决战项目管理初学者如何了解项目管理

决战项目管理

-初学者如何尽快了解项目管理交流提纲了解项目管理项目管理的过程具体案例的交流讨论了解华深慧正了解项目管理了解项目管理项目管理过程案例讨论2023/1/254

什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？

为某银行客户开发、安装电话银行系统负责电话银行系统的销售工作在2006年销售20套以上的电话银行系统为某银行客户的电话银行系统提供售后服务建立售后服务热线管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题为客户提供优质服务为人民服务5项目工作与职能部门的工作比较项目工作一次性的独特的有特殊目的项目经理负责团队协同合作受资源限制

职能部门工作

重复性的标准的按一般计划目标部门经理负责本部门单一一操作2023/1/256项目的特征项目有一个明确界定的目标项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务项目需运用各种资源来执行任务项目有具体的时间计划或有限的寿命项目可能是独一无二、一次性的努力每个项目都有客户项目包含一定的不确定性2023/1/257

什么是项目？下面的工作中，哪些是项目，哪些不是项目？

为某银行客户开发、安装电话银行系统√

负责电话银行系统的销售工作×

在2006年销售20套以上的电话银行系统√为某银行客户的电话银行系统提供售后服务√建立售后服务热线√

管理售后服务热线，接听客户来电，解决客户问题×

为客户提供优质服务×

为人民服务×什么是项目.Project项目：是指在约定的时间期限内，用有限的资源，为特定的客户完成特定目标的阶段性工作，即项目具有始有终、一次性完成工作的属性。PMI对项目的定义Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.为了创建一个特定的产品或服务所做的一次性努力。项目的定义

