供应链管理第十一章供应链的组织和运行原理

第十一章供应链的组织和运行管理2023/1/241第一节传统企业组织结构特征分析一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构二、传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构2023/1/242一、传统企业典型的“金字塔”型组织结构销售部制造部财务部总经理用户需求订单落实2023/1/243传统企业所实行的按职能专业化处理企业业务流程的管理模式，可以追溯到200多年前英国经济学家亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论专业化分工之所以能够提高效率，在于通过分工使劳动者成为某一方面的专家，使处理某一问题的单位效率提高但是在由人组成的管理系统中，系统的总效率并不等于单个人的效率的简单汇总。同时，为了便于控制，这种分工还具有权力平衡、制约作用。2023/1/244传统组织结构常见形式

回顾

1.按职能划分部门的结构或称一元结构—U型结构

U型结构是一种以权力集中于高层为特征的组织结构，又称为“功能型垂直结构”。特征是：有一个庞大的总部，在专业化分工下实行公司总部集权控制，按职能划分为若干职能部门，总部通过职能对下属经营单位实行高度集中管理。在所管理层次上都设有职能参谋机构，机构间职责分明。这种结构是在美国通用汽车公司发展起来的，后来U型结构在美国的制造业中居于统治地位。

2023/1/2452023/1/246传统组织结构常见形式

回顾2.控股公司结构—H型结构

H型结构基本特征是母公司持有子公司的部分股份或全部股份，下属子公司具有独立法人资格，所从事产业关联度不大，适于开展独立经营。H型结构较多地适用于通过并购而形成的企业集团，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。母公司作为控股公司也叫集团公司，集团的控制和协调是通过规范法人治理结构、若干个委员会和职能部门来进行。美国的标准石油公司采用这种模式。

2023/1/247传统组织结构常见形式

回顾3.事业部制或称多分支单位结构—M型结构

M型结构是一种分权与集权相结合的体制。它是在公司规模大型化、经营领域多元化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种组织形式。是以集团公司与中层管理者之间的分权为特征，各子公司是半自主的利润中心，这种结构最早出现在被美国杜邦公司接管的通用汽车。这种结构有别于上述两种垂直结构，但早期的M型结构还不是现在所提倡的扁平式的组织结构。

2023/1/2482023/1/249传统组织结构常见形式

回顾4.企业集团以事业部为主导的扁平组织结构

在20世纪70年代以后，伴随着信息技术的发展，企业的组织结构出现了扁平化的趋势。于是企业集团的组织结构在原来事业部制的基础上逐渐演变出一种扁平化的组织结构。杰克·韦尔奇领导下的GE公司，在1986年就坚决地取消了运行多年的事业部制，改为实行扁平化的组织结构。

2023/1/2410传统统企企业业组组织织结结构构的的特特点点是是多多职职能能部部门门、、多多层层次次、、严严格格的的等等级级制制度度，，从从最最高高管管理理者者到到最最基基层层的的员员工工形形成成了了一一个个等等级级森森严严的的““金金字字塔塔””型型的的组组织织体体系系这种种组组织织适适合合于于稳稳定定的的环环境境、、大大规规模模的的生生产产、、在在以以产产品品为为导导向向的的时时代代，，它它以以各各部部门门的的简简单单重重复复劳劳动动来来赢赢得得整整个个部部门门的的效效率率。。但但其其代代价价是是整整个个工工作作时时间间的的延延长长传统统组组织织变变革革的的侧侧重重的的是是集权权和和分分权权的的权权重重或或是是顾顾客客、、地地区区或或产产品品之之间间的的合合作作。2023/1/611二、传统统企业采采用计算算机管理理后的““金字塔塔”型型组织织结构销售部制造部财务部总经理用户需求求订单落实实：采用了了计算机机管理的的部门2023/1/612利用计计算机机和信信息技技术建建立管管理信信息系系统(ManagementInformationSystem,MIS)，试图图通过过采用用计算算机技技术提提高企企业的的管理理效率率。但但是，，MIS在企业业中应应用的的效果果并不不尽如如人意意。2023/1/613原因：1、在于采用用计算机技技术后的管管理系统并并没有发生生根本变化化，只是在在原有的管管理系统中中加入了计计算机管理理的成分。。这样的组组织设计对对业务流程程没有产生生根本性影影响，因为为它没有触触及到业务务流程的变变化，只是是传统业务务流程的计计算机化而而已。2、信息技术术应用于企企业管理没没有释放其其潜能的原原因之一，，就是企业业在应用信信息技术时时，总是沿沿着旧的或或者业已存存在的方式式做事，而而不是注重重工作应该该怎样合理理地去做，，然后考虑虑应用信息息技术来辅辅助完成它它办公自动化化客户服务如果传统业务务流程不改变变，即使是采采用了先进的的信息技术，，也不会对工工作有根本性性的帮助2023/1/614企业组织结构构模式演变的的主要外在动动因，是因为为企业所处的的外部环境是是不断发展变变化的，这也也是组织为求求得组织内部部行为与外部部环境变化间间均衡的必要要条件。换言之，新经济环境的的动态多变，，信息技术的的高速发展必牵引着企业业组织结构形形态及业务流流程的变革。。2023/1/6152023/1/616第二二节节供供应应链链管管理理的的组组织织结结构构2023/1/617引言言：：物流流管管理理是是企企业业管管理理活活动动的的主主要要工工作作本节节通通过过企企业业物物流流管管理理的的组组织织结结构构来来解解释释供供应应链链管管理理的的组组织织体体系系2023/1/618一、、供供应应链链企企业业物物流流管管理理组组织织形形式式的的变变化化（一一））传统统物物流流管管理理组组织织结结构构（二二））简简单单功功能能集集合合的的物物流流组组织织形形式式（三三））物物流流功功能能独独立立的的组组织织形形式式（四四））一一体体化化物物流流组组织织形形式式（五五））从从功功能能一一体体化化向向过过程程重重构构转转移移2023/1/619（一一））传传统统物物流流管管理理组组织织结结构构总经理制造财务市场营销库存控制订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储制成品工厂仓储运输工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储传统统型型物物流流管管理理组组织织结结构构2023/1/620按职职能能专专业业部部门门分分工工特点点：：部门门划划分分主主要要表表现现为为按按专专业业分分割割。。各部部门门从从各各自自的的利利益益出出发发，，缺缺乏乏跨跨组组织织的的协协调调，，导导致致重重复复浪浪费费没有独独立的的物流流职能能和独独立的的物流流职能能部门门2023/1/621（二））简单单功能能集合合的物物流组组织形形式总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储工厂仓储物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储物资配送运输制成品库存控制2023/1/62220世纪50年代后，对对企业的职职能进行了了合并和集集合的尝试试，但只集集中于少数数核心业务务上。市场营销：：客户服务务制造领域：：原材料及及零部件采采购对少数核心心业务进行行了功能整整合，但大大多数的部部门并未改改变，组织织层次也未未做大的改改变，因此此其功能整整合的效果果有限。2023/1/623（三）物物流功能能独立的的组织形形式总经理制造财务市场营销库存控制（除场地以外的所有地点）订单处理信贷授权管理信息系统设施计划物料需求计划采购物料仓储配送系统计划物料管理工业工程生产计划预测顾客销售服务制成品场地仓储运输制成品库存控制物资配送物料库存控制2023/1/62420世纪60年代末、70年代初，出现现物流管理功功能独立的组组织形式随着市场需求求量逐渐加大大，企业为了了更快地、成成本更低地做做出反应，纷纷纷建立面向向零售业的物物流配送中心心。物流在企业中中的地位提高高，物流管理理的重要性受受到了进一步步重视，物资资配送和物料料管理的功能能独立出来，，地位也相应应提高2023/1/625（四）一体化化物流组织形形式总经理

