供应链管理的起源现状与发展趋势

第一章供应链管理导论2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州，飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，火灾持续了10分钟，破坏了正在准备生产的数百万个芯片，更严重的是飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。危机很快显现，在市场需求最旺盛的时候，由于飞利浦公司的供应跟不上，供应链中又没有其它的后备设备供应商，没有其他公司生产可替代的芯片，爱立信失去了市场。这场火灾可能导致公司损失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的12%降至2004年的9%，最终导致其将手机业务外包。第一章供应链管理导论学习重点供应链与供应链管理供应链管理的起源与背景供应链管理的对象与内容供应链管理的现状与发展趋势第一章供应链管理导论21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。21世纪的竞争特点：需求的不确定性大大增加，个性化需求成为普遍趋势，全球竞争的加剧，基于信息技术和互联网技术的多种新技术的产生和逐步成熟第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理供应链的概念，并未形成统一的界定。不同的学者从各自的角度给出了多种定义，概括起来有以下几类。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理从网络结构的角度出发，认为供应链是包括供应商、核心企业和经销商等构成的网络结构。哈里森（Harrison）定义供应链为：“供应链是执行采购原材料，将他们转换成中间产品或成品，并将成品销售到用户的功能网链。”该类定义强调供应链是一个功能网链，同时强调供应链的战略合作伙伴关系。其结构如图1-1所示第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理供应源需求源原辅料供应商供应商的供应商间接客户直接客户核心企业物流信息流资金流商流图1-1供应链网络结构示意图第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理从供应链的动态运行角度出发，认为供应链是对物流、资金流、信息流和商流进行计划、组织、协调和控制的管理过程。美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模式”。这类观点侧重于供应链管理的重要性。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理从综合的角度出发，认为供应链既是一种功能网链，也是一个管理过程。这类定义的代表为密歇根洲立大学(MichiganStateUniversity)的研究成果：供应链管理程序。其机构模型如图1-2所示。第一章供应链管理导论

第一节供应链与供应链管理采购分销

制造集成企业供应商网络分销网络信息流、产品流、服务流、资金流、知识流运作能力、信息、核心能力、资本和人力资源约束原材料最终消费者图1-2供应链的综合定义模型第一一章章供应应链链管管理理导导论论第一一节节供应应链链与与供供应应链链管管理理中国国《《物物流流术术语语》》国国家家标标准准（（GB/T18354-2001））对对供供应应链链的的定定义义为为：：生生产产及及流流通通过过程程中中，，涉涉及及将将产产品品或或服服务务提提供供给给最最终终客客户户的的上上游游或或下下游游企企业业所所形形成成的的网网络络结结构构。。国国内内学学者者马马士士华华等等对对供供应应链链的的定定义义为为：：供供应应链链是是围围绕绕核核心心企企业业，，通通过过对对信信息息流流、、物物流流、、资资金金流流的的控控制制，，从从原原材材料料采采购购开开始始，，制制成成中中间间产产品品以以及及最最终终产产品品，，最最后后由由销销售售网网络络把把产产品品送送到到消消费费者者手手中中的的将将供供应应商商、、制制造造商商、、分分销销商商、、零零售售商商、、直直到到最最终终用用户户连连成成一一个个整整体体的的功功能能网网链链结结构构。。