决策管理概论 二

要求

有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。

美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。

三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，

给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。2023/1/251

最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200％，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”

这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的

选择决定的，而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。

2023/1/252阿斯旺大坝2023/1/253由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足，大坝建成后在对埃及的经济起了巨大推动作用的同时也对生态环境造成了一定的破坏。其一：使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土。由于失去了泥沙沃土，尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化，肥力也丧失殆尽。现在，埃及是世界上最依赖化肥的国家。具有讽刺意味的是：化肥厂正是阿斯旺水电站最大的用户之一。其二：水坝严重扰乱了尼罗河的水文。原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海，养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼。现在沙丁鱼已经绝迹了。2023/1/254第二章决策DecisionMaking美国管理学家赫伯特•A•西蒙认为“管理就是决策”。决策是管理工作的本质，管理的各项职能都离不开决策，可以说整个管理活动就是紧紧围绕着如何制定和实施决策而进行的，决策是实施其他管理职能的前提和基础。2023/1/255管理学名言管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。一个错误的决策，100个行动也无法挽救！2023/1/256教学内容第一节

决策与决策理论第二节

决策过程和影响因素第三节

决策方法2023/1/257第一节决策与决策理论一、决策的定义与特点二、决策的依据三、决策的准则四、决策的地位和作用五、决策的类型六、决策理论2023/1/258一、决策的定义与特点（一）中外学者的观点：1、“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”——杨洪兰，19962、“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”——周三多，1999

3、“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”——路易斯、古德曼和范特2023/1/259（二）决策(Decision-making)：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（1）决策的主体是管理者（2）决策的本质是一个过程（这个过程由多个步骤组成）（3）决策的目的是解决问题和/或利用机会