一体化物流组织结构物流经理控制计划物流支持物流资源计划包装原料装卸工程产品市场预测仓储库存控制运输和交通订单处理需求计划功能计划能力计划原材料需求计划生产计划物流运作采购制造支持物料配送2023/1/62620世纪80年代初期，物物流一体化组组织雏形形成成，在高层经经理的领导下下，设立物流流经理统一物物流功能和运运作计划功能关注注长期战略定定位，并对物物流系统质量量改进和组织织重组负责物流控制集中中在成本和客客户服务绩效效的测量上将厂商定位在在可以处理采采购、制造和和物资配送之之间的利益协协调上，从整整体把握全局局这已是供应链链管理的基本本形态2023/1/627（五））从功功能一一体化化向过过程重重构转转移自从BPR提出后后，适适应供供应链链管理理的组组织结结构变变化逐逐渐从从过去去的注重功功能集集合转向注重过过程（（或称称流程程）的的重构构上来。。传统组组织改改变的的只是是集权权和分分权的的权重重或是是顾客客、地地区或或产品品之间间的合合作，，而未未对基基本工工作流流程进进行任任何重重大的的重新新设计计。2023/1/628当前前方方向向美国国物物流流管管理理协协会会的的调调查查表表明明，，在在物物流流组组织织上上有有领领先先优优势势的的公公司司有有以以下下特特征征：：正规规的物物流流组组织织高层层次次的主主管管人人员员物流流组组织织采采用用“不不固固定定””方方式式以及及鼓鼓励励在在适适当当的的时时候候重重组组。。强调调物物流流的的中央央控控制制。管理理范范围围超过过传传统统的的物物流流直直线线型型和和参参谋谋型型活活动动。。着眼眼于于客户户满满意意度度和和创创造造物物流流价价值值。2023/1/629组织定位位物流组织织的建立立可以有有以下三三种选择择方式：：1、基于流流程这种结构构强调对对增值链的一系列列物流活活动进行行管理，，将物流流视为一一个整合合的体系系，从而而实现高高效性。。2023/1/630组织定位位2、基于市市场其优势包包括：（（1）代表不不同的业业务部门门或产品品组将运运送到客客户的产产品予以以联接。。（2）使用单单一发票票协调销销售与物物流，从从而实现现高效性性。2023/1/631组织定定位3、基于于渠道道强调对对客户户、配配送商商和供供应商商的联联结进进行有有效管管理。。采用这这一方方式的的公司司通常常对上上下游游的库库存均均感兴兴趣。。2023/1/632●物流组织发发展过程（（一般架构构）离散式功能结构