第一章供应链管理导导论第一节供应链与供应应链管理供应链的概念念的要点：特定供应链都都要以特定的的产品或服务务为对象。分析不同的产产品或服务，，同一个企业业会处于供应应链的不同位位置。供应链是超越越单个企业界界限的一种联联合组织，覆覆盖特定产品品或服务的上上下游，单个个企业内部的的流程联合不不构成典型的的供应链。供应链一般都都有一个以上上的核心企业业，该企业承承担着对整个个供应链的物物流、信息流流和资金流等等进行整合的的引导任务。。核心企业可以以是最终产品品的制造商，，也可以是大大型销售商。。供应链上的的各节点企业业拥有一个整整体的目标或或宗旨，围绕绕特定产品或或服务，满足足最终消费者者的某种特定定需求。第一章供应链管理导导论第一节供应链与供应应链管理供应链管理不不同的描述:伊文斯（Evens）：：供应链管理理是通过前馈馈的信息流和和反馈的物料料流及信息流流，将供应商商、分销商、、零售商，直直到最终用户户连成一个整整体的管理模模式。菲利普(Phillip)：供应链链管理不是供供应商管理的的别称，而是是一种新的管管理策略，它它把不同企业业集成起来，，以增强整个个供应链的效效率，注重企企业之间的合合作。美国供应管理理学会（InstituteforSupplyManagement））：为满足终终端客户的真真实需求，设设计和管理跨跨越公司界限限的无缝、增增值流程。人人员和技术资资源的开发与与整合的成功功至关重要。。供应链协会（（TheSupplyChainCouncil：：管理供给与与需求，采购购原材料与零零部件，生产产与组装，跟跟踪仓储与库库存，定单录录入与管理，，通过各种渠渠道分销，最最后运送给客客户。中国国家标准准：利用计算算机网络技术术全面规划供供应链中的商商流、物流、、信息流、资资金流等，并并进行计划、、组织、协调调和控制等。。第一章供应链管理导导论第一节供应链与供应应链管理供应链管理的的总体思想：：通过供应链链参与者之间间的协作，整整合与产品或或服务相关的的行为，以提提高运作效率率、质量和客客户服务水平平，为所有协协作参与方获获得持续的竞竞争优势。为为实现供应链链的良好协作作，参与企业业之间必须通通过信息共享享来开展合作作。这些共享享的信息包括括需求预测、、生产计划、、产能变化、、新的市场策策略、新产品品或新服务、、新技术、库库存信息、采采购计划、发发运时间等。。第一章供应链管理导导论第二节供应链管理的的起源与背景景供应链管理的的起源，比较较普遍的共识识是兴起与20世纪80年代的美国国。供应链管管理的基本思思想可以追溯溯到1980年迈克尔·波特所撰《竞竞争优势》一一书中提到的的价值链（valuechain）的概念。。第一章供应链管理导导论第二节供应链管理的的起源与背景景一、市场需求求和竞争环境境变化推动供供应链管理的的产生市场的的新变变化主主要体体现在在产品品生命命周期期缩短短、产产品品品种数数飞速速膨胀胀、对对交货货期的的要求求越来来越高高、顾顾客的的要求求越来来越苛苛刻、、个性性化需需求成成为普普遍趋趋势等等几个个方面面。第一一章章供应应链链管管理理导导论论第二二节节供应应链链管管理理的的起起源源与与背背景景市场场竞竞争争的的核核心心要要素素的的变变化化：：逐逐步步转转变变到到质质量量、、成成本本和和速速度度并并重重的的阶阶段段，，尤尤其其是是对对交交货货期期的的要要求求愈愈加加严严格格。。在在产产品品供供不不应应求求的的阶阶段段，，企企业业之之间间竞竞争争的的核核心心要要素素是是生生产产能能力力，，面面对对近近似似无无限限需需求求的的市市场场，，谁谁的的生生产产能能力力强强就就拥拥有有竞竞争争优优势势。。随随着着供供求求关关系系的的平平衡衡，，消消费费者者开开始始关关注注产产品品的的质质量量，，于于是是竞竞争争的的核核心心要要素素就就转转移移到到质质量量管管理理能能力力上上。。当当质质量量管管理理水水平平差差距距缩缩小小后后，，竞竞争争的的核核心心便便是是成成本本因因素素，，要要求求企企业业不不仅仅要要保保证证质质量量，，而而且且要要将将成成本本控控制制在在用用户户愿愿意意接接受受的的水水平平。。进进入入20世世纪纪80年年代代后后，，随随着着对对交交货货期期和和响响应应周周期期的的要要求求更更加加严严格格，，市市场场又又进进入入了了速速度度为为基基础础的的时时代代。。