在一定的约束条件下(资源,时间)具有特定目标的一次任务.例如:建设项目,科研项目,投资项目.特点:单件性有生命周期有约束条件有特定目标2023/1/610制约项项目成成功的的因素素（判断断项目目成功功的标标准））范围（符合客客户的需求和和期望）成本（费用））进度（时间））质量（客户满满意度）什么是项目管管理项目管理是在在项目活动中中运用知识、、技能、工具具和技术，以以便满足和超超过项目干系系人对项目的的需求和期望望。项目管理目的的通过定义项目目管理过程，，确保项目的的进度、质量量、费用、风风险等符合预预期要求，更更好的管理项项目。。项目管理的含含义以最优实现项项目目标为目目的,依照其内在的的逻辑规律，，通过项目经经理和项目组组织的努力，，运用系统理理论和方法对对项目及其资资源进行计划划组织协协调控制，，旨在实现项项目的特定目目标的管理方方法。项目管理的范范围项目启动项目计划项目执行项目控制项目结束成功的项目管管理成功的项目管管理时间期限内预算成本内达到质量要求求项目范围内的的目标实现获得委托人的的认项目的管理对对象项目的管理对对象主要有以以下要素：目目标、任务、、资源、质量量、成果、进进度。一个项目目标标可分解成各各阶段目标，，每一阶段目目标由一个或或多个任务（（可带子任务务）去完成。。工作管理是是对以下事项项进行管理：：工作目标及及相关任务、、已分派任务务、待分配任任务、疑难事事项。项目的生命命周期启动识别需需求计划解决方方案实施执行项项目收尾评价移移交项目生生命周周期——基于过过程和和活动动管理理项目的的生命命周期期在项目目开始始时，，成功功的概概率最最低，，而风风险和和不确确定性性是最最高的的。随随着项项在在项目目开始始时，，成功功的概概率最最低，，而风风险和和不确确定性性是最最高的的。随随着项项目逐逐步地地向前前发展展，成成功的的可能能性也也越来来越高高。目目逐逐步地地向前前发展展，成成功的的可能能性也也越来来越高高。在项目目起始始阶段段，项项目涉涉及人人员的的能力力对项项目产产品的的最终终特征征和最最终成成在在项目目起始始阶段段，项项目涉涉及人人员的的能力力对项项目产产品的的最终终特征征和最最终成成本的的影响响力是是最大大的，，随着着项目目的进进行，，这种种影响响力逐逐渐削削弱了了。这这主本本的的影响响力是是最大大的，，随着着项目目的进进行，，这种种影响响力逐逐渐削削弱了了。这这主要要是由由于随随着项项目的的逐步步发展展，投投入的的成本本在不不断增增加，，而出出现的的错误误要要是由由于随随着项项目的的逐步步发展展，投投入的的成本本在不不断增增加，，而出出现的的错误误也不不断得得以纠纠正。。什么人人需要要学习习项目目管理理？什么人人需要要学习习项目目管理理？不懂技技术也也能学学习项项目管管理?学习了了项目目管理理就能能把项项目做做好？？2023/1/619美国项项目管管理状状况（（1）IT项目管管理现现状StandishGroup对于IT8400个项目目（投投资250亿美圆圆）的的研究究结果果：项目实实现其其目标标16%项目需需要补补救50%彻底失失败34%2023/1/620美国项项目管管理状状况（（2）项目平平均预预算超超出90%，进进度超超出120%项目总总数33%既超出出预算算又进进度推推迟52.7%的项目目费用用是原原估算算的189%以上.只有16.2%项目按预预算和进进度完成成平均时间间超出量量是原估估算的222%-在大公司司，只有有9%的项目按按预算，，按进度度完成2023/1/621美国项项目管管理状状况(3)最近参参与的的项目目费用用执行行情况况：严重费费用超超支17%一定程程度费费用超超支38%完全按预算算执行27%一定程度费费用节余12%大量费用节节余6%2023/1/622美国项目管管理状况(4)最近参与的的项目满足足进度要求求程度严重拖期35%一定程度拖拖期34%按时完成22%一定程度提提前8%大量提前1%项目经理项目经理由由乙方任命命，是乙方方参与本项项目实施的的项目管理理总负责人人，对整个个项目成败败负直接责责任。