第一阶段群组式功能结构

第二阶段群组式功能结构

第三阶段群组式功能结构

第四阶段程序式功能整合结构第五阶段程序式信息整合结构

离散式

功能整合

程序整合

物流组织的的发展总结结2023/1/633流程的概念念至今未形成成统一的定定义《牛津英语大词典》OxfordEnglishDictionary一个或一系系列连续有有规律的行行动，这些些行动以确确定的方式式发生或执执行，导致致特定结果果的实现AllanM．Scherr对输入的处处理可能是是转变、转转换或仅仅仅是原样输输出Davenport和Short为特定顾客客或市场提提供特定产产品或服务务而实施的的一系列精精心设计的的活动2023/1/634流程强调工作作任任务务如如何何在在组组织织中中得得以以完完成成两个重要特征一是是面面向向顾顾客客，，包包括括组组织织外外部部的的和和组组织织内内部部的的顾顾客客二是是跨跨越越职职能能部部门门、、分分支支机机构构或或子子单单位位的的既既有有边边界界2023/1/635业务流程以达成特殊业业务成果为目目标的一系列列有逻辑相关关性的任务。。一系列将组织织运作和顾客客需求连接起起来的活动。。理解组织业务务如何开展的的一种方式。。2023/1/636业务流程重组组的概念1、BPR的提出出美国麻麻省理理工学学院哈哈默（（Hammer）1990年在《哈佛商商业评评论》提出企企业业业务流流程重重组(BusinessProcessReengineering，BPR)从根本本上考考虑和和彻底底地设设计企企业的的流程程使其在在成本本、质质量、、服务务和速速度等等关键键指标标上取取得显显著的的提高高2023/1/637什么是是业务务流程程重组组(BPR)?“对企业业的业业务流流程进进行根根本性性再思思考和和彻底底性再再设计计，从从而获获得在在成本本、质质量、、服务务和速速度等等方面面业绩绩的戏戏剧性性改善善，使使得企企业能能最大大限度度地适适应以以‘顾顾客、、竞争争和变变化’’为为特征征的现现代企企业经经营环环境。。”业务流流程重重组是是对企企业进进行战战略性性重构构的系系统工工程，，其核核心是是建立立面向向顾客客的业业务流流程-Hammer&ChampyBPR

摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR

压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR

运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量2023/1/6382、其他定定义企业流程程创新，，BPIBusinessProcessInnovation一种革命命的新方方法，这这种方法法通过使使用信息息技术和和人力资资源管理理技术对对企业的的流程进进行创新新，可以以极大地地提高企企业的成成本、质质量等指指标企业流程程再设计计，BPRBusinessProcessRedesign通过检查查和简化化企业关关键流程程中的活活动和信信息流，，达到降降低成本本、提高高质量和和增大柔柔性的目目的核心流程程再设计计，CPRCoreProcessRedesign对企业运运营进行行根本性性再思考考，对其其工作流流程、决决策、组组织和信信息系统统同时以以集成的的方式进进行再设设计组织再造造，OROrganizationReengineering以组织核核心竞争争力为重重点，对对业务流流程和组组织结构构进行根根本性的的再思考考和再设设计，以以达到组组织业绩绩的巨大大提高企业流程程变化管管理，BPCMBusinessProcessChangeManagement一是一种战战略驱动的的组织变革革，是对企企业流程的的改善和重重新设计，，通过改变变管理、信信息、技术术、组织结结构和员工工之间的关关系，使企企业在质量量、响应速速度、成本本、柔性、、顾客满意意度、股票票价值以及及其他重要要流程业绩绩方面取得得优势2023/1/6393、BPR的本质BPR的核心面向顾客满意意度的业务流流程BPR是从整体上确确认企业的作作业流程，追追求全局最优优，而不是个个别最优BPR面向顾客和信信息技术BPR是围绕顾客的的意愿开展的的在BPR由思想到现实实的转变中，，IT起了一种良好好的催化剂的的作用2023/1/6404、理解BPR为在反映企业业绩效的关键键因素方面取取得重大进展展，而对企业业整个活动过过程所进行的的根本性重新新设计成本质量服务交货速度伴随管理信息息系统在企业业中的应用而而产生的一个个新思想是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程2023/1/641BPR理解BPR是一种改进思思想，它的目目标是通过重重新设计组织织经营的流程，以使使得这些流程程的增值内容容最大化，其其他方面的内容最小化，，从而获得绩绩效改散的跃跃进。流程重组的结结果应该体现现在：T(时间)Q(质量)C(成本)S(服务)四个方面的改改善。注意：重新设设计不等于抛抛弃从前；最大化不等于于全部；最小小化不等于放放弃；跃进不等于突突进，而应逐逐渐改变。2023/1/642为什么要实施施BPR?企业面临不断断加剧的市场场竞争，日益益多样化的客客户需求及更更加复杂的技技术服务市场场为保持在中国国市场的领先先地位，并逐逐渐发展具有有国际先进水水平，企业应应把流程重组组的重点放在在•满足并超过客客户需求•超过竞争对手手的服务水平平•只在满足客户户需求并能取取得良好财务务回报的领域域进行投资国内市场竞争争日趋激烈市场垄断逐步步打破，行业业的竞争者不不断加入，企企业的市场份份额将面临很很大的压力产品/服务复杂性提提高随着技术的不不断发展，带带动新的服务务日益遍及，，产品/服务的复杂性性提高日益多样化的的客户需求由于各地区经经济发展水平平的不同，对对于产品和服服务的需求日日趋多样化。。国际企业潜在在的竞争随着中国加入入世贸，国际际大型跨国企企业也将加入入中国市场的的竞争，尤其其是对高端用用户的竞争将将非常激烈。。同时跨国集集团将带来国国际先进的管管理和营销手手段2023/1/643改进程程度时间新流程程开始时时并不不一定定比现现有流流程好好，但但有巨巨大的的潜力力。2023/1/644如何实实施BPR?BPR的核心心——客户满满意度度客户满满意度度运用先先进的的管理理理论论和技技术压缩科科层组组织中中的管管理层层级摒弃职职能导导向的的管理理方式式2023/1/645综合多多种信信息并并对流流程再再造形形成共共识2023/1/646在战略略的基基础上上，对对组织织架构构、业业务流流程以以及业业绩评评估三三个元元素进进行整整合，，并取取得信信息系系统的的充分分配合合与支支持战略略信息息系统统业绩绩评估估业务务流程程组织织架架构构环环市场境境业行2023/1/647如何获获得流流程重重组项项目的的成功功--BPR实施成成功的的关键键因素素因地制制宜，，量体体裁衣衣循序渐渐进，，逐步步实施施以客户户和业业务需需求为为导向向BPR实施成成功改革革与与发发展展紧紧密密结结合合领导导亲亲自自抓抓抓住住重重点点，，解解决决关关键键问题题而而不不是是面面面面俱俱到到2023/1/648BPR的原原则则以客客户户为为中中心心的的目目标标原原则则强调调客客户户满满意意，，而而不不是是上上司司满满意意的的原原则则强调调内内外外部部客客户户满满意意相相统统一一的的原原则则强调调把把整整个个供供应应链链纳纳入入““客客户户满满意意””流流程程体体系系的的原原则则全面面关关注注业业务务流流程程的的系系统统优优化化重流流程程，，而而不不重重组组织织、、重重部部门门、、重重职职能能的的原原则则使用绩效效度量和和整体最最优原则则借助最新新IT成果，最最大限度度实现信信息实时时共享基基础上的的集成管管理自上而下下，将企企业员工工培养成成面向客客户需要要的专员员强调高层层管理者者的推动动和参与与强调培养养一个团团结、综综合力与与示范效效应强的的团队强调使组组织扁平平化，减减少决策策层级，，充分发发挥员工工作用强调企业业上下的的团队合合作和并并行工作作氛围2023/1/649学习五角角星员工供应商顾客标杆瞄准准咨询顾问问2023/1/650全新流程的设设计(5w2h)哪里做(Where)内容(What)如何做(How)为何要做(Why)何时做(When)谁来做(Who)多少钱