而而要要在在现现在在的的市市场场中中获获得得竞竞争争优优势势，，要要求求企企业业同同时时对对质质量量、、成成本本和和速速度度方方面面做做到到优优秀秀。。第一章供应链管理导导论第二节供应链管理的的起源与背景景高度不确定性性的市场需求求，要求企业业具有更高的的柔性和更快快的反映速度度。完整的需需求包括需求求的品种、需需求数量和需需求时间。而而当前市场上上的产品生命命周期缩短，，产品的品种种急剧膨胀和和对交货期的的苛刻要求，，都反映了需需求的高度不不确定。任何单个企业业都不可能完完全凭借自有有资源来应对对这些市场需需求和竞争环环境的改变，，从而转向寻寻求外部联合合与合作。这这就形成了供供应链管理产产生的市场推推动力量。第一章供应链管理导导论第二节供应链管理的的起源与背景景二、克服纵向向一体化传统统管理模式的的不足内生推推动供应链管管理的产生按照传统的观观点，为提高高质量，降低低成本和缩短短反应周期，，企业直接控控制上下游资资源，将上下下游资源纳入入统一的指挥挥体系。在这这种思路之下下，企业往往往采取扩大自自身规模，向向上游或下游游实施纵向并并购，从而形形成“纵向一一体化”（verticalintegration））的管理模式式。我国企业业，尤其是国国有企业长期期形成的“大大而全”、““小而全”的的经营方式便便可以看作是是“纵向一体体化”的表现现形式。在新的市场环环境下，传统统的“纵向一一体化”模式式越来越显示示出对各种市市场新变化的的不适应。第一章供应链管理理导论第二节供应链管理理的起源与与背景（一）分散散企业资源源，使企业业不能专注注于核心能能力的发展展。有限的的资源不能能专注投入入企业的核核心领域。。（二）在一一定程度上上使企业丧丧失利用上上下游环节节优势资源源的机会。。企业与上上下游合作作伙伴形成成竞争关系系。从上下下游合作伙伙伴的理性性角度出发发，这些企企业不会优优先将自己己的优势资资源拿来与与实施了““纵向一体体化”的企企业合作。。这会使企企业失去利利用上下游游合作伙伴伴在质量、、新技术、、成本和快快速反应等等方面优势势的机会。。（三）削弱弱企业快速速反应市场场的能力，，尤其是推推出新产品品的速度。。实施纵向向一体化的的企业，一一旦市场需需求发生变变化，需要要对自身系系统的很多多环节进行行调整。这这些调整的的环节越多多，需要消消耗的时间间也越多，，从而延长长了对市场场的反应时时间。新产产品开发时时，涉及更更新的方面面，都需要要自己逐个个改进，同同时又不能能有效利用用上下游合合作伙伴的的创新，新新产品的推推出速度受受到很大的的限制。第一章供应链管理理导论第二节供应链管理理的起源与与背景（四）生产产柔性降低低，承担较较大的行业业风险。由由于对供应应链上更多多环节进行行了投资，，积累了大大量专用资资产，导致致生产柔性性降低。一一旦出现整整个行业出出现不景气气，将承担担行业风险险。第一章供应链管理理导论第二节供应链管理理的起源与与背景鉴于上述各各种原因，，越来越多多的企业放放弃了“纵纵向一体化化”的经营营模式，转转而寻求利利用企业外外部资源快快速响应市市场需求，，将有限资资源集中到到自己具有有核心竞争争力的业务务，而将非非核心业务务外包给合合作伙伴，，即实现所所谓的“横横向一体化化”。这就就形成了促促使供应链链管理产生生的企业内内生动力。。第一章供应链管理理导论第二节供应链管理理的起源与与背景三、基于信信息技术和和互联网技技术的多种种新技术的的产生和逐逐步成熟，，为供应链链管理的实实践奠定了了坚实的现现实基础供应链管理理思想的核核心在于协协作，特别别是在信息息共享方面面的协作。。各种基于于信息技术术和互联网网技术的新新技术的产产生和逐渐渐成熟，为为供应链管管理的实践践提供了可可能。比如如作为信息息交换基础础的电子数数据交换（（EDI））技术，以以及各种企企业资源计计划（ERP）和供供应链管理理（SCM）软件的的成熟运用用，协同计计划、预测测和补货（（CPFR）和供应应链运作参参考模型（（SCOR）的应用用等。如果果没有这些些技术的支支撑，供应应链管理也也不可能得得到如此迅迅速的发展展。它们为为供应链管管理的产生生提供了实实现动力。。第一章供应链管理理导论第三节供应链管理理的现状与与发展趋势势一、供应链链管理现状状由于采购、、生产、运运输、仓储储和信息系系统等领域域的巨大变变革，导致致了新产品品设计、生生产和分销销，以及制制造商、供供应商和消消费者之间间关系的变变化。