项目经理的的主要职责责为：全力协助项项目经理落落实执行项项目实施中中各项任务务，包括：：帮助起草草、制订项项目实施计计划、报告告，任务分分解、分派派、检查、、验收等。。整理形成成所有项目目的执行文文档。代表乙方接接受或承诺诺甲方提出出的各项服服务请求和和其它资源源请求。落实或回应应对这些请请求的处理理结果。作为沟通甲甲方的主要要渠道，负负责协调组组织落实项项目实施所所需的所有有乙方资源源，分解任任务直至分分派到每一一个执行责责任人，并并制订出一一整套保证证质量、工工期和效率率的控制协协调方法。。负责协助项项目经理执执行项目实实施中规定定的或经双双方认可由由协调委员员会下达的的各项工程程或技术任任务，对于于非技术、、工程方面面的商务事事务，或甲甲方新提出出未经双方方认可的任任务，由乙乙方客户服服务代表或或业务经理理负责协调调解决。2023/1/624项目经理的职职责计划范围界定定、进度度计划、、成本计计划、质质量计划划组织组织项目目资源项目中最最重要的的资源是是人力资资源对人力资资源的组组织包括括分配工工作和授授权控制控制项目目范围、、进度、、成本和和质量项目风险险管理和和项目变变更管理理2023/1/625项目经理理团队销售商转包人上层管理理项目需要要者最终用户户团队法律部门门质量部门门市场战略略制造部门研发部门项目经理理的作用用2023/1/626项目经理理应具备备的素质质特征有管理经经验，是是一个精精明而讲讲究实际际的管理理者拥有成熟熟的个性性，具有有个性魅魅力，能能够使项项目小组组成员快快乐而有有生气与高层领领导有良良好的关关系有较强的的技术背背景有丰富的的工作经经验2023/1/627一二我更关心内部的工作我更关心外部的工作我愿意制定计划和预算我愿意宣传我的见解和设想我努力保持一致性和秩序我致力与灵活性和变化我按常规的渠道办事我超越常规的渠道办事我愿意回答问题我愿意提出问题我对冒险不舒服我喜欢冒险我善于解决问题我善于鼓动人，感染人我严格执行规定我向规定挑战我更愿意管事我更愿意管人我致力于单一的具体目标我致力于连续的整体目标效率是最重要的结果是最重要的我关注怎么做我关注做什么我关注近期目标我关注长期目标我喜欢自己去做我喜欢推动别人去做人们常说我擅长分析人们常说我擅长想象总分总分请将十十分分分配给给每题题的一一，二二部分分，总总分是是150分自测测问问卷：了了解解你自自己2023/1/628项目经经理的的工作作技能能要求求确定项项目范范围识别项项目干干系人人、决决策人人和逐逐级工工作程程序制定WBS估计时时间要要求制定初初步的的项目目管理理流程程图确定所所需的的资源源和预预算评估项项目要要求识别和和估计计项目目风险险制定应应急计计划明确相相互关关系确认并并跟踪踪项目目的关关键里里程碑碑参与项项目阶阶段的的评估估保障所所需的的资源源管理变变更控控制过过程汇报项项目状状态项目干干系人人定义：：会对对项目目产生生影响响的个个人或或组织织以及及项项目的的结果果会影影响的的个人人或组组织项目干干系人人更多多地以以利益益影响响的方方式来来区分分项目干干系人人以利利益驱驱动的的方式式来促促成项项目的的成成功2023/1/630练习2:列出所所选项项目的的干系系人并并简要要分析析其需需求(10分钟））主要需求干系人名称序号2023/1/631项目干干系人人项目干干系人人包括这这样的的个人和组织，他们们或者者积极极参与与项目目，或或者其其利益益在项项目执执行中中或者者完成成后受受到积积极或或消极极影响响。他们包包括：项目经经理、、项目目发起起者、、项目目保证证人、、顾客客、项项目团团队成成员、、政府府机关关、承承包商商、供供应商商、新新闻媒媒体、、项目目成员员家属属等等等。明确项项目干干系人人的需需求，，找到到合理理的解解决方方案。。