(HowMuch)2023/1/651BPR的程序和方法法实施推广内部达成共识第三阶段实施规划第二阶段优化改进第一阶段调研诊断时间××周××周××周××周××周目的了解企业目前状况，特别是业务流程和管理流程，并了解目前IT系统和组织架构，寻找差距重新设计操作性强的业务和管理流程并设计相应的组织结构框架制订切实可行的业务和管理流程实施计划沟通交流并修改实施计划推行重组计划并不断完善工作方法内部调查、专家访谈、讨论会外部客户访谈、座谈会团队讨论分析头脑风暴会专家访谈试点团队分析为推广实施进行的培训访谈调查头脑风暴会调查、讨论会最终结果细分企业主要客户群现有业务流程和管理流程的业绩改善目标业务流程和管理流程手册部分业务管理流程手册对IT系统的需求基层组织结构高层组织结构框架方案在试点及整个企业进一步推广关键业务与管理流程的计划内部共识全面推行取得实效2023/1/652案例—福特汽车公公司北美财财会部的BRP福特汽车公公司是美国国三大汽车车巨头之一一，但是到到了20世纪80年代初，福福特像美国国其他大企企业一样面面临着日本本竞争对手手的挑战，，因而计划划想方设法法削减管理理费用和各各种行政开开支。位于北美的的福特汽车车公司有三三分之二的的汽车部件件需要从外外部供应商商购买，为为此需要有有相当多的的雇员从事事应付账款款管理工作作。在进行行业务流程程重组之前前，北美福福特汽车公公司的应付付账款部门门雇员有750多人。2023/1/653最初，管理理人员计划划通过业务务处理程序序合理化和和应用计算算机系统，，将员工裁裁减到最多多不超过500人，实现裁裁员20%的目标。日本马自达达公司在福福特公司占占有22%的股份，而而在马自达达汽车公司司做同样工工作的人只只有5人。尽管两个公公司在规模模上存在一一定的差距距，但5：500的差距让福福特公司震震惊了。为此，福特特公司决定定对公司与与应付账款款部门相关关的整个业业务流程进进行彻底重重组。2023/1/654福特特汽汽车车公公司司应应付付账账款款部部门门的的工工作作就就是是接接收收采采购购部部门门送送来来的的采采购购订单单副副本本、仓仓库库的的收货货单单和供供应应商商的的发票票，然然后后将将三三类类票票据据在在一一起起进进行行核核对对，，查查看看其其中中的的14项数数据据是是否否相相符符，，绝绝大大部部分分时时间间被被耗耗费费在在这这14项数数据据由由于于种种种种原原因因造造成成的的不不相相符符上上。。原原有有的的业业务务流流程程如如图图示示。。2023/1/655原有有业业务务流流程程图图采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发票2023/1/656Ford传统统流流程程：1、采采购购部部门门向向供供货货商商发发出出订订单单，，并并将将订订单单的的复复印印件件送送往往应应付付款款部部门门;2、供供货货商商发发货货，，福福特特的的验验收收部部门门收收检检，，并并将将验验收收报报告告送送到到应应付付款款部部门门(验收收部部门门自自己己无无权权处处理理验验收收信信息息);3、同同时时，，供供货货商商将将产产品品发发票票送送至至应应付付款款部部门门，，当当且且仅仅当当““订订单单””，，““验验收收报报告告””以以及及““发发票票””三三者者一一致致时时，，应应付付款款部部门门才才能能付付款款。。而而往往往往，，该该部部门门的的大大部部分分时时间间都都花花费费在在处处理理这这三三者者的的不不吻吻合合上上，，从从而而造造成成了了人人员员，，资资金金和和时时间间的的浪浪费费。。2023/1/657重组后的业务务流程图采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物2023/1/658Ford新流程程1、采购购部门门发出出订单单，同同时将将订单单内容容输入入联机机数据据库;2、供货货商发发货，，验收收部门门核查查来货货是否否与数数据库库中的的内容容相吻吻合，，如果果吻合合就收收货，，并在在终端端上按按键通通知数数据库库，计计算机机会自自动按按时付付款。。2023/1/659Ford公司流流程重重建的的成果果福特公公司的的新流流程采采用的的是““无发发票””制度度，大大大地地简化化了工工作环环节，，带来来了如如下结结果:1、以往往应付付款部部门需需在订订单、、验收收报告告和发发票中中核查查14项内容，而而如今只需需3项——零件名称、、数量和供供货商代码码;2、实现裁员员75%，而非原定定的20%;3、由于订单单和验收单单的自然吻吻合，使得得付款也必必然及时而而准确，从从而简化了了物料管理理工作，并并使得财务务信息更加加准确。2023/1/660Ford公司流程重重建的启示示1、面向流程而不是单一一部门。倘若福特仅仅仅重建应应付款一个个部门，那那将会发现现是徒劳的的，正确的的重建应是是将注意力力集中于整整个“物料料获取流程程”，包括括采购、验验收和付款款部门，这这才能获得得显著改善善。2、大胆挑战战传统原则则。福福特的旧旧原则：当当收到发票时，我们付付款。福福特的新新原则：当当收到货物时，我们付付款。旧旧原则则长期支配配着付款活活动，并决决定了整个个流程的组组织和运行行，从未有有人试图推推翻它，而而BPR的实施就是是要求我们们要大胆质质疑，大胆胆地反思，，而不能禁禁锢于传统统。2023/1/661（六）实实施新的的管理模模式时应应注意的的问题1、实现从从职能管管理到面面向业务务流程管管理的转转变。强调管理理面向业业务流程程，将业业务的审审核与决决策点定定位在业业务流程程执行的的地方。。