企业业摒弃了仅仅仅关注竞竞争而忽视视消费者的的传统做法法，转而致致力于与供供应商和消消费者建立立长期互惠惠互利合作作关系，分分享信息，，共同更好好地满足消消费者需求求。第一一章章供应应链链管管理理导导论论第三三节节供应应链链管管理理的的现现状状与与发发展展趋趋势势在此此背背景景之之下下，，一一些些优优秀秀的的制制造造企企业业、、商商业业企企业业和和软软件件公公司司成成为为供供应应链链管管理理推推进进的的先先行行者者。。例例如如，，在在l995年年，，Wal-Mart，，Wamer-Lambert，，SAP，，Manu-gistics和和BenchmarkingPartners等等5家家公公司司联联合合成成立立了了零零售售供供应应和和需需求求链链工工作作组组(RetailSupplyandDemandWorkingGroup)，，进进行行协协同同计计划划、、预预测测和和连连续续补补货货（（CPFR））的的研研究究和和探探索索，，其其目目的的是是开开发发一一组组业业务务过过程程，，使使供供应应链链中中的的成成员员利利用用它它能能够够实实现现从从零零售售商商到到制制造造企企业业之之间间的的功功能能合合作作，，显显著著改改善善预预测测准准确确度度，，降降低低成成本本、、库库存存总总量量和和现现货货百百分分比比，，发发挥挥出出供供应应链链的的全全部部效效率率。。第一一章章供应应链链管管理理导导论论第三三节节供应应链链管管理理的的现现状状与与发发展展趋趋势势在1997年年PRTM（（PittiglioRabinTodd&Mcgrath））公公司司进进行行的的一一项项关关于于集集成成化化供供应应链链管管理理的的调调查查表表明明，，通通过过实实施施供供应应链链管管理理，，企企业业可可以以达达到到以以下下多多方方面面的的效效益益：：总供应链管理理成本（占收收入的百分比比）降低10%以上。中型企业的准准时交货率提提高15%。。订单满足提前前期缩短25%~35%。中型企业的增增值生产率提提高10%以以上。绩优企业资产产运营业绩提提高15%~20%。中型企业的库库存降低3%，.绩优企业的库库存降低15%。绩优企业在现现金流周转周周期上具有比比一般企业少少40~65天的优势。。第一章供应链管理导导论第三节供应链管理的的现状与发展展趋势理论学术界也也对供应链管管理开展了大大量的研究和和探讨。按照照马世士华等等学者的总结结，研究的领领域集中在以以下几个方面面。一是关于于供应链的定定义。二是供供应链管理的的策略性研究究，包括准时时采购（just-in-time）、快速响响应(quickresponse)、有效效用户响应(effectivecustomerresponse)、IT在供应链链管理中的应应用、延迟技技术(postponementtechnology)等。三是是供应链的建建模技术，包包括信息系统统模型、经济济运行系统模模型和功能结结构模型等。。四是供应链链企业间的合合作关系研究究。五是供应应链绩效评价价。六是供应应链的不确定定性及其在供供应链中的传传递。第一章供应链管理导导论第三节供应链管理的的现状与发展展趋势二、供应链管管理的发展趋趋势随着信息技术术的进一步发发展，以及企企业对供应链链管理认识的的深入，供应应链管理的实实践得到积极极的开展。由由于涉及几乎乎所有参与企企业的文化改改变、信息系系统的投资和和培训、竞争争战略的改变变或重新确定定，供应链管管理是一项异异常复杂的工工作。供应链链需要更加灵灵活地快速反反应来适应竞竞争环境、产产品、技术和和客户等方面面发生的变化化。随着这些些变化的产生生和对供应链链管理的相互互影响，供应应链管理表现现出一些新的的发展趋势。。第一章供应链管理导导论第三节供应链管理的的现状与发展展趋势1、供应链扩扩展为谋求更大的的发展，企业业不断拓展市市场，并优化化供应链以快快速响应变化化的需求，增增强自身的竞竞争力。为实实现这些目标标，企业希望望通过供应链链将它们的控控制力扩展到到第二级甚至至第三级的供供应商和客户户。供应链扩展有有两种主要的的模式：一是是供应链宽度度的扩展，包包括寻求更多多的供应资源源，更多的制制造基地和更更宽的销售渠渠道；二是供供应链的深度度扩展，管理理幅度涵盖二二级和三级的的供应商和客客户。第一章供应链管理导导论第三节供应链管理的的现状与发展展趋势供应链宽度扩扩展的典型代代表是一些领领先企业着手手创建全球供供应链。