主要干干系人人主要的的项目目干系系人：：项目发发起人人出出资方方项目经经理客户项目执执行组组织成成员项目团团队成成员项目管管理团团队需要：：识别各各干系系人，，确定定项目目干系系人需需求和和期望望管理和和影响响项目目干系系人的的期望望以确确保项项目W理论伙伴还还是对对手？？把“我”的项项目变成““我们大大家”的的项目目了解华华深慧慧正项目管管理过过程了解项目管理项目管理过程案例讨论项目管管理2023/1/637项目管理框框架整体管理范围管理时间管理成本管理质量管理风险管理人力资源管理采购管理沟通管理项目干系人的需求和期望项目成功核心功能辅助功能工具技术项目管理的的框架项目的授权权ProjectCharter项目授权：：由高级管理理部门提供供的一个文文档，它给给项目经理理特权把组组织的资源源应用到项项目工作中中。项目的综合合管理ProjectIntegrationManagement项目综合管管理包括使各个个项目元素素能够恰如如其分地协协调所要求求的过程。。它由项目目计划开发发、项目计计划执行和和整体变更更控制组成成。整体管理的的目的：协协调不同过过程之间的的关系在不同过程程的目的和和方法之间间做出折衷衷折衷的的出发点是满满足或超出出项目干系系人的期望望哪些方面可可以做折衷衷？哪些些方面可以以做折衷？？进度与质量量范围与进度度成本与质量量综合管理项目计划变更管理在项目实施施过程中，，项目的变变化是必然然存在的，，并且合理理的变化是是应予以允允许和尊重重的。因此此，项目变变化的管理理目的在于于忠实地记记录项目演演变的过程程，有利于于项目的跟跟踪管理，，是项目管管理工作的的重要组成成部分。项目的变更更管理变更会因多多种原因、、以多种形形式发生客户输入团队输入业务输入一种有组织织、系统化化的方法有有助于应对对变更变更申请表表格回顾与评估估过程决策变更管理项目相关各各方有权对对需求、工工作任务、、进度要求求、人员调调动、经费费等提出项项目变化请请求，项目目变化提出出方或发现现方需填写写项目变化化报告，说说明变化前前的状态、、变化原因因、变化的的内容，并并提交项目目经理。如果项目变变化被拒绝绝，项目经经理应该负负责解释原原因，并填填入项目变变化报告。。如果项目变变化被接受受，项目经经理分析由由于该项目目变化对工工作量、费费用、进度度、人员安安排等方面面的影响，，并将此内内容填入项项目变化报报告。变更管理对于重大的的项目变化化，项目经经理应将项项目变化报报告提交业业务代表，，提请业务务代表对于于项目变化化所引起的的商务问题题与客户进进行协商。。变更的流程程变更的类型型变更管理的的注意事项项1、大型项目目中变更是是必然会发发生的2、项目经理理和销售经经理要充分分利用变更更的权利3、一定是文文档模式，，几方签字字4、利用例会会或者其他他模式交流流确定5、变更后的的文档是合合同的组成成部分项目的范围围管理ProjectScopeManagement项目范围管管理包括确保成成功地完成成项目，项项目要包括括并且仅包包括所要求求完成工作作的过程。。它由立项项、范围计计划编制、、范围核实实和范围变变更控制组组成。范围管理项目范围管管理定义定义与控制制项目包括括什么与不不包括什么么的过程某个政府部部门的IT项目自动化化办公范围围包括五种种审批工作作流程，不不包括工工作流审批批的定制功功能项目的成本本管理ProjectCostManagement项目成本管管理：它包括确保保项目在批批准的预算算内完成项项目所要求求的过程。。它由编制制资源计划划、成本估估算、成本本预算和成成本控制组组成。项目的时间间管理ProjectTimeManagement项目时间管管理它包括确保保项目按规规定时间完完成所要求求的过程。。它由工作作定义、工工作排序、、工作持续续时间估算算、进度计计划开发和和进度控制制组成。时间管理项目的质量量管理ProjectQualityManagement项目质量管管理包括确保项项目将满足足所执行的的标准需要要所要求的的过程。它它由编制质质量计划、、质量保障障和质量控控制组成。。