缩短信信息沟通通的时间间，提高高对客户户的反应应速度2、注重整整体流程程最优的的系统思思想强调流程程中每一一个环节节上的活活动尽可可能实现现最大化化增值，，并从整整体流程程全局最最优的目目标出发发，设计计优化业业务流程程的各项项活动3、建立扁扁平化组组织先设计流流程，而而后依流流程建立立企业组组织，尽尽量减少少中层领领导，加加大管理理的幅度度2023/1/6624、充分发挥每每个人在整个个业务流程中中的作用BPR要求权力下放放，要求人员员整体素质的的提高和富有有团队精神，，构建有机的的学习型组织织5、面向客户和和供应商整合合企业业务流流程面向客户和整整个供应链进进行流程的重重新设计6、利用IT手段协调业务务分散与管理理集中的矛盾盾在优化和设计计业务流程时时，尽量利用用IT手段实现信息息的一次处理理与共享机制制，将串行的的工作流程改改造为并行工工作流程，协协调业务分散散与管理集中中的矛盾2023/1/663整个组织的设设计理念革命命从职能向过程程转化虚拟组织组织透明2023/1/664第三三节节供供应应链链管管理理过过程程的的监监控控与与协协调调一、、CPFR的概概念念与与应应用用二、、SCOR的概概念念和和应应用用2023/1/665引言言面向向供供应应链链的的合合作作计计划划、、预预测测与与补补给给CPFR(collaborativeplanning,forecastingandreplenishment)是实实现现对对市市场场变变化化的的科科学学预预测测和和快快速速反反应应，，从从而而实实现现对对供供应应链链有有效效运运作作和和管管理理。。SCOR（supply-chain-operationsreference-model)是第第一一个个标标准准的的供供应应链链流流程程参参考考模模型型，，是是供供应应链链设设计计和和诊诊断断的的工工具具，，能能有有效效对对供供应应链链进进行行监监控控和和协协调调。。2023/1/666一、、CPFR的概概念念与与应应用用（一一））CPFR概念念合作作计计划划、、预预测测和和补补给给（（CPFR）是是一一种种哲哲理理，，它它应应用用一一系系列列的的处处理理和和技技术术模模型型，，提提供供覆覆盖盖整整个个供供应应链链的的合合作作过过程程，，通通过过共共同同管管理理业业务务过过程程和和共共享享信信息息来来改改善善零零售售商商和和供供应应商商的的伙伙伴伴关关系系、、提提高高预预测测的的准准确确度度，，最最终终达达到到提提高高供供应应链链效效率率、、减减少少库库存存和和提提高高消消费费者者满满意意程程度度的的目目的的。。2023/1/667CPFR的产生生CPFR的形成成始于于沃尔尔玛所所推动动的CFAR，CFAR（CollaborativeForecastAndReplenishment）是利利用Internet通过零零售企企业与与生产产企业业的合合作，，共同同做出出商品品预测测，并并在此此基础础上实实行连连续补补货的的系统统。后后来，，在沃沃尔玛玛的不不断推推动之之下，，基于于信息息共享享的CFAR系统又又正在在向CPFR发展。。该系统统是在在1995年，由由沃尔尔玛与与其供供应商商Warner－Lambert、管理理信息息系统统供应应商SAP、供应应链软软件商商Manugistics、美国国咨询询公司司BenchmarkingPartners等5家公司司联合合成立立了工工作小小组，，进行行CPFR的研究究和探探索，，1998年美国国召开开零售售系统统大会会时又又加以以倡导导，目目前实实验的的零售售企业业有沃沃尔玛玛、凯凯马特特和威威克曼曼斯，，生产产企业业有P&G、金佰利利、HP等7家企业业。。2023/1/668（二））CPFR的3个指导导性原原则：：贸易伙伙伴框框架结结构和和运作作过程程以消费费者为为中心心，并且且面向向价值值链的的成功功运作作；贸易伙伙伴共共同负负责开开发单一、、共享享的消消费者者需求求预测测系统统，这个系系统驱驱动整整个价价值链链计划划；贸易伙伙伴均均承诺诺共享预预测并并在消消除供供应过过程约约束上上共担担风险险。2023/1/669（三）CPFR与VMI和JMI的关系CPFR建立在VMI和JMI的分级实实践的基基础之上上。针对贸易易伙伴的的战略和和投资能能力的不不同、市市场信息息的来源源不同构构建一个个方案组组，由方案组组通过确确认合作作伙伴从从事关键键业务的的能力来来决定那那家公司司主持核核心业务务活动，，贸易伙伴伴可选用用多种方方案实现现其业务务流程不同合作作伙伴收收集的不不同层次次数据信信息通过过反复交交换数据据和业务务情报，，形成基基于POS的消费者者需求单单一共享享预测，，使得价价值链的的集成得得以形成成，优化化了供应应链库存存和改善善了客户户服务。。2023/1/670CPFR实施的技技术基础础POS系统POS（PointOfSale）即销售售时点。。POS通常被定定义为具具有自动动信息识识别及信信息处理理能力的的销售时时点管理理系统。。它通过在销售售商品时对商商品条形码的的扫描，将商商品的有关信信息立即输入入到后台的管管理信息系统统中，进而对对信息进行处处理，并把相相应的信息传传输给合作伙伙伴。应用于POS系统的VAN除了可以传递递销售时点信信息以外，还还可以通过对对销售数据的的加工分析得得到其他信息息，诸如商品品周转率、商商品利润，根根据销售情况况区分畅销商商品和滞销商商品。2023/1/671（四）CPFR的业务模型型:CPFR的业务模型型将业务活活动分为计计划、预测测和补给三三个阶段包包含九个流流程：第一阶段计计划：1-2步第二阶段预预测:3-8步第三阶段补补给:9步2023/1/672第1步：供应链链伙伴达成成协议供应链合作作伙伴为建建立合作关关系建立指指南和规则则，达成一一个通用的的业务协议议合作的共识识合作目标机密协议资源授权合作伙伴的的职责绩效检测第2步：创建联联合业务计计划建立合作伙伙伴关系战战略交换业务计计划信息发展联合业业务计划2023/1/673第3步：创建销销售预测利用零售商商POS数据、因果果关系信息息、及已计计划信息创创建共同的的业务计划划销售预测测第4步：识别销销售预测的的例外情况况识别分布在在销售预测测之外的项项目（例外外准则应在在第1步中中规规定定））第5步：：销销售售预预测测例例外外项项目目的的解解决决/合作作通过过共共享享数数据据、、电电话话、、会会议议等等解解决决销销售售例例外外情情况况，，将将结结果果提提交交第第3步2023/1/674第6步：：创创建建订订单单预预测测合并POS数据、因因果信息息和库存存策略产产生支持持共享销销售预测测和共同同业务计计划的订订单预测测第7步：识别别订单预预测的例例外情况况（例外准则则在第1步建立））第8步：订单单预测例例外项目目的解决决/合作通过各种种方式解解决例外外情况并并将结果果提交第第6步第9步：订单单产生将订单转转换为已已承诺的的订单，，根据制制造商、、分销商商的能力力、系统统、和资资源约束束完成2023/1/675CPFR的的九大大基本本流程程2023/1/676（五））CPFR供应链链的实实施1、CPFR供应链链的体体系结结构决策层层：主主要负负责管管理合合作企企业领领导层层，包包括企企业联联盟的的目标标和战战略的的制定定、跨跨企业业的业业务流流程的的建立立、企企业联联盟的的信息息交换换和共共同决决策。。