广义上：包括决策前必须的一切活动狭义上：在几种方案中的多选一或多中择优的行动。2023/1/2510有人形象地地说，决策策就是一个个人处在岔岔路口上选选择一条通通往目的地地的道路。。这种认识识尽管抓住住了决策最最直接、最最本质的含含义，但它它仍是狭义义的。广义义的决策，，不仅是指指在某一瞬瞬间做出了了明确、果果断的决定定，还包括括在做决定定之前进行行的一系列列准备活动动，并在决决定之后采采取具体措措施落实决决策方案。。2023/1/611日本人的决决策一次，，日本本和美美国谈谈判许许可协协定，，日方方代表表像走走马灯灯似的的，每每隔数数日就就换一一班人人马。。第一一班人人马做做大量量的笔笔记、、提大大量的的问题题，不不表态态回去去了；；第二二班人人马来来后，，又重重新开开始，，提问问题，，做笔笔记，，就像像以前前从未未进行行过谈谈判似似的。。后来来，再再度出出现新新的代代表团团，继继续进进行无无休止止的讨讨论。。这种马马拉松松式的的谈判判使美美国人人迷惑惑不解解，埋埋怨日日本人人优柔柔寡断断，作作风拖拖拉，，绝望望了。。这时时日本本人突突然表表态，，做出出了决决策，，并对对美国国人提提出供供应情情报和和人员员的要要求，，使美美国人人反而而措手手不及及，陷陷入困困境。。这个案案例说说明，，日本本人重重在弄弄清情情况，，再做做出决决策，，而美美国人人重在在确定定方案案、讨讨论条条款上上。美美国决决策理理论学学派创创始人人认为为，决决策的的关键键是时时机和和信息息，如如果没没搞清清情况况，就就匆忙忙决策策，很很容易易导致致决策策失误误。2023/1/612（三））决策策的特特点1、目目标性性：2、可行性性：给猫的的脖子子挂铃铃铛3、选择择性：：选择越越多越越好？？4、满意意性：：5、过程程性：：6、动态性性：风险性性········2023/1/613给猫的脖子子挂铃铛有一个流传传很广的故故事：老鼠鼠们在一起起开会研究究怎样对付付猫，大家家控诉了猫猫的罪恶，，最后开始始讨论对付付猫的办法法。一只小小老鼠建议议给猫挂一一个铃铛，，猫走到哪哪里，铃铛铛就响到哪哪里，老鼠鼠们就可以以提前有所所准备，不不会被它抓抓住了。所所有的老鼠鼠都拍手叫叫好，觉得得这个主意意太妙了。。但是最后后关键的问问题出来了了，到底谁谁能够去完完成这个挂挂铃铛的任任务呢？找到非常精精彩的解决决办法不难难，难的是是找到最合合理可行的的解决办法法。制定措措施一定要要基于对自自身资源和和能力的基基本判断。。2023/114选择越多多越好？？有选择好好，选择择愈多愈愈好，这这几乎成成了人们们生活中中的常识识。但是最近近由美国国哥伦比比亚大学学、斯坦坦福大学学共同进进行的研研究表明明：选项项愈多反反而可能能造成负负面结果果。科学学家们曾曾经做了了一系列列实验，，其中有有一个让让一组被被测试者者在6种巧克力力中选择择自己想想买的，，另外一一组被测测试者在在30种巧克力力选择。。结果，，后一组组中有更更多人感感到所选选的巧克克力不大大好吃，，对自己己的选择择有点后后悔。就像<猴子下山山的故事2023/1/615有选择固然是是好事，过多多的选择就不不是好事了。。太多的东西西容易让人犹犹豫不定，拿拿不准主意。。同理，对于管管理者，太多多的意见也会会混淆视听。。不要以为越越多的人给出出越多的意见见就是好事，，其实往往适适得其反，由由于每个人看看问题的角度度不同，给出出意见的动机机也不尽相同同，所以太注注重听取别人人的意见很容容易让自己拿拿不定主意。。在征求意见见之前，我们们必须要有一一个属于自己己的坚定的信信念，要明确确最终的目的的是什么，这这样才能在众众多的声音中中保持清醒的的头脑，找出出最适合自己己的金玉良言言。道理简单，可可在生活中不不一定人人记记得，人人明明白。2023/1/616二、决策的依依据（一）决策的的依据是信息息信息的数量和和质量直接影影响决策的水水平（二）搜集的信息应应该是适量的的信息量过大固固然有助于决决策水平的提提高，但对组组织而言可能能是不经济的的；而信息量量过少则使管管理者无从决决策或导致决决策达不到应应有的效果。。姜昆、戴志诚诚相声：琢磨磨管理名言：科科学的信息是是90%的信息+10%的决断2023/1/617三、决策的准准则（一）最优标标准——泰罗（二）满意标标准——西蒙（三）合理性性标准——孔茨（四）决策应遵循满意原则，而非最最优原则因为要达到最最优准则必须须要：获得与与决策有关的的全部信息；；了解信息价价值，并拟定定出所有可能能方案；准确确预测每个方方案的未来执执行结果。