权权力时，，必须抵抵制只应应用权力力的诱惑惑管理能量和责任情形之三capipEIA管理者具具有决策策的权利利，而且且可以通通过影响响和权力力支持这这一权力力，影响响和权力力都是合合法的分析发现现管理效效率和管管理效益益预测模模型权威指职职权、权权力、影影响、职职权与权权力、职职权与影影响、影影响与权权力及capi之和（（即权威威＝a+p+i+ap+ai+ip+api）管理效果果是权威威和责任任的函数数即管理理效果＝＝f（权权威/责责任）只要具有有足够的的权威去去承担自自己的责责任，作作为管理理者就是是有成效效的管理效率率是capi和和权威的的函数即即管理效效率＝f(capi/权威)Capi量越大大，就越越不需要要求助他他人预测决策策实施效效率的两两个方面面决策解释的清楚程度要与PAEI角色呼应界定实施范围管理能量的支持程度管理能量的介绍职权权力影响api各种组合关系管理能量对决策实施的影响管理效益函数管理效率函数管理实践的几个问题及解决方法问题一：：接到非非自己责责任范围围的任务务管理实践普遍的职权、权力、影响情况capipapaiipaipEIA新任务问题描述任务在PAEI范围之外，不属于该管理者的责任正确的处理方法把问题带给在其责任范围的同事错误的处理方法因不在自己的责任范围而忽略任务，不予理睬独行侠把一切事都列为自己的责任问题二：：接到是是责任范范围并且且具有完完全的管管理能量量的任务务管理实践普遍的职权、权力、影响情况capipapaiipaipEIA新任务问题描述任务是该管理者的责任范围内，并且具备了所需的全部职权、权力和影响正确的处理方法制定决策并坚持到底不需要会议或者仅仅是通报会，由该管理者控制局面问题三：：接到是是责任范范围但只只具有职职权的任任务管理实践普遍的职权、权力、影响情况capipapaiipaipEIA新任务问题描述任务是该管理者的责任范围内，但只具备职权，没有权力和影响。本问题属于管理者处于透支状态正确的处理方法召开会议，人员包括具有破坏解决办法的权力的人需要其合作的人以影响威胁的人解决超前问题考虑共同利益，创造合作环境问题四：：接到是是责任范范围但只只具有影影响的任任务管理实践普遍的职权、权力、影响情况capipapaiipaipEIA新任务问题描述新任务是该管理者的责任范围内，但只具备影响。上司拥有职权，下属拥有权力，该管理者夹在中间，承担责任正确的处理方法使得拥有职权的人召集有权力和影响的人开会并有效的沟通（解决超前的超前的问题）：了解各参会者的类型用对方听的懂的语言而非自己的语言来沟通目录管理的含含义预测决策策质量预测决策策实施效效率创建变革革的环境境创建变革革的环境境培养信任和尊重的组织气氛破坏性冲突转换为建设性冲突的需要保证决策质量和实施效率的需要需要组织结构、决策流程的调整选择成熟的人当团队成员给予和赢得信任和尊重的能力冲突协调的能力“什么样的人”与“有什么”的关系注意沟通技巧决策制定风格对沟通的影响务实精神“是怎样”、“应该怎样”、“想怎样”的关系信任和尊尊重的氛氛围利于于冲突向向建设性性转化破坏性冲突建设性冲突信任与尊重缺乏沟通利益分歧长期共同利益通过建立立相互信信任使变变革团队队成员认认同长期期的利益益并且贡贡献各自自观点，，推动变变革有效的信信任和尊尊重体系系需要在在判断标标准差异异和利益益冲突时时也发挥挥作用信任与尊尊重缺乏沟通通差异相同沟通风格格和判断断标准利益点同事之间间能很好好地交流流，而且且是朋友友，能够够互相合合作通过是否否具有该该组织气气氛可以以判断企企业的决决策质量量和实施施效率项目氛围信任、尊重不合作决策时面对面背靠背实施时背靠背面对面行为进程先慢后快先快后慢举例日本企业德国等欧美企业通过企业业结构变变革建立立信任和和尊重体体系重视企业环境对人行为的影响通过决策流程改进和组织结构的调整及成熟的管理者建立信任和尊重体系重视企业文化和人重视企业环境变革传统爱迪斯方法注：企业结构指组织结构、决策流程等内部因素创建变革革的环境境培养信任和尊重的组织气氛破坏性冲突转换为建设性冲突的需要保证决策质量和实施效率的需要需要组织结构、决策流程的调整选择成熟的人当团队成员给予和赢得信任和尊重的能力冲突协调的能力“什么样的人”与“有什么”的关系注意沟通技巧决策制定风格对沟通的影响务实精神“是怎样”、“应该怎样”、“想怎样”的关系变革管理理者“是是怎样的的人”比比“有什什么”更更重要创造一个学习的环境具有多方面且灵活的风格能够利用冲突接受与己不同的人了解自己对他人的影响能够分辨他人的优点知道自己是什么人接受自身的缺点对自己有一个客观的评价处理冲突能力强给予信任和尊重风格灵活内在矛盾少非职能部部门管理理者的成成功是““你是怎怎样的人人”的函函数而不不是“你你有什么么”即成成功源于于自身成功的管管理者是是“鸭式式管理者者”，浮浮在水面面，显得得逍遥自自在，但但在水底底下拼命命划水，，在有冲冲突时能能保持冷冷静的头头脑通过判定定给予和和赢得的的尊重可可以判定定管理者者的好坏坏创建变革革的环境境培养信任和尊重的组织气氛破坏性冲突转换为建设性冲突的需要保证决策质量和实施效率的需要需要组织结构、决策流程