企业业供应链向全全球扩张不仅仅蕴含着巨大大的利润，也也暗藏着成本本和风险。许许多公司将全全球市场扩张张和使用全球球供应商作为为增加利润和和竞争力的主主要手段，比比如零售业巨巨头沃尔玛的的利润大部分分来自全球供供应链。较高高的风险和成成本体现在高高昂的保险费费、巨额运费费、严格的政政府监管和政政治风险。全全球供应商的的财务风险也也是重要的隐隐藏风险，实实施全球供应应链战略的企企业必须熟悉悉供应商的财财务状况和成成本结构。最最后，全球供供应链扩展需需要有良好服服务能力的供供应链服务提提供商或物流流服务提供商商的支持。第一章供应链管理导导论第三节供应链管理的的现状与发展展趋势供应链深度扩扩展主要表现现之一就是借借助新兴信息息技术的供应应链成员之间间的信息共享享和流程整合合。这些流程程整合包括联联合市场需求求预测、合作作产品设计、、联合生产计计划、联合库库存计划、供供应链全面质质量管理等。。第一章供应链管理导导论第三节供应链管理的的现状与发展展趋势2、绿色供应应链重视供应链各各环节的环境境问题，实施施绿色供应链链是供应链管管理的又一个个趋势。供应应链各环节的的安排，会对对本地区或国国家的环境产产生相应的影影响。如果一一个国家或地地区忽视当地地供应链环节节的环境问题题，将会损害害供应链的其其他环节，对对其他环节的的地区或国家家的环境造成成损害，最终终将对整个供供应链造成伤伤害。供应链链及其管理方方式将成为环环境的一部分分。一些领先先企业开始重重视绿色供应应链的建设，，如星巴克给给国外的咖啡啡供应商提供供指导，要求求供应商提供供的咖啡原料料等符合环境境、经济和质质量标准，并并给予满足这这些要求的供供应商优厚的的报酬。消费者开始关关注所购买产产品的整个供供应链流程的的环境问题，，包括产品的的原料产地、、生产地和分分销过程的环环境影响。开开发绿色供应应链战略包括括收集和分析析环境法规，，针对供应链链公司所在地地的消费者调调查，与采购购、工程、质质量控制等部部门讨论相关关环境问题；；研究绿色供供应链政策；；与消费者和和供应商保持持沟通等管理理措施。第一章供应链管理导导论第三节供应链管理的的现状与发展展趋势考虑包括回收收和修复措施施等整个产品品生命周期的的环境问题，，是绿色供应应链的一个重重要组成部分分。例如，柯柯达公司已经经回收大约85%的一次次使用相机，，施乐公司通通过回收和再再利用旧复印印机和零部件件每年节省数数百万美元，，福特公司正正在研究设计计生产可以完完全回收的经经济型汽车。。第一章供应链管理导导论第三节供应链管理的的现状与发展展趋势3、供应链快快速反应供应链之间竞竞争加剧，企企业必须利用用更准确的信信息和沟通技技术对消费者者的需求做出出反应，并维维持较低的库库存。企业的的计划以及从从销售和终端端客户所收集集的数据，都都将影响预测测以及与供应应链中的制造造商和供应商商的沟通。这这需要供应链链成员之间的的合作，使用用精确的预测测工具和可视视化的数据信信息。20世纪90年代以来，，许多企业热热衷于投资企企业资源计划划系统（ERP），现在在，这些企业业不得不集成成以前的系统统以获得更快快速的信息获获取和分配，，导致供应链链整体的信息息可视化和快快速反应。第一章供应链管理导导论第三节供应链管理的的现状与发展展趋势快速反应可以以使供应商增增加市场份额额、降低库存存、降低管理理费用，更好好地做好计划划。快速反应应还可以提高高销售商的服服务质量、减减少降价损失失、降低流通通费用、加快快库存周转和和降低管理费费用。第一章供应链链管理理导论论第三节节供应链链管理理的现现状与与发展展趋势势4、降降低供供应链链成本本降低成成本是是供应应链管管理最最重要要的目目标之之一。。采购购成本本、运运输成成本、、库存存成本本、制制造成成本以以及供供应链链物流流的其其他成成本都都是相相互联联系的的。为为了实实现有有效的的供应应链管管理，，必须须将供供应链链各成成员企企业作作为一一个有有机整整体来来考虑虑，并并使实实体供供应物物流、、制造造物流流和分分销物物流之之间达达到高高度的的均衡衡。因因此，，总体体成本本最小小化目目标并并不是是指运运输费费用或或库存存成本本或其其他单单个供供应链链环节节的运运作与与管理理成本本最小小化，，而是是整个个供应应链运运作与与管理理的所所有成成本总总和的的最小小化。。降低供应链链成本的环环节和主要要手段包括括降低采购购成本、供供应链管理理功能外包包和管理供供应链库存存等。