但但这些条件往往往得不到满满足，因为决决策者很难收收集到全部信信息；决策者者对信息的利利用能力是有有限的，只能能拟定数量有有限的方案；；决策是面向向未来的，而而未来是不确确定的。所以以决策者很难难作出最优决决策，只能作作出相对满意意的决策。2023/1/6181944年6月4日，盟盟军集集中兵兵力，，即将将开始始规模模宏大大的诺诺曼底底登陆陆作战战。登登陆战战役决决定在在D日发动动，为为了保保证登登陆的的成功功要求求气象象、天天文、、潮汐汐这三三种自自然因因素都都具备备非常常良好好的条条件。。联合合气象象组对对D日天气气作了了一次次较为为详细细的预预报：：上午午晴，，夜间间转阴阴。这这种天天气并并不是是登陆陆的理理想天天气，，但能能满足足登陆陆的起起码条条件。。盟军军司令令艾森森豪威威尔沉沉思片片刻，，果断断作出出最后后决定定："好，我我们行行动吧吧！"艾森豪豪威尔尔的决决定说说明：：（））A、决策策是一一个渐渐进的的过程程，不不能一一蹴而而就B、决策策要考考虑现现实情情况，，不可可刻意意地追追求理理想化化C、艾森豪威威尔应耐心心地等待好好天气的出出现，保证证盟军既能能登陆成功功，又能将将损失降到到最低的程程度D、艾森豪威威尔应听取取大家的意意见2023/1/619四、决策的的地位和作作用美国管理学学家赫伯特特•A•西蒙（Herbert••A••Simon）认为“管管理就是决决策”。这一论断使使决策在管管理中的地地位跃然而而出。正是是为了突出出决策的地地位和作用用，我们通通常说：决决策是管理理的中心，，管理就是是决策。（一）决策策是实施各各项管理职职能的保证证（二）决策策是决定组组织管理工工作成败的的关键计划组织的目标是什么？组织组织结构应如何设计？领导采用什么领导方式最有效？控制组织中哪些活动需要控制？2023/1/620五、决策的的类型（一）从决决策的影响响时间来看看：1、长期决策策：有关组织今今后发展方方向的长远远性、全局局性的重大大决策，又又称长期战战略决策。。如投资方方向选择，，人力资源源开发等。。2、短期决策策：为实现长期期战略目标标而采取的的短期策略略手段，又又称短期战战术决策，，如日常营营销、物资资储备等。。2023/1/621（二）从从决策的的重要性性来看：：1、战略决决策：对组织最最重要，，具有长长期性、、方向性性的决策策。如组组织目标标、方针针的确定定，组织织机构的的调整等等。2、战术决决策：又称管理理决策，，是在组组织内贯贯彻的决决策，属属于战略略决策执执行过程程中的具具体决策策。如生生产计划划、销售售计划制制订，产产品定价价，资金金筹措等等。3、业务决决策：又称执行行性决策策，是日日常工作作中为提提高生产产效率、、工作效效率而作作出的决决策。如如工作任任务的日日常分配配和检查查，岗位位责任制制的制订订和执行行等。2023/1/622（三）从决策策的主体来看看：1、集体决策：：多个人一起起做出的决策策。2、个人决策：：单个人做出出的决策。课堂讨论你认为为群体体决策策好还还是个个体决决策好好？2023/1/623群体决决策与与个体体决策策的优优劣比比较类型优点缺点适用范围个体决策效率高责任明确质量低接受性差简单、次要、无需广泛接受的决策群体决策质量高接受性强效率低责任不明确屈从压力复杂、重要、需广泛接受的决策2023/1/6242023/1/625通用电电气的的全员员决策策美国通通用电电气公公司是是一家家集团团公司司，1981年杰克克·韦尔奇奇接任任总裁裁后，，认为为公司司管理理太多多，而而领导导得太太少，，“工工人们们对自自己的的工作作比老老板清清楚得得多，，经理理们最最好不不要横横加干干涉””。为为此，，它实实行了了“全全员决决策””制度度，使使那些些平时时没有有机会会互相相交流流的职职工、、中层层管理理人员员都能能出席席决策策讨论论会。。“全全员决决策””的开开展，，打击击了公公司中中官僚僚主义义的弊弊端，，减少少了繁繁锁程程序。。实行行了““全员员决策策”，，使公公司在在经济济不景景气的的情况况下取取得巨巨大进进展。。他本本人被被誉为为全美美最优优秀的的企业业家之之一。。“全员员决策策”有有利于于避免免企业业中的的权利利过分分集中中这一一弊端端。