决策的特点过程与方法

1《管理学—现代的观点》第八讲决策理论复旦大学管理学院芮明杰教授2芮明杰教授简介复旦大学管理学院副院长企业管理学科带头人、教授、博士导师工商管理博士后流动站站长复旦大学校学术委员会委员复旦大学管理学院学术委员会副主席教育部跨世纪优秀人才国务院突出贡献特殊津贴获得者大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家上海市管理科学学会副理事长等3目录一、决策的含义与特点二、决策的过程与方法4一、决策的含义与特点1、决策的含义：所谓决策，就是为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。即决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。（１）决策针对明确的目标。（２）决策有多个可行方案。（３）决策是对方案的分析、判断。

管理就是决策。决策是管理的核心。5关于决策：1）决策主体：可以是组织，也可以是组织中的个人；2）决策对象：要解决的问题，活动的选择，活动的调整；3）决策工具：方法、手段；4）决策时限：可为未来较长时期，也可仅涉及某个较短时段。6

决策的要素：

1、决策者

2、决策目标3、自然状态不以决策者主观意志为转移的情况和条件（可能出现的情况及其发生的概率）4、备选方案

5、决策结果

6、决策准则7决策有效性标准：1）决策的质量和合理性2）决策的可接受性3）决策的时效性4）决策的经济性8

2、决策分类：从决策需解决的问题性质看：初始决策与追踪决策；从决策调整的对象和涉及的时限看：战略决策和战术决策；从决策问题的重复程度和有无既定的程序可循：程序性决策和非程序性决策；从决策所面临的风险程度来看：