项目的的风险险管理理ProjectRiskManagement项目风风险管管理它包括括对于于项目目风险险的识识别、、分析析和应应对所所要求求的过过程。。它由由风险险识别别、风风险量量化、、风险险应对对措施施开发发和风风险应应对控控制组组成。。目标风风险、、规模模风险险、质质量风风险、、资源源风险险、管管理风风险项目的的人力力资源源管理理ProjectHumanResourceManagement项目人人力资资源管管理它包括括使参参加到到项目目的人人员得得到最最有效效地使使用所所要求求的过过程。。它由由编制制组织织计划划、招招募工工作人人员和和队伍伍建设设组成成。项目的的沟通通管理理ProjectCommunicationManagement项目沟沟通管管理：：项目管管理的的一个个子集集。它它包括括确保保项目目信息息恰当当地收收集、、分发发所要要求的的过程程。它它由编编制沟沟通计计划、、信息息分发发、执执行报报告和和行政政管理理收尾尾组成成。PM必须是是一个个沟通通者，，他他们75-90%的时间间花在在沟通通上。。项目的的采购购管理理ProjectProcurementManagement项目采采购管管理包括从从执行行组织织的外外部获获得货货物或或服务务所要要求的的过程程。它它由编编制采采购计计划、、编制制询价价计划划、询询价、、供应应商选选择、、合同同管理理和合合同收收尾组组成。。导致项项目失失败的的主要要原因因项目范范围或或需求求不清清晰项目范范围或或需求求波动动过大大项目实施施者与客客户缺乏乏沟通或或存在误误解导致致无法定定位、解解决潜在在的问题题团队成员员缺乏完完成项目目必需的的知识团队成员员职责划划分不清清项目经理理与投资资方在管管理项目目时缺乏乏相关经经验来自高层层管理者者的支持持不可实现现的期望望值-5元钱的核核弹对项目所所依赖的的外部因因素无法法控制对干系人人的责任任、参与与和期望望无法控控制成功的项项目属性性清晰的目目标(范围与需需求)具有凝聚聚力的团团队有效的沟沟通准确的原原始成本本估算高素质的的团队成成员贯穿项目目的资金金投入高效率的的计划和和控制启动时无无过多不不确定因因素及快速的反反应项目经理理和团队队成员的的全过程程建立了清清晰的成成功明确的职职责定义义项目的交交流制度度问题及早早提出准准则：对自己己承担责责任的工工作，必必须及时时发现不不能恰当当完成的的因素，，并及时时向项目目经理或或有关责责任人书书面报告告，否则则不能恰恰当完成成任务的的责任在在于任务务的承担担人。及时澄清清准则：对所承承接的工工作，如如没有拒拒绝，则则代表接接受人已已经完全全了解工工作环境境、工作作结果要要求等多多个要素素。如果果在呈交交结果时时，与任任务要求求有出入入，则不不可以以以任何理理由解释释责任，，失败责责任在接接受人。。因此，，接受人人应及时时与任务务分派人人澄清任任务的全全部因素素。提醒道义义准则：所有项项目组成成员，如如发现项项目进展展隐患，，应及时时向项目目经理或或其他人人员提醒醒。不提提醒是没没有道义义的。提提醒可以以以书面面或口头头方式。。提醒时时也要注注意不要要追究相相关人员员的后续续工作（（因为工工作安排排有各自自的计划划与方式式）。例会交流流制度周例会：：由项目目经理组组织在现现场的双双方项目目组成员员参加周周例会。。总结上上周工作作，形成成项目周周报。项项目周报报的内容容包括：：上周工工作进展展报告、、本周工工作计划划、本周周任务分分派报告告月例会：：每月月月初，由由项目经经理组织织项目参参加人员员召开项项目例会会，总结结这段时时间的工工作，会会后形成成会议纪纪要、项项目月报报（参见见本章报报告体系系），呈呈交项目目协调委委员会各各成员。。季度例会会：每个个季度，，由项目目经理组组织召开开由项目目协调委委员会成成员、业业务代表表及其它它项目骨骨干参加加的季度度例会。。从宏观观上总结结这段时时间的工工作，会会后形成成会议纪纪要。项目监理理