让让每一一个员员工都都体会会到自自己也也是企企业的的主人人从而而真正正为企企业的的发展展作想想，绝绝对是是一个个优秀秀企业业家的的妙招招。如如果你你希望望部属属全然然支持持你，，你就就必须须让他他们参参与，，而且且愈早早愈好好。2023/1/626林肯””独断断“美国总总统林林肯，，在他他上任任后不不久，，有一一次将将六个个幕僚僚召集集在一一起开开会。。林肯肯提出出了一一个重重要法法案，，而幕幕僚们们的看看法并并不统统一，，于是是七个个人便便热烈烈地争争论起起来。。林肯肯在仔仔细听听取其其他六六个人人的意意见后后，仍仍感到到自己己是正正确的的。在在最后后决策策的时时候，，六个个幕僚僚一致致反对对林肯肯的意意见，，但林林肯仍仍固执执己见见，他他说：：“虽虽然只只有我我一个个人赞赞成但但我仍仍要宣宣布，，这个个法案案通过过了。。”表面上上看，，林肯肯这种种忽视视多数数人意意见的的做法法似乎乎过于于独断断专行行。其其实，，林肯肯已经经仔细细地了了解了了其他他六个个人的的看法法并经经过深深思熟熟虑，，认定定自己己的方方案最最为合合理。。而其其他六六个人人持反反对意意见，，只是是一个个条件件反射射，有有的人人甚至至是人人云亦亦云，，根本本就没没有认认真考考虑过过这个个方案案。既既然如如此，，自然然应该该力排排众议议，坚坚持己己见。。因为为，所所谓讨讨论，，无非非就是是从各各种不不同的的意见见中选选择出出一个个最合合理的的。既既然自自己是是对的的，那那还有有什么么犹豫豫的呢呢？2023/1/627在企业，经常常会遇到这种种情况：新的的意见和想法法一经提出，，必定会有反反对者。其中中有对新意见见不甚了解的的人，也有为为反对而反对对的人。一片片反对声中，，领导者犹如如鹤立鸡群，，限于孤立之之境。这种时时候，领导者者不要害怕孤孤立。对于不不了解的人，，要怀着热忱忱，耐心地向向他说明道理理，使反对者者变成赞成者者。对于为反反对而反对的的人，任你怎怎么说，恐怕怕他们也不会会接受，那么么，就干脆不不要寄希望于于他的赞同。。重要的是你的的提议和决策策是对的，只只要真理在握握，就应坚决决地贯彻下去去。决断，是不能能由多数人来来作出的。多多数人的意见见是要听的；；但作出决断断的，是一个个人。2023/1/628决策者有限理理性的表现：：知识有限预见能力有限限设计能力有限限如何克服决策策者的有限理理性：决策权力的下下放，把决策策交给与决策策需要解决的的问题直接相相关的人员去去制定组织民主决策策，用群体的的智慧来弥补补个人理性的的不足2023/1/629（四）从决策策的起点来看看：1、初始决策：：零起点决策，，它是在有关关活动尚未进进行从而环境境未受到影响响情况下进行行的。2、追踪决策：在初始决策已已实施，组织织环境发生变变化情况下的的决策。a、回溯分析b、非零起点c、双重优化2023/1/630（五）从决策策涉及问题的的性质看：1、程序化决策策是指决策可以以程序化到呈呈现出重复和和例行的状态态，并能通过过制定一套处处理这些决策策的固定程序序。也称之为为结构良好决决策（处理例行问问题）2、非程序化决决策是指决策要非非程序化到使使之表现为新新颖，无结构构，具有不寻寻常影响的程程度，一般只只能采取“现现裁现做”的的方式加以处处理（处理例外问问题）2023/1/631程序化决策处理例行问题题有固定程序、、规则和方法法非程序化决策策处理例外问题题，无先例可可循依赖于决策者者的经验、知知识、价值观观（风险观））、决断能力力企业高层管理理者面临的大大多是非程序序化决策，而而中、基层面面临的大多为为程序化决策策。结构不良，高高层非程序化化。决策结构构良好，低层层程序化决策策。只要有可能，，管理决策都都应该程序化化。2023/1/6322023/1/633问题类型、决决策类型和组组织层次非程序化决策策程序化决策结构不良的结构良好的顶层底层问题类型组织层次2023/1/634（六）从环境境因素的可控控程度看：1、确定型决策策：在稳定（可控控）条件下的的决策。（把把钱存银行））2、风险型决策策：又称随机决策策，在这类决决策中，自然然状态不止一一种，决策者者不能确切知知道自然状态态的发生，但但能知道有多多少种自然状状态及每种自自然状态发生生的概率。（（投硬币）3、不确定型决决策：在不稳定条件件下进行的决决策，即决策策者可能不知知道有多少种种自然状态，，即便知道，，也不能知道道每种自然状状态发生的概概率。（打鸡鸡蛋）2023/1/635