确定型决策、风险型决策、不确定型决策；从决策主体看：群体决策和个体决策。9（1）、追踪决策与初始决策

追踪决策与初始决策相比，特征：

1)回溯分析：对初始决策的形成机制与环境条件进行客观分析，列出须改变决策的原因，以便有针对性地采取调整措施；

目标项目过程追踪决策初始决策102)非零起点点：所面临的的条件与与对象已已经不处处于初始始状态，，而是随随着初始始决策的的实施受受到某种种程度的的改造、、干扰和和影响。。①组织与与外部协协作单位位已经建建立了一一定的关关系；②组织内内部队有有关部门门和人员员已经开开展了相相应活动动。3)双重优化化：追踪决策策所选择择的方案案，不仅仅要优于于初始决决策，而而且要在在能够改改善初始始决策的的各种可可行方案案中，选选择最优优或最满满意的决决策方案案11（2）战战略决决策和和战术术决策策1）从调调整对对象上上看：：战略决决策调调整组组织的的活动动方向向和内内容，，解决决"做什么么"的问题题，是是根本本性决决策；；战术决决策调调整在在既定定方向向和内内容下下的活活动方方式，，解决决“如如何做做”的的问题题，是是执行行性决决策；；2）从涉及的时时间范围来看看：战略决策面对对组织整体未未来较长一段段时期内的活活动，而战术术决策则是具具体部门在未未来各个较短短时间内的行行动方案。战略决策是战战术决策的依依据，战术决决策是在其指指导下制定的的，是战略决决策的落实。。3）从作用和影影响上来看：：战略决策的实实施效果影响响组织的效益益与发展，战术决策的实实施效果则主主要影响组织织的效率与生生存。12（3）、程序性性和非程序性性决策：程序性决策是是按预先的程程序、处理方方法和标准来来解决管理中中经常重复出出现的问题：：重复性决策、、定型化决策、、常规决策；非程序化决策策则为解决不不经常出现代代、非例行的的新问题：一次性决策、、非定型化决策策、非常规决策13按决策问题的的复杂程度,可以分为程序序化决策和非非程序化决策策。程序化决策又又称重复性决决策、定型化化决策、常规规决策，是按按预先规定的的程序、处理理方法和标准准来解决管理理中重复出现现的问题。非程序化决策策则是为解决决不经常重复复出现的、非非例行的新问问题所进行的的决策。14（4）、确定型、风险险型、非确定定型决策：确定型决策备选方案只存在一种自然状态的决策。风险型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率可以估计的决策。非确定型决策备选方案存在两种或两种以上自然状态，每种自然状态发生的概率无法估计的决策。15按决策问题的的确定性,可以分为确定定型决策、风风险型决策和和不确定型决决策。确定型决策是是指在确定条条件下进行决决策，决策者者不仅确知自自然状态的发发生，且每一一方案只有一一个确定的结结果。风险型决策也也称随机决策策，决策方案案未来的自然然状态不能预预先肯定，可可能有几种，，但每种发生生的概率是可可以做出客观观估计的。不确定型决策策是在不确定定条件下进行行的决策，决决策方案未来来的自然状态态可能有多种种，但无法预预先做出明确确估计，且各各种状况的概概率是无法确确定。16（5）、个体与与群体决策个体决策又称称个人决策，，决策者是单单个人。群体决策的一一个主要优点点是：群体通常能够够比个体做出出质量更高的的决策。在决定是否采采用群体决策策时，必须考考虑：其决策质量和和可接受性的的提高是否足足以抵消决策策效率方面的的损失。17按决策者的人人数,可以分为个体体决策和群体体决策。个体决策的决决策者是单个个人，所以也也称为个人决决策。群体决策的决决策者则是几几个人、一群群人甚至扩大大到整个组织织的所有成员员。18集体决策的常常用方法：１）德尔菲法法（专家调查查法）２）群体讨论论法３）头脑风暴暴法19三、决策的过过程与方法1、决策的特点1）目标性：目标是组织在在未来特定时时限完成任务务的标志；2）可行性：不仅考虑采取取行动的必要要性，而且要要注意实施条条件的限制；；3）选择性：提供可以相互互替代的多种种方案，既有有可能性，也也有必要性；；4）满意性：选择方案的原原则：满意化化原则，而非非最优化原则则；5）过程性：①组织决策不不是一项决策策，而是一系系列决策的综综合；②这一系列决决策中的每一一项决策，其其本身就是一一个包含了许许多工作、由由众多人员参参与的过程。。6）动态性：是是一个不断循循环的过程。202.决策方案的原原则选择只能是满意原原则而不是最最优原则2.1最优决策的要要求条件：1）决策者了解解与组织活动动有关的全部部信息；2）正确辨识全全部信息的有有用性，了解解其价值，并并制定毫无疏疏漏的方案；；3）能准确计算算每个方案在在未来的行动动结果。4）决策者对组组织在某段时时间内要达到到的结果具有有一致而明确确的认识。