的调整选择成熟的人当团队成员给予和赢得信任和尊重的能力冲突协调的能力“什么样的人”与“有什么”的关系注意沟通技巧决策制定风格对沟通的影响务实精神“是怎样”、“应该怎样”、“想怎样”的关系不同决策策风格的的人有不不同的沟沟通风格格PAEI速度慢快优先级过程结果非结构化的过程结构化的全局的注意力局部的不同风格格的沟通通极端例例子A-EPAEIEA性情急性子慢性子观点交流时在走廊就开始思考思维飞驰对E的每个主张都要条理化很快放弃思考和倾听认为E头脑发热希望E赶紧离开以恢复工作沟通时间约定一有主张就想去处理井井有条，按部就班表达偏好仅谈论“为什么干”，不注重实施细节大鹰水牛：慢而稳重一旦决定，不轻易改变纠缠于细节，问题从历史开始分析关注重点机会问题不同风格格的沟通通极端例例子P-IPAEIP型人以以工作为为重、行行为敏捷捷，不那那么亲切切和敏感感P型I型特点I型人考考虑的是是放慢步步调，对对人多关关注一些些对对方的的看法认为I型型人对企企业的需需求不敏敏感认为P型型人打手手、粗人人；对人人的需求求不敏感感初次打交交道判定定PAEI风格格的方式式通过了解解工作类类型，如如市场营营销部门门一般是是E型风风格，销销售部的的是P型型风格通过其他他观察预预以修正正，如办办公桌、、个人装装饰等环境、工作性性质及其他相相关人员对一一个人的风格格展现有很大大影响PAEI速度慢快优先级过程结果非结构化的过程结构化的全局的注意力局部的E型人可能表表现为P型风风格的两种情情况两个E相遇，，E型性格更更强的人可能能呈现为P型型风格A型人的加入入，E型风格格弱一点人会会呈现为P型型风格A型人可能表表现为I型风风格的情况A型人的加入入E型人中，，A会呈现为为I型风格与各决策风格格人合作措施施PAEI沟通时间要求尽量短独行侠则要强调是危机在A型人允许之前，不要斗胆采取主动说话慢下来，并按照约定的时间进行注视其眼睛，当迷茫时正在考虑你的问题，停顿等其反应耐心回答其细节问题考率误差系数，如其安排的一小时工作，可能真正需要的时间是远远大于一小时不要带着问题的“最后”答案去见它，给其“作贡献“的机会如果是P或E，沟通前要慢下来找其之前，巩固所有的基础，摸准所有其他人的立场后，再与他探讨接触人的类型型沟通时应对措措施创建变革的环环境培养信任和尊重的组织气氛破坏性冲突转换为建设性冲突的需要保证决策质量和实施效率的需要需要组织结构、决策流程的调整选择成熟的人当团队成员给予和赢得信任和尊重的能力冲突协调的能力“什么样的人”与“有什么”的关系注意沟通技巧决策制定风格对沟通的影响务实精神“是怎样”、“应该怎样”、“想怎样”的关系学会与现实共共存1234567APE挫折挫折内疚我的应该是想1234567区间风格所在也许否也许否否也许也许是是是IEAP表达出实际意义风格内心感受I型的人视其其他成员的态态度在各区间间飘荡共同学习携手明天9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。1月-231月-23Friday,January6,202310、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。13:57:5713:57:5713:571/6/20231:57:57PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。1月-2313:57:5713:57Jan-2306-Jan-2312、故人江江海别，，几度隔隔山川。。。13:57:5713:57:5713:57Friday,January6,202313、乍乍见见翻翻疑疑梦梦，，相相悲悲各各问问年年。。。。1月月-231月月-2313:57:5713:57:57January6,202314、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。06一一月月20231:57:57下下午13:57:571月-2315、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。一月231:57下下午1月-2313:57January6,202316、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2023/1/613:57:5713:57:5706January202317、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或者者最最好好沿沿着着以以脚脚为为起起点点的的射射线线向向前前。。。。1:57:57下下午午1:57下下午午13:57:571月-239、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。1月-231月-23Friday,January6,202310、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。13:57:5813:57