减少少采购成本本将增加利利润，对边边际利润较较低的企业业来说更是是如此。但但是，简单单地降低采采购成本会会带来其他他负面影响响，比如影影响长期的的供应链伙伙伴关系。。将不具有有竞争优势势的供应链链管理环节节外包给有有竞争力的的合作伙伴伴，同样是是获取成本本竞争优势势的手段之之一。最后后，减少供供应链库存存是降低成成本和改善善供应链绩绩效的最好好途径。第一章供应链管管理导论论第四节供应链管管理的对对象与内内容供应链管管理思想想的核心心在于通通过协作作，实现现跨越企企业边界界的物流流、资金金流、信信息流和和商流的的集成，，最终达达到总体体成本的的降低和和客户满满意度的的提高。。在供应应链管理理的框架架下，包包含了以以下方面面的管理理对象和和内容。。第一章供应链管理导导论第四节供应链管理的的对象与内容容供应链管理要素重要内容章节资源获取供应资源战略、合作伙伴的管理与开发第3、4章运营管理联合资源计划、库存管理、JIT、QS和TQM第5、6、7、章配送管理配送系统，布局优化、客户关系管理第8、9章整合实施资金流协作、协同物流、服务供应链、绩效评价、流程整合第10、11、12、13、14章表1-1供供应链管理的的对象与内容容第一章供应链管理导导论第四节供应链管理的的对象与内容容一、资源获取取供应链的源头头在于资源的的获取。传统统的采购管理理强调供需双双方的竞争关关系，双方关关注的焦点都都是采购价格格，行为方式式则更多关注注运用各种竞竞标方式降低低价格，更多多使用短期合合同，而忽略略供应商综合合能力、长期期合作和协同同运作对购买买方保持长期期竞争力的贡贡献。采购环环节通常决定定了总成本的的大部分，从从而影响最终终消费者所必必须支付的价价格，对供应应链在成本控控制方面的竞竞争起着决定定性的作用，，另外对质量量和交付时间间等也都有重重要影响。因因此，资源获获取是供应链链管理中极其其重要的管理理要素。第一章供应链管理理导论第四节供应链管理理的对象与与内容二、供应链链运营供应链绩效效的实现，，最终依靠靠供应链的的良好运营营。包括供供应链联合合资源计划划，供应链链信息管理理，供应链链库存管理理和有关准准时制、快快速反应和和全面质量量管理等方方面。三、供应链链配送管理理这是供应链链管理的重重要部分。。当产品完完成生产过过程后，需需要通过各各种运输方方式最后达达到客户的的手里。按按照规定的的时间、质质量和数量量将产品运运送到客户户，需要公公司与客户户主体之间间良好的计计划和协作作。包括配配送系统设设计，布局局优化和客客户关系管管理等内容容。第一章供应链管理理导论第四节供应链管理理的对象与与内容四、供应链链整合要想使供应应链管理取取得良好的的效果，还还需要对供供应链进行行整合。包包括了供应应链中的资资金协作、、物流协作作、绩效评评价和流程程整合等内内容。案例：戴尔尔--供应应链管理的的典范戴尔公司（（DELL）的供应应链管理一一直被视为为全球的典典范之一。。从１９８８４年成立立以来，DELL公公司一直致致力于为用用户提高量量身设计的的产品及服服务，并在在全球高技技术行业以以及个人电电脑制造业业普遍不景景气的大环环境下，仍仍然占据全全球个人电电脑销售额额第一的头头牌位置。。关于DELL成功的的原因，可可以分为以以下两大主主要方面：：一、DELL公司通通过供应链链管理平台台整合外部部资源。DELL公公司的高层层负责将DELL公公司的成功功归功于独独特的直接接运营模式式及其背后后支撑的基基于现代化化的高效供供应链，认认为这个供供应链管理理平台使DELL公公司在供应应商、客户户之间构筑筑一个“虚虚拟整合的的平台”，，保证整个个供应链的的无缝集成成。DELL公司前前期本希望望通过实施施ERP来来达到这一一目的。在在投入了２２亿美元巨巨资，经历历了２年努努力之后，，发现ERP项目并并不能帮助助DELL公司实现现外部资源源整合的目目标，于是是毅然决定定中止ERP项目，，转而投巨巨资建设了了全球著名名的供应链链管理平台台。目前超超过50％％的客户订订单是通过过互联网发发出的，在在客户发出出订单50秒内，供供应链管理理平台控制制中心就会会收到信息息。工作人人员借助供供应链管理理平台，把把收到的订订单信息迅迅速传递给给各个配件件供应商，，通知他们们DELL公司所需需配件的数数量、规格格、型号、、装配和运运输，供应应商则根据据相关信息息迅速组织织运货到装装配厂，从从而保证在在最短的时时间、最少少的开支制制造出更好好的产品。。