运作层层：主主要负负责合合作业业务的的运作作，包包括制制定联联合业业务计计划、、建立立单一一共享享需求求信息息、共共担风风险和和平衡衡合作作企业业能力力。内部管管理层层：主主要负负责企企业内内部的的运作作和管管理，，包括括商品品或分分类管管理、、库存存管理理、商商店运运营、、物流流、顾顾客服服务、、市场场营销销、制制造、、销售售和分分销等等。系统管管理层层：主主要负负责供供应链链运营营的支支撑系系统和和环境境管理理及维维护2023/1/6772、CPFR系系统系系统架架构CPFR本本身是是应用用于跨跨组织织的系系统上上，所所以希希望使使用者者能在在不同同平台台上及及不同同的使使用对对象(如不不同的的公司司大小小、不不同的的通讯讯方式式)均均可参参与加加入，，故须须使用用开放放的架架构设设计。。CPFR系系统可可以用用数种种不同同的架架构建建置而而成以以下是是较常常见的的三种种：2023/1/6781）共存式式：是目目前电子商商务最常见见的模式，，每个交易易式伴都有有自已的系系统及网络络，每晚或或每周交换换交易资料料。这种方方式是对等等式的架构构，但并没没有协同工工作流程。。大部分都都是使用ANSIASCX.12EDI的讯息传传输方式。。共存式系统统架构2023/1/6792）中心式式：当供供应链是由由少数大的的和数个小小参与者所所组成，那那通常会由由一个大公公司建置主主系统来让让其它的小小伙伴加入入，而系统统通常也会会以建置公公司管理并并以其流程程为主，而而小公司只只能加入其其流程、系系统之中。。中心式系统统架构2023/1/6803）分布式式：一个个使用网络络分布式服服务器架构构的系统可可以让参与与者自行管管理本身的的资料，可可以避免一一些敏感性性的资料外外流。而且且分布式的的网络架构构具有高度度的延展性性，可轻易易增加交易易的伙伴。。分布式系统统较中心式系系统有较高高的复杂度度，但具有有较低耦合合度。其最最重要的议议题为资料料同步的问问题，如数数据库的修修复等等。。分布式系统统架构2023/1/6813、CPFR实施的框框架和步步骤(1)识别可比比较的机机遇(2)数据资源源整合(3)组织评判判(4)商业规则则界定CPFR的实施要要求CPFR与其他供供应和需需求系统统相整合合对于零售售商，CPFR要求整合合比较的的资源有有商品销销售规划划、分销销系统、、店铺运运作系统统。对于供应应商而言言，CPFR需要整合合比较的的资源有有CRM、APS以及ERP。2023/1/682（六）CPFR实施中的的关键因因素以“双赢赢”的态态度看待待合作伙伙伴和供供应链相相互作用用。实现现由“赢赢利/损失”的企业业关系向“双双赢”的企业业关系转变为供应链成功功运作提供持持续保证和共共同承担责任任。每个合合作伙伴对供供应链的保证证、权限和能能力不同，但但每一个合作作伙伴都应调调整其业务活活动以适应这这些不同。抵御转向机会会，由于产产品转向会抑抑制合作伙伴伴协调需求和和供应计划的的能力。此时时应建立对CPFR的信心，平衡衡良好计划、、低库存供应应链的长期效效益和短期效效益的关系。。实现跨企业、、面向团队的的供应链，构构建跨企业的的团队和个体体关系的价值值系统。制定和维护行行业标准，，行业标准的的制定必须既既有利于实行行的一致性，，又允许公司司间的不同2023/1/683二、SCOR的概念和应用用（一）SCOR的产生及其基基本概念SCOR的产生SCOR：Supply-ChainOperationsReferenceSCC的创立为了帮助企业业实施供应链链管理，实现现从职能管理理向流程管理理的转变，以以两个咨询公公司——PRTM和AMR为主，加上其其他美国的几几个领先的企企业，组成了了一个小组，，并于1996年宣布成成立了供应链链理事会（Supply-ChainCouncil））。SCC选择了一个参参考模型，经经过发展、试试验、完善，，于1997年发布出了了供应链参考考模型——SCOR。是适用于不同工工业领域的供供应链运作参参考模型。SCC将供应链参考模模型（SCOR）看作描述和改改进运作过程程效率的工业业标准。SCC成员支持SCOR作为供应链管管理的标准模模式。2023/1/684SCOR的概念念：SCOR是第一个个标准准的供供应链链流程程参考考模型型，是供供应链链的诊诊断工工具，，涵盖盖所有有行业业。流程参参考模模型通通常包包括一一整套套流程程定义义，测测量指指标和和比较较基准准以帮帮助企企业开开发流流程改改进的的策略略。SCOR使企业业间能能够准准确地地交流流供应应链问问题，，客观观地评评测其其性能能，确确定性性能改改进的的目标标，并并影响响今后后供应应链管管理软软件的的开发发，对对于供供应链链管理理的监监控与与协调调非常常有效效。SCOR不是第第一个个流程程参考考模型型，但但却是是第一一个标标准的的供应应链参参考模模型。。2023/1/685SCOR的组组成成部部分分SCOR模型型主主要要由由四四个个部部分分组组成成：：1、供供应应链链管管理理流流程程的的一一般般定定义义，，2、对对应应于于这这些些流流程程的的性性能能指指标标基基准准，，3、供供应应链链““最最佳佳实实施施””（（bestpractices）的的描描述述4、选选择择供供应应链链软软件件产产品品的的信信息息对复杂管管理业务务流程因因素的描描述标准准用于和客客观的、、企业外外部参考考点的流流程绩效效比较的的标杆法法标准对第一流流管理实实践的描描述体系系能保证最最优实施施效果的的软件产产品2023/1/686SCOR的构成流程参考考模型将将许多优优秀的企企业流程程重构、、标杆法法和流程程度量等等概念集集成进了了一个跨跨功能的的框架之之中。