212.2这些条件难以以具备的原因因：1）广义上说，，外部环境对对组织有或多多或少的影响响，组织不可可能收集所有有信息；2）对于有限的的信息，决策策者利用能力力也是有限，，这决定了企企业只能制定定有限数量的的行动方案；；3）任何方案都都需要在未来来付诸实施，，而人们对未未来的认识能能力和影响能能力是有限的的。4）即便决策方方案的实施带带来了原来预预期的结果，，这种结果也也不一定就是是组织实现其其最终的目标标所需要的。。所以难以作出出最优选择，，只能是满意意选择。221）发现问题3）拟定方案；；5）执行方案；；2）确定目标；；4）比较和选择择方案；6）检查处理；；3.决策过程234.组织决策的影影响因素1）环境：环境对组织决决策的影响是是双重的：A、环境的特点点影响着组织织决策的频率率和内容；B、环境中的其其他行动者及及其决策也会会对组织决策策产生影响。。242）组织文化：：①组织文化制制约着包括决决策者在内的的所有组织成成员的思想和和行为。组织织文化通常是是由组织创办办者所建立并并在组织多年年运行中逐步步成型和巩固固下来的。②组织文化通通过影响人们们对改变的态态度而对决策策起影响和限限制作用。组组织文化是构构成组织内部部环境的主要要因素。对待组织文化化，应该同对对待组织的外外部环境一样样，既注意到到它们对组织织决策有影响响和制约作用用的一面，同同时也认识到到它们还有需需要组织进行行管理和变革革的另一面。。决策者对组组织文化和组组织外部环境境，不应该只只是被动地适适应，还应该该主动谋求影影响和改变。。253）过去决策：组织过去的决决策是目前决决策过程的起起点。过去的的决策对目前前决策的制约约程度，主要要受它们与现现任决策者的的关系的影响响。4）决策者对风风险的态度：：任何决策都带带有一定程度度的风险性风险是伴随行行动结果的不不确定性而产产生。组织及及其决策者对对待风险的不不同态度会影影响对决策方方案的选择。。愿意承担风险险的组织，通通常会在被迫迫对环境作出出反应以前就就已采取进攻攻性的行动；；而不愿意承担担风险的组织织。通常只对对环境作出被被动的反应。。265）决策的时间间紧迫性：有人把决策划划分为时间敏敏感型和知识识敏感型。时间敏感型是是指那些必须须迅速而尽量量准确做出的的决策。知识敏感型对对时间的要求求不是非常严严格，这类决决策的效果怎怎样主要取决决于决策质量量，而非决策策的速度。战略决策基本本上属于知识识敏感型。275、决策的方法法关于组织活动动方向和内容容的决策方法法；在既定方向下下从事一定活活动的不同方方案选择的方方法。28（1）、确定活动动方向和内容容的决策方法法SWOT分析法:帮助决策者在在企业内部的的优势(Strengths)和劣势(Weaknesses)，外部环境的的机会(Opportunities)和威胁(Threats)动态结合分析析中，确定相相应的生存和和发展战略的的一种决策分分析方法。29第Ⅰ类型企业具有有良好的外部部机会及有利利的内部条件件，可以采用用增长型战略略，第Ⅱ类型企业虽有有良好的外部部机会，却受受内部劣势的的限制，可采采取扭转型战战略；第Ⅲ类型企业，内内部存在劣势势，外部面临临巨大威胁，，可以采取防防御型战略；；第Ⅳ类型企业，具具有强大的内内部实力，但但外部环境存存在威胁，宜宜采用多种经经营战略。威胁Threats机会Opportunities弱点Weaknesses:优势Strengths第Ⅱ类型克服弱点’开发战略第Ⅲ类型清理合并,收缩战略第Ⅳ类型扬长避短,稳健战略第Ⅰ类型抓紧时机,拓展战略30经营业务组合合分析法：：由波士顿咨询询公司提出。。针对多业务务的公司，目目的在于使企企业各项经营营业务在先进进需要和来源源方面形成互互补的良性循循环局面。在确定企业经经营业务发展展方向时，应应综合考虑到到该项经营业业务的市场增增长情况以及及企业在该市市场上的相对对竞争地位。。相对竞争地位位通过相对市市场份额来表表示，它决定定了企业在该该项业务经营营中获得现金金回笼的能力力及速度；该项业务的市市场增长情况况通过整个行行业最近两年年平均的市场场销售增长率率来表示。（（>10%为高增长，<10％为低增长））31相对竞争地位业务增长率高高低低金牛明星幼童瘦狗转变清算放弃321）"金牛"业务：特点是企业拥拥有较高市场场占有率，相相对竞争地位位强，能从经经营中获得高高额利润和高高额现金回笼笼。应该将当当前市场份额额的维护和增增加作为经营营的主要方向向，其目的是是使该类业务务成为企业发发展的重要资资金来源。2）"明星"业务：市场增长率和和企业相对竞竞争地位都较较高，能给企企业带来较高高利润，但同同时也需要企企业增加投资资，以便跟上上总体市场的的增长速度。。3）"幼童"业务：市场增长率较较高，但市场场占有率相对对较低，企业业需要将由其其他渠道获得得的大量现金金投入该项业业务，使“幼童”尽快转变成“明星”，如果认为不不可能转化，，则应及时放放弃。