通过供应应链管理平平台，DELL公司司已经把客客户、配件件生产大家家、供应商商、装配线线等连结成成一个整体体。二、DELL公司将将渠道流程程优化作为为供应链管管理的实现现策略。DELL公公司的供应应链管理为为什么成功功，根本原原因在于其其供应链管管理始终以以渠道流程程优化为核核心实现策策略。具体体表现在以以下三个方方面：第一，直销销原则。直直销（directbusinessmodel））在DELL公司具具体体现为为基于最终终客户需求求的模式，，就是由DELL公公司建立一一套与客户户联系的渠渠道，由客客户直接向向DELL公司发订订单。订单单中可以详详细列出所所需的配置置，然后公公司“按单单生产”。。这是DELL公司司供应链管管理的第一一个特点，，实质上就就是基于客客户需求的的渠道扁平平化。虽然然大多数人人把DELL公司的的直接模式式简单地理理解成“直直销”，但但实际上DELL公公司的真正正成功绝不不仅仅是直直销，其真真正的优势势和独特之之处在于整整个管理上上的先进，，而这种先先进的管理理思想和方方法就是基基于供应链链管理平台台的渠道流流程优化。。“虚拟整整合”了供供应商和顾顾客，使得得企业的效效率大大高高于竞争对对手，这才才是DELL公司真真正的制胜胜之道。戴尔尔公公司司以以““直直接接经经营营””模模式式著著称称，，其其高高效效运运作作的的供供应应链链和和物物流流体体系系使使它它在在全全球球IT行行业业不不景景气气的的情情况况下下逆逆市市而而上上。。戴戴尔尔公公司司在在全全球球的的业业务务增增长长在在很很大大程程度度上上要要归归功功于于戴戴尔尔独独特特的的直直接接经经营营模模式式和和高高效效供供应应链链，，直直接接经经营营模模式式使使戴戴尔尔与与供供应应商商、、客客户户之之间间构构筑筑了了一一个个称称之之为为““虚虚拟拟整整合合””的的平平台台，，保保证证了了供供应应链链的的无无缝缝集集成成。。在不不断断完完善善供供应应链链系系统统的的过过程程中中，，戴戴尔尔公公司司还还敏敏锐锐捕捕捉捉到到互互联联网网对对供供应应链链和和物物流流带带来来的的巨巨大大变变革革，，不不失失时时机机地地建建立立了了包包括括信信息息搜搜集集、、原原材材料料采采购购、、生生产产、、客客户户支支持持及及客客户户关关系系管管理理，，以以及及市市场场营营销销等等环环节节在在内内的的网网上上电电子子商商务务平平台台。。在网网站站上上，，戴戴尔尔公公司司和和供供应应商商共共享享包包括括产产品品质质量量和和库库存存清清单单在在内内的的一一整整套套信信息息。。与与此此同同时时，，戴戴尔尔公公司司还还利利用用互互联联网网与与全全球球超超过过113,000个个商商业业和和机机构构客客户户直直接接开开展展业业务务，，通通过过戴戴尔尔公公司司先先进进的的网网站站，，用用户户可可以以随随时时对对戴戴尔尔公公司司的的全全系系列列产产品品进进行行评评比比、、配配置置、、并并获获知知相相应应的的报报价价。。用用户户也也可可以以在在线线订订购购，，并并且且随随时时监监测测产产品品制制造造及及送送货货过过程程。。第二，以信信息代替存存货。DELL公司司为什么敢敢提出“零零库存”这这个大胆的的理念？主主要原因就就是因为公公司基于其其强大的渠渠道流程优优化能力，，通过处理理信息资源源创造价值值。传统分分销代理渠渠道是存贮贮货物的水水渠，厂商商的库存是是压在分销销渠道中的的，这样一一来很难做做到“零库库存”。DELL公司通过过供应链流流程的简化化和优化，，信息反馈馈速度的提提高，加强强库存管理理能力及与与零件供应应商的协作作关系加强强，达到了了“以信息息代替存货货”的目标标。目前DELL公公司与全球球170多多个国家５５万多家供供应商和配配件生产厂厂保持着联联系，并掌掌握它们的的库存和生生产信息，，保证按时时、按质送送货到位。。因此，DELL公公司能够在在竞争对手手的库存周周期大都还还徘徊在30-40天时，就就将自己的的库存周期期降至4-5天，极极大地降低低了库存和和物料成本本。DELL在销售售和采购环环节的零库库存，效益益显而易见见。DELL公司的的运营成本本比例不断断下降，现现在仅为10%，而而惠普是21%，盖盖特威（Gateway）是是25%，，思科则高高达46%，DELL公司的的竞争优势势可见一斑斑。这也是是为什么电电脑行情跌跌入低谷时时，DELL公司仍仍然保持着着较高收益益的真实原原因。