企业流程程重构标杆法最优实践践分析流程参考考模型2023/1/6872023/1/688SCOR(供应链运运作参考)模型把业务流程重重组、标杆比较和流程评测测等著名的的概念集成成到一个跨跨功能的框框架之中。。SCOR是一个为为供应链伙伙伴之间有有效沟通而而设计的流流程参考模模型，是一一个帮助管管理者聚焦焦管理问题题的标准语语言。作为为行业标准，SCOR帮助管理理者关注企企业内部供供应链。SCOR用于描述述、量度、、评价供应应链配置：：规范的SCOR流流程定义实实际上允许许任何供应应链配置；；量度；规规范的SCOR尺度度能使供应应链绩效本本衡量和标杆比较；供应链配配置可以被被评估以支支持连续的的改进和战略计划编制。2023/1/689SCOR的的涵盖范围围所有与客户户之间的相相互往来，，从定单输输入到货款款支付所有产品（（物料实体体和服务））的传送，，从你的供供应商的供供应商到你你的客户的的客户，包包括设备、、原材料、、配件、大大批产品、、软件等。。所有与市场场之间的相相互影响，，从对累计计总需求的的理解到每每项定单的的完成。2023/1/690SCOR的作用有效地评价企企业的业务流流程比较某企业与与行业内外其其它企业的绩绩效差别促进特定竞争争优势的发展展通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理理水平量化改革后带带来的效益帮助辨别最能能适应特定业业务流程需要要的软件2023/1/691（二）SCOR的基本层次按流程定义的的详略分为三三个层次由战略到战术术依次构成一一至三层2023/1/692第一层描述五五个基本流程程。定义了供供应链运作参参考模型的范范围和内容并确定了企业业竞争性能目目标的基础。。企业通过对对第一层SCOR模型的的分析，可根根据下列供应应链运作性能能指标作出基基本的战略决决策：计划（Plan）采购（Source）生产（Make）发运（Deliver）退货（Return）（回流））SCOR第一层流程定定义2023/1/693SCOR模型型建立在5个个不同的管理理流程之上2023/1/6941、计划需求/供应计计划评估企业整体体生产能力、、总体需求计计划以及针对对产品分销渠道进行库存计划划、分销计划划、生产计划划、物料及生生产能力的计计划。制造或采购决策的制定、供应应链结构设计计、长期生产产能力与资源源规划、企业业计划、产品品生命周期的的决定、生产产正常运营的的过度期管理理、产品衰退退期的管理与与产品线的管管理等。2023/1/6952、采购寻找供应商/物料收取获得、接收、、检验、拒收收与发送物料料供应商评估、、采购运输管管理、采购品品质管理、采采购合约管理理、进货运费费条件管理、、采购零部件件的规格管理理原材料仓库管理原材料运送和和安装管理运输管理、付付款条件管理理以及安装进进度管理采购支持业务务采购业务规则则管理、原材材料存货管理理2023/1/6963、生产生产运作申请及领取物物料、产品制制造和测试、、包装出货等等。工程变更、生生产状况掌握握、产品质量量管理、现场场生产进度制制定、短期生生产能力计划划与现场设备备管理在制品运输生产支持业务务制造业务规格格管理、在制制品库存管理理2023/1/6974、配送送订单单管管理理订单单输输入入、、报报价价、、客客户户资资料料维维护护、、订订单单分分配配、、产产品品价价格格资资料料维维护护、、应应收收帐帐款款管管理理、、受受信信、、收收款款与与开开立立发发票票等等产品品库库存存管管理理存储储、、拣拣货货、、按按包包装装明明细细将将产产品品装装入入箱箱、、制制作作客客户户特特殊殊要要求求的的包包装装与与标标签签、、整整理理确确认认定定单单、、运运送送货货物物产品品运运输输安安装装管管理理运输输方方式式安安排排、、出出货货运运费费调调教教管管理理、、货货品品安安装装进进度度安安排排、、进进行行安安装装与与产产品品试试运运行行配送支持持业务配送渠道道的决策策制定、、配送存存货管理理、配送送品质的的掌握和和产品的的进出口口业务2023/1/6985、退货原料退退回退还原原料给给供应应商：：包括括与商商业伙伙伴的的沟通通、同同时准准备好好文件件资料料以及及物料料实体体的返返还及及运送送。产品退回接受并处理理从客户出出返回的产产品：包括括商业伙伴伴的沟通、、同时准备备好文件资资料以及物物料实体的的返还及接接受和处理理。2023/1/699企业通过对对第一层SCOR模型分析，，根据供应应链运作性性能指标如如交付性能能、发运速速度、完成成订单性能能、生产柔柔性、资金金周转时间间等做出基基本的战略略决策。任何企业不不可能在所所有指标上上均达到最最优。因此此需合理选选择重要性性指标并确确定优先级级。2023/1/6100SCOR的三三层层结结构构：：各各层层的的定定义义描述示意图含义层次最高层(流程类型)配置层(流程目录)第一层定义SCOR的范围和内容。此处设立了竞争目标的基础一个企业可以从26种流程类型中选择构造自己的供应链，据此实施运作战略流程要素层(流程分解)企业微调建立的运作战略。第三层定义企业的在选定市场上成功竞争的能力，包括：流程要素定义流程要素信息输入与输出标杆应用最好实施方案支持实施方案的系统能力实施层(流程要素分解)企业实施特定的供应链管理系统。第四层定义了取得竞争优势和适应企业变化条件的方案。1234项目范围供应链参考模型不在项目范围2023/1/6101保证体系1、规则的建建立与管理2、绩绩效评评价指指标3、数数据管管理4、库库存管管理5、资资产管管理6、运运输管管理7、供供应链链结构构管理理8、服服从规规章制制度9、特特定的的流程程管理理流程P3制造计划P4交货计划P2外购计划P1供应链链计划划计划S1外购库库存产产品S2外购MTO产品S1外购ETO产品M1备货型型生产产M2订货型型生产产M3按订单单开发发D1库存产产品交交货D2MTO产品交交货D3ETO产品交交货外购制造交货供应商用户计划外外购制制造交交货2023/1/61022023/1/61032023/1/6104第一一层层：：各流流程程绩效效衡衡量量指指