决策可能有多种结果吗？否决策结果唯一确定型决策决策结果发生的可能性可以估计吗？是不确定型决策否风险型决策是

2023/1/636六、决决策理理论（一））古典典决策策理论论古典决决策理理论是是基于于“经经济人人”假假设提提出来来的，，主要要盛行行于20世世纪50年年代以以前。。1、决决策者者必须须全面面掌握握有关关决策策环境境的信信息；；2、决决策者者要充充分了了解有有关备备选方方案的的情况况；3、决决策者者应建建立一一个合合理的的自上上而下下的执执行命命令的的组织织体系系；4、决决策者者进行行决策策的目目的始始终都都是在在于使使本组组织获获得最最大经经济利利益。。缺陷：：忽视视非经经济因因素在在决策策中的的作用用最显著著特点点是选选择的的方案案一定定要““最佳佳”，，而非非“满意意”。。2023/1/637（二））行为为决策策理论论20世世纪50年年代后后，赫赫伯特特•A•西蒙对古典典决策策理论论的““经济济人””假设设提出出质疑疑，指指出理理性的的和经经济的的标准准都无无法确确切说说明管管理的的决策策过程程。进进而提提出““有限限理性性”和和“满满意度度原则则”。。管理者者所拥拥有的的信息息是不不完整整且不不完美美的。。决策是是在有有限理理性下下达成成的。。因为为在高高度不不确定定和极极其复复杂的的现实实环境境中，，人的的知识识、时时间、、经验验和能能力是是有限限的。。强调非非经济济因素素个人行行为表表现，，如态态度、、情感感、经经验和和动机机等决策是是追求求满意解解，而非最最佳解解。2023/1/638（三）当当代决策策理论当代决策策理论的的主要内内容：决决策贯穿穿于整个个管理过过程，决决策程序序就是整整个管理理过程。。整个决策策过程包包括：研研究组织织的内外外环境———确定定组织目目标———设计可可达到目目标的各各种可行行方案———比较较评估这这些方案案，进而而进行方方案选择择——实实施决策策方案，，并进行行追踪检检查和控控制，以以确保预预定目标标的实现现。当代决策策理论把把古典和和行为决决策理论论有机的的结合起起来，它它所概括括的一套套科学行行为准则则和工作作程序，，既重视视科学的的理论、、方法和和手段的的应用，，又重视视人的的积极作作用。2023/1/639第二节决决策策的过程程和影响响因素一、决策策的过程程二、决策策的影响响因素2023/1/640一、决决策的的过程程（一））明确确问题题（二））确立立目标标（三））拟订订备选选方案案（四））评估估备选选方案案（五））选择择方案案（六））实施施方案案（七））监督督和评评估2023/1/641该由谁骑这这头驴一位农民和和他的孙子子到离村12里地的城镇镇去赶集。。开始时老老农骑着驴驴，孙子跟跟在驴后面面走。没走走多远，就就碰到一位位年青的母母亲，她指指责农夫虐虐待他的孙孙子。农夫夫不好意思思地下了驴驴，让给孙孙子骑。走走了一公里里，他们遇遇到一位老老和尚，老老和尚见年年青人骑着着驴，而让让老者走路路，就骂年年青人不孝孝顺。孙子子马上跳下下驴，看着着他爷爷。。两人决定定谁也不骑骑。两人又又走了四里里地，碰到到一学者，，学者见两两人放着驴驴不骑，走走得气喘吁吁吁的，就就笑话他们们放着驴不不骑，自找找苦吃。农农夫听学者者这么说，，就把孙子子托上驴，，自己也翻翻身上驴。。两一起骑骑着驴又走走了三里地地，碰到了了一位外国国人，这位位外国人见见他们两人人合骑一头头驴，就指指责他们虐虐待牲口！！问题：你若若是那位老老农，你会会怎么做？？2023/1/642抉择择一个农民从从洪水中救救起了他的的妻子，他他的孩子却却被淹死了了。事事后后，人们议议论纷纷。。有的说他他做得对，，因为孩子子可以再生生一个，妻妻子却不能能死而复活活。有有的说他做做错了，因因为妻子可可以另娶一一个，孩子子却不能死死而复活。。我我听听了人们的的议论，也也感到疑惑惑难决：如如果只能救救活一人，，究竟应该该救妻子呢呢，还是救救孩子？？于于是是我去拜访访那个农民民，问他当当时是怎么么想的。他他答道道：“我什什么也没想想。洪水袭袭来，妻子子在我身过过，我抓住住她就往附附近的山坡坡游。