4）"瘦狗"业务：市场销售增长长率较低，市市场相对竞争争地位也较低低，应采取缩缩小规模和清清算、放弃策策略。33企业经营和发发展战略：比较理想的经经营业务组合合情况：企业有较多的的“明星”和“金牛”类业务，同时时有一定数量量的“幼童”类和极少量的的“瘦狗”类业务。把“金牛”类业务作为企企业近期利润润和资金的主主要来源来加加以保护，但但不作为重点点投资的对象象；本着有选择和和集中运用企企业有限资源源的原则，将将资金重点投投放到进来有有希望的“明星”或“幼童”类上；根据情况，有有选择地抛弃弃“瘦狗”类和无转化希希望的“幼童”类业务。34（2）、有关行行动方案选择择的分析评价价方法在确定了企业业经营活动的的方向与内容容后，决策者者还必须对组组织在既定方方向下从事一一定活动的不不同行动方案案作出选择。。其主要方法法有三种：确确定型、风险险型、不确定定型。确定性决策的的方案选择法法：量本利分析、、投资回报率评评价法、现金流量分析析法35量本利分析量本利分析也也称保本分析析或盈亏平衡衡分析，通过分析生产产成本、销售售利润和销售售量三者的关关系，掌握盈盈亏变化的临临界点（即保保本点），从从而定出能产产生最大利润润的经营方案案。亏盈利Q销售收入变动成本固定成本36销售收入=产量*单价生产成本=固定费用+变动费用1）在盈盈亏平平衡时时，存存在以以下关关系式式：销售收收入=生产成成本即：：Q0P=F+Q0CV由此可可以得得到保保本产产量的的计算算公式式Q0=F/（PCV）其中，，PCV表示单单位产产品得得到的的销售售收入入在扣扣除变变动费费用后后的剩剩余余，叫叫做边边际贡贡献。。2）保本收收入的的计算算公式式S0=F/（1CV/P）其中，，1CV/P表示单单位销销售收收入可可以帮帮助企企业吸吸收固固定费费用和和/或实现现企业业利润润的系系数，，叫做做边际际贡献献率。。注意：：如果果边际际贡献献或边边际贡贡献率率大于于零，，则表表示企企业生生产这这种产产品除除可收收回变变动费费用外外。还还有一一部分分收入入可用用以补补偿已已经支支付的的固定定费用用。因因此，，产品品单价价即使使低于于成本本，但但只要要大于于变动动费用用，企企业生生产该该产品品还是是有意意义的的。既：亏亏损产产品不不一定定就要要停产产。37风险型型决策策的方方案选选择法法：决策树树由决决策点点、方方案枝枝、自自然状状态点点和概概率（（状态态）分分枝构构成。。决策树树方法法的步步骤：：1）根根据决决策备备选方方案数数目和和对未未来环环境状状态的的了解解，绘绘出决决策树树图形形。2）计计算各各方案案的期期望值值，包包括：：a.各概率率枝的的期望望值=各自然然状态态损益益值X该自然然状态态的概概率；；b.将各概概率枝枝的期期望收收益值值相加加，结结果写写在相相应的的自然然状态态点上上。3）将将每个个方案案的期期望收收益值值减去去该方方案实实施所所需投投资额额，比比较余余值后后选出出经济济效果果最佳佳的方方案。。4）剪剪除期期望收收益值值较小小的方方案分分枝，，保留留下来来的方方案作作为备备选实实施的的方案案。38单一阶阶段的的决策策1销路好P1=0.7销路好P2=0.31销路好P1=0.7销路好P2=0.36437-30-20100万元-20万元40万元30万元决策树树示意意图39方案3、先建小厂投资100万方案3-2、不扩建D-1、后7年销路好（概率0.75）D-2、后7年销路不好（概率0.25）5B、10年销路一直不好（概率0.2）决策点B10年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率0.6）C、头3年销路好,后7年销路不好（概率0.2）1每年获利100万每年亏损10万头3年每年获利100万后7年每年亏损10万B10年销路一直不好（概率0.2）A10年销路一直好（概率0.6）C、头3年销路好,后7年销路不好（概率0.2）2每年获利30万每年获利5万头3年每年获利30万后7年每年获利5万32D-1后7年销路好（概率0.75）D-2、后7年销路不好（概率0.25）411每年获利5万每年获利30万每年亏损10万每年获利8万每年获利5万方案3-1、扩建投资160万方案1、建大厂投资250万方案2、建小厂投资100万D、头3年销路好,（概率0.8）多阶段段的决决策40非确定定型决决策的的方案案选择择法1）乐观观原则则（最最大收收益值值原则则）：："大中取取大"或"好中求求好"法。找找出各各方案案在各各种自自然状状态下下的最最大收收益值值，进进行比比较，，找出出在最最有利利自然然状态态下能能够带带来最最大收收益的的方案案作为为决策策实施施方案案2）悲观观原则则（小小中取取大原原则或或最大大最小