项目前期监理

项目过程监理

项目后期监理

项目实施监理的主要内容

在项目启动之前对项目进行监督和控制

在项目实施过程当中对项目进行监督和控制

在项目实施完成后继续进行监督和控制

总体计划、范围和目标预期的效益及评估标准项目的困难和阻力克服困难阻力的决心能力措施等

项目阶段计划项目的实际投入项目的实际结果项目实施中阻力和困难克服困难阻力的措施

项目实际的总体投入项目实际的结果项目实际的效益改进之处及措施

项目前期期监理主主要是指指项目在在启动之之前，就就需要对对项目进进行监督督和控制制。在这这个阶段段，客户户一般会会对整个个项目抱抱有较高高的期望望值，但但是对项项目的实实施进程程、项目目所需要要的投入入及在实实施过程程中可能能遇到的的阻力和和困难没没有了解解或了解解不多。。因此，，在这个个阶段，，项目实实施监理理的任务务首先是是要帮助助企业去去建立两两个概念念，一是是网络系系统能够够实现什什么，二二是怎么么去实现现这个系系统。项目实实施监监理在在这一一阶段段的任任务是是：1））确保保项目目的总总体范范围和和目标标及对对项目目的期期望值值是合合理的的和可可以达达到的的；2））确保保双方方（甲甲方、、系统统和服服务供供应商商）对对项目目实施施的认认识是是一致致的；；3）确确保双双方能能够保保证项项目实实施所所需要要的投投入；；4）确确保双双方对对今后后项目目实施施过程程中可可能遇遇到困困难和和阻力力有充充分的的估计计并有有对策策。必须要要认真真负责责地制制定项项目实实施的的计划划和目目标，，项目目实施施监理理应该该对项项目实实施的的计划划和目目标进进行把把关，，分析析并确确认这这个计计划和和目标标是合合理的的和切切实可可行的的。一一个切切实的的和可可行的的计划划，必必须要要包括括以下下几项项内容容：1）项项目实实施的的总目目标；；2）项项目实实施的的各个个阶段段定义义和分分阶段段的目目标；；3）达达到这这些分分阶段段目标标的时时间表表；4）达达到这这些目目标所所需要要的资资源保保证，，和达达到每每一个个目标标的责责任者者；5）评评价达达到这这些目目标的的标准准和方方法；；4）高高层领领导批批准了了这一一计划划和目目标。。项目前前期监监理的的三部部曲1）让让甲方方各领领导、、各部部门对对IT项目目有清清楚的的认识识。2）由由双方方共同同制定定总体体计划划和目目标，，定义义实施施的时时间、、范围围、要要求、、确认认投入入的资资源。。3）在在对总总体计计划分分析评评判和和把关关后，，让企企业高高层领领导批批准并并承诺诺在实实施过过程中中的支支持项目的的过程程监理理项目过过程监监理主主要是是指在在项目目实施施过程程中，，对项项目实实施进进行监监督和和控制制，其其主要要作用用和任任务是是：控控制项项目实实施过过程中中投入入的各各种资资源和和达到到的目目标，，使之之达到到项目目实施施计划划的要要求。。当当一个个切实实可行行的总总体实实施计计划和和目标标被制制定和和批准准以后后，如如何监监督和和控制制就成成了一一个重重要的的问题题。根根据在在许多多项目目中的的实施施的经经验，，基本本上可可以这这样讲讲，很很少有有一个个项目目是完完全按按照实实施计计划来来进行行的，，因为为再好好的计计划也也不可可能预预见所所有的的问题题并事事先制制定出出对策策1）要使使实施施各方方都明明白计计划是是严肃肃的；；2）即使使计划划是严严肃的的，但但也是是可以以调整整的，，调整整计划划必须须合理理并得得到高高层领领导批批准；；3）化整整为零零，按按每一一个实实施的的小阶阶段对对投入入的资资源和和达到到的目目标进进行监监督控控制；；4）发生生问题题是正正常的的，不不控制制问题题是不不正常常的；；5）控制制问题题的方方式有有追究究责任任、调调整资资源、、改变变方法法、调调整计计划、、停止止计划划。在在项项目的的实施施过程程中，，监督督和控控制的的依据据是计计划和和目标标，监监督和和控制制的目目的是是要使使实施施工作作按计计划进进行并并达到到预期期的目目标。。当有有问题题发生生时，，其直直接的的表现现就是是实施施结果果偏离离了原原来的的计划划和目目标，，在这这种情情况下下，项项目监监理的的工作作，就就是要要及早早发现现这种种偏离离，并并分析析原因因。如如果是是因为为原来来的计计划和和目标标制定定得不不合理理，或或者发发生了了预料料之外外的情情况而而又无无法克克服，，这样样就必必须调调整计计划和和目标标。如如果不不是原原来的的计划划和目目标的的问题题，则则一定定是资资源的的问题题，这这里所所讲的的资源源是指指广义义的资资源，，如时时间、、人力力、资资金、、技术术和工工具等等。过程监监理的的三部部曲1）将将一个个大阶阶段分分成多多个小小阶段段，按按照每每一个个小阶阶段进进行监监理；；2）监监督和和控制制每一一个小小阶段段的计计划可可行性性，监监督和和控制制按照照计划划的资资源投投入；；3）监督和控控制问题的发发生，分清责责任者，并且且监督和控制制调整的措施施及其执行情情况。项目后期监理理项目后后期监监理，，是指指在项项目实实施完完成以以后，