当当我返回时时，孩子已已经被洪水水冲走了。。”归归途上，我我琢磨着农农民的话，，对自己说说：所谓人人生的抉择择不少便是是如此。2023/1/643假设让让你参参加一一个电电视游游戏节节目，，一路路高奏奏凯歌歌，现现在到到了最最后一一关，，大奖奖一是是一步步之遥遥。主主持人人让你你从三三扇门门中进进行选选择：：其中中一扇扇门后后面是是一辆辆轿车车，另另两扇扇门后后面什什么也也没有有。主主持人人自然然知道道轿车车在哪哪扇门门后，，他让让你作作第一一次选选择。。在你你选了了一扇扇门后后，他他打开开了另另外一一扇空空门。。现在在主持持人告告诉你你，你你有一一次重重新选选择的的机会会。你你会改改变刚刚才的的选择择吗？？你的选选择是是什么么？你你是如如何做做出最最终选选择的的？你会改改变选选择吗吗？2023/1/644二、影响决策策的因素素（一）环环境因素素（二）组织文化化（三）过过去的决决策（四）管管理者对对待风险险的态度度（五）管管理者所所持的道道德标准准（六）时时间和金金钱2023/1/645第四节决决策策方法一、集体体决策方方法二、有关关活动方方向的决决策方法法三、确定定型决策策方法四、不确确定型决决策方法法五、风险险型决策策方法2023/1/646一、集体体决策方方法（一）头脑风暴暴法（brainstorming）它是一种种邀请专专家内行行，针对对组织内内某一问问题，经经过研讨讨和相互互启发，，集思广广益，而而后进行行决策的的方法。。其讨论准则是：：1、任何时候候都不批批评别人人的想法法2、思想想愈激进进愈好3、强调调产生想想法的数数量4、鼓鼓励别别人改改进想想法2023/1/647如有人人问：：轮胎可可以做做什么么？缺乏创创造力力的人人会说说用来来做救救生圈圈或是是捆在在树上上做秋秋千，，富有有创造造力的的人会会说诸诸如““当大大象的的眼镜镜架””或是是“机机器人人头上上的光光环””。富富有创创造力力的人人比缺缺乏创创造力力的人人更加加灵活活。2023/1/648用直升飞飞机扫雪雪有一年，，美国北北方格外外严寒，，大雪纷纷飞，电电线上积积满冰雪雪，大跨跨度的电电线常被被积雪压压断，严严重影响响通信。。过去，，许多人人试图解解决这一一问题，，但都未未能如愿愿以偿。。后来，，电信公公司经理理应用奥奥斯本发发明的头头脑风暴暴法，尝尝试解决决这一难难题。他他召开了了一种能能让头脑脑卷起风风暴的座座谈会，，参加会会议的是是不同专专业的技技术人员员。按照这种种会议规规则，大大家七嘴嘴八舌地地议论开开来。有有人提出出设计一一种专用用的电线线清雪机机；有人人想到用用电热来来化解冰冰雪；也也有人建建议用振振荡技术术来清除除积雪；；还有人人提出能能否带上上几把大大扫帚，，乘坐直直升机去去扫电线线上的积积雪。对对于这种种“坐飞飞机扫雪雪”的设设想，大大家心里里尽管觉觉得滑稽稽可笑，，但在会会上也无无人提出出批评。。相反，，有一工工程师在在百思不不得其解解时，听听到用飞飞机扫雪雪的想法法后，大大脑突然然受到冲冲击，一一种简单单可行且且高效率率的清雪雪方法冒冒了出来来。2023/1/649他想，每当大大雪过后，出出动直升机沿沿积雪严重的的电线飞行，，依靠高速旋旋转的螺旋桨桨即可将电线线上的积雪迅迅速扇落。他他马上提出““用直升机扇扇雪”的新设设想，顿时又又引起其他与与会者的联想想，有关用飞飞机除雪的主主意一下子又又多了七八条条。不到一小小时，与会的的10名技术人员共共提出90多条新设想。。会后，公司组组织专家对设设想进行分类类论证。专家家们认为设计计专用清雪机机，采用电热热或电磁振荡荡等方法清除除电线上的积积雪，在技术术上虽然可行行，但研制费费用大，周期期长，一时难难以见效。那那种因“坐飞飞机扫雪”激激发出来的几几种设想，倒倒是一种大胆胆的新方案，，如果可行，，将是一种既既简单又高效效的好办法。。经过现场试试验，发现用用直升机扇雪雪真能奏效，，一个久悬未未决的难题，，终于在头脑脑风暴会中得得到了巧妙的的解决。2023/1/650（二）名义小组技术术（nominalgrouptechnique）(限制讨论独独立思考)可以有效地激激发个人的创创造力和想象象力。管理者召集一一些有知识的的人，告知他他们要解决的的问题的关键键内容，并请请他们独立思思考，写下自自己的备选方方案和意见，，然后请他们们按次序陈述述各自的方案案和意见。在在此基础上，，有小组成员员对提出的备备选方案进行行投票，根据据投票结果，，选择方案。。2023/1/651（三）德尔菲法法（Delphitechnique）专家会议议法它是按规规定程序序，背靠靠背地征征询专家家对组织织有关问问题的意意见，然然后进行行决策的的方法。。其具体规规则是：：先向专专家提出出相关的的研究专专题，请请专家分分别发表表意见；；主持人人把意见见综合整整理后，，再反馈馈给每个个人；请请他们重重新作出出分析和和判断；；主持持人再进进行意见见综合，，再反馈馈给每个个人。如如此反复复，直到到意见大大体趋于于一致，，或意见见分歧明明朗化为为止。其特点：：各专家家背靠背背，互不不见面；；匿名方方式；有有效避免免迷信权权威(不沟通讨讨论)2023/1/652（四）电电子会议议法（electronicmeetings）电子会议议法是名名义群体体法与复复杂的计计算机技技术的结结合。具体实施施步骤是是：群体体成员围围坐在马马蹄形的的桌子旁旁，面前前除了一一台计算算机终端端之外，，一无所所有。问问题通过过大屏幕幕呈现给给参与者者，要求求他们把把自己的的意见输输入计算算机终端端屏幕上上。个人人的意见见和投票票都显示示在会议议室中的的投影屏屏幕上。。电子会议议法的主主要优势势是：匿匿名、可可靠、迅迅速2023/1/653二、有关关活动方方向的决决策方法法（一）经经营单位位组合分分析法（（BCG法）高业务增长率低低相相对竞竞争地位位高高幼童明星瘦狗金牛2023/1/6541、瘦狗型型：市场分分额和业务务增长率都都低——应采取取收缩甚至至放弃的战战略2、幼童型型：业务增增长率较高高、市场占占有率较低低——投入必必要资金，，以提高市市场分额，，使其向明明星转变；；若判断不不能转化成成明星，就就应及时放放弃3、金牛型型：市场占占有率较高高、业务增增长率较——可产生生大量现金金满足企业业需要，应应维持4、明星型型：市场占占有率和业业务增长率率都高——应投入入必要现金金，扩大生生产规模2023/1/655市场占有率率？高低高低市场增长率率2023/1/656三、确定型型决策方法法（一）确定定型决策方方法的特点点1、存在决决策者希望望达到的决决策目标；；2、只存在在一个确定定的自然状状态；3、存在两两个以上的的备择方案案；4、不同方方案在自然然状态下的的损益值可可以估算出出来。（二）决策策方法：1、线性规规划在一些线性性等式或不不等式的约约束条件下下，求解线线性目标函函数的最优优解。决策步骤：①确定影响目目标的变量；；②列出目目标函数方程程；③找到实实现目标的约约束条件；④④求得最优优解。2023/1/6572、量本利分分析法又称为盈亏亏平衡分析析法，是通通过考察产产量、成本本和利润的的关系以及及盈亏变化化的规律为为决策提供供依据的方方法。平衡点产量（销量量）0QAR成本·销售额总固定成本本盈利总成本销售额亏损2023/1/658即以盈亏平平衡点产量量或销量作作为依据进进行分析的的方法。其基本公式式为：式中：Q为盈亏平衡衡点产量(销量)；C为总固定成成本；PV为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：2023/1/659（1）求保本本产量。。企业不盈盈不亏时时，PQ=F+VQ，所以保本本产量Q＝F／(F-V)=F／C（2）求保目目标利润润的产量量。设目标利利润为π，则PQ：F+vQ+π，所以保目目标利润润π的产量Q＝(F+ππ)／(P-V)=(F+ππ)/C（3）求利润润。π＝PQ-F-VQ2023/1/660例题：某厂生产一种种产品。其总总固定成本为为200000元；单位产品品变动成本为为10元；产品销价价为15元。求：(1)该厂的盈亏平平衡点产量应应为多少?(2)如果要实现利利润20000元时，其产量量应为多少?2023/1/661某企业业决定定生产产一批批产品品。基基建求：

1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

2．产量是多少时能实现60000元利润？

3．盈亏平衡点销售额是多少？

4．销售额为多少时可实现利润80000元？2023/1/662四、不不确定定型决决策方方法（一））不确确定型型方法法的特特点这类决决策的的特点点是决决策者者不能能判定定制定定未来来各种种可能能状态态出现现的概概率。。因此此，这这类决决策实实际上上带有有更大大的风风险性性，而而采取取的决决策方方法主主要取取决于于决策策者的的主观观判断断，同同一决决策问问题，，可以以有完完全不不同的的方案案选择择。（二））决策策方法法1、乐观观法2、悲观观法3、折衷衷法4、最小小最大大后悔悔值法法2023/1/663状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-41、乐观观法(大中取取大法法)2023/1/664状态甲产品乙产品丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-42、悲观法(小中取大法法)2023/1/6653、折衷法（（转化为为风险型决决策）折衷原则，，根据决策策者的判断断，给最好好自然状态态一个乐观观系数，给给最差自然然状态一个个悲观系数数，两者之之和为1。计算出各方方案的期望望收益值。。比较各方案案的期望收收益值，做做出选择。。设乐观系数数为0.7，计算折衷衷收益值产品甲：40*0.7+（-10）*（1-0.7）=25产品乙：90*0.7+（-50）*（1-0.7）=48产品丙：30*0.7+（-4）*（1-0.7）=19.8比较结果，，应选择开开发产品乙乙。2023/1/6664、最小后悔悔值法(大中取小法法)状态甲产品乙产品丙产品销路好50060销路一般20020销路差最大后悔值6504646060462023/1/6672023/1/668五、风险型型决策方法法（一）风险险型决策方方法的特点点1、决策目目标一般是是经济性的的；2、存在两两个以上可可供选择的的方案；3、未来环环境可能出出现多种自自然状态；；4、可测算算不同方案案在不同状状态下发生生的概率和和损益值。。（二）决策策树法1、利用树树枝状图形形列出决策策方案、自自然状态、、自然状态态概率及其其条件损益益，然后计计算各个方方案的期望望损益值，，进行比较较选择。2023/1/6692、决策树树图形由决决策点、方方案枝、自自然状态点点和概率枝枝组成。3、其步骤骤如下：第一步：从从左到右绘绘制决策第二步：从从右到左计计算期望值值第三步：通通过比较期期望值，选选择合理决决策方案决策点方案枝状态结点概率枝损益值点2023/1/670（三）例题设某厂进行生生产能力决策策。根据市场场预测可能有有好、中、坏坏三种自然状状态，市场形形势好，年销销售量可达10万件，市场形形势中等时，，年销售量可可达8万件，市场形形势差时，年年销售量只有有5万件，其概率率分别为0.3，0.5，0.2，，与之相对对应，生产能能力可有年产产10万，8万，5万件三种方案案。年产10万件时，单件件成本为6元，但如果卖卖不出去，则则未卖出的产产品就积压报报废，其成本本由已销产品品承担。年产产8万件时，单件件成本为7元，年产5万件时，因规规模更小，成成本增大，每每件为8元，单价预计计为10元。试问：应当选选择何种方案案?2023/1/671第一步：：计算各各种生产产方案在在不同自自然状态态下的条条件损益益值方案１，，年产１１０万件件，其条条件损益益值：好：10×10-10×6=40万万元中：8××10-10××6=20万元元差：5×10-10×6=-10万元元方案２，年年产８万件件，其条件件损益值：：好和中：8×10-8×7=24万元元差：5×10-8××7=-6万元方案３，年年产５万件件，其条件件损益值：：好中和差：：5×10-5×8=10万万元2023/1/672第二步：画画决策树1方案1方案2方案320万元18万元10万元好0.3差0.2中0.5好0.3中0.5差0.2好0.3中0.5差0.24020-102424-