第三，价值值整体创造造。价值整整体创造在在DELL公司被具具体化为““与客户结结盟”的战战略，DELL公司司打破了传传统意义上上“厂家””与“供应应商”之间间的供需配配给，始终终保持与客客户的实时时互动，及及时得到第第一手的客客户反馈和和需求，然然后根据客客户需求接接受定单，，再进行以以客户需求求为导向的的产品制造造。这样就就能保证按按照客户需需求提供产产品。这是是一个良性性循环的过过程。正是通过基基于供应链链管理平台台的渠道流流程优化，，DELL公司能够够实现在合合适的时间间把合适的的产品以最最优的价格格送到合适适的地点，，从而使公公司的生产产成本大大大下降而效效益大幅度度提高。对于生产和流流程的精益追追求，是戴尔尔决胜千里的的唯一秘诀，，而非秘密，，因为这个秘秘诀早已经外外化到整个供供应链的各个个环节。虚拟车间事实上，戴尔尔的运作模式式并不神秘。。通常情况下下，客户通过过800电话话，也可以通通过戴尔的网网站下单，"这有点儿像像给病人看病病，开处方。。"戴尔（（中国）有限限公司副总裁裁兼中国客户户中心总经理理李元钧这样样解释，"销销售人员依据据客户的个性性需求提供的的配置就是配配方，这些信信息会被存储储到戴尔的数数据中心。"戴尔在厦厦门的客户中中心永远是是一片繁忙的的景象，除了了1000多多台24小时时运转的服务务器外，看起起来和其他工工厂并无太大大的区别。每隔1.5个个小时生产区区的进货门会会打开一次，，物料进入后后被分配到生生产笔记本、、PC和服务务器的生产线线上，流水线线前端的工人人根据配方抓抓药-通过系系统自动生生成的配置清清单选料，放放进一个长方方形的塑料盒盒子里，每一一件物料再经经过条形码的的扫描确认认后，传送到到装配工人那那里。"戴戴尔并不是流流水线生产，，而是单元制制生产。"戴戴尔中国的公公关总监张飒飒英介绍说。。而在生产区的的楼上，就是是销售中心，，销售人员通通过800电电话不停地接接电话，并不不断地输入新新的信息，这这就是戴尔的的销售生产流流程图。数数据中心每隔隔1.5个小小时会运行一一次，统计这这段时间内的的清单，并列列出所需零部部件的清单，，采购部门会会根据这张清清单进行采购购，同时，这这张清单会直直接转到一个个由独立第三三方物流公司司管理的公共共仓库，第三三方物流公司司会在一个小小时之内把货货配好，20分钟后，所所需的全部零零配件将运抵抵戴尔的工厂厂。从理理论论上上来来说说，，在在客客户户没没有有下下单单之之前前，，戴戴尔尔工工厂厂的的车车间间里里是是没没有有工工料料的的，，而而每每个个能能被被拉拉进进来来的的零零部部件件早早就就已已经经确确定定了了买买主主，，一一旦旦整整机机组组装装完完成成后后，，马马上上可可以以发发货货运运走走。。这这就就解解释释了了戴戴尔尔为为什什么么能能做做到到成成品品零零库库存存之之外外，，零零部部件件几几乎乎也也达达到到了了零零库库存存的的水水平平。。对对于于戴戴尔尔来来说说，，如如果果非非要要找找出出库库存存的的话话，，那那只只能能是是在在公公路路上上高高速速行行驶驶的的大大型型货货车车。。“我们们，包包括我我们的的供应应商和和市场场的需需求只只有一一个半半小时时的差差异，，而传传统的的按计计划生生产的的差异异是几几个星星期，，甚至至是几几个月月。””从从供应应零部部件的的角度度来看看，供供应商商的工工厂就就相当当于戴戴尔的的车间间，只只不过过这些些车间间并不不存在在于戴戴尔工工厂的的高墙墙之内内，““对于于这些些车间间的管管理，，戴尔尔有一一个交交易引引擎的的概念念。””李元元钧说说，而而所谓谓交易易引擎擎其实实就是是一个个戴尔尔和供供应商商最大大限度度共享享信息息的沟沟通平平台。。“这这好像像一个个大的的ERP系系统，，不局局限在在戴尔尔内部部，而而且一一直管管到供供应商商，供供应商商通过过一个个专属属的ID密密码，，也可可以登登陆这这个信信息平平台，，看到到和他他相关关的所所有信信息。。”而而这这样做做对于于戴尔尔来说说还有有一个个好处处，““订单单一进进入系系统就就会被被自动动分解解，也也就是是说任任何一一台机机器的的生产产其所所需的的零部部件信信息都都是公公开的的，我我们完完全可可以跟跟踪到到一台台机器器的一一个零零部件件是由由哪个个供应应商提提供的的，甚甚至是是由哪哪个工工人生生产出出来的的，这这些信信息同同时会会进入入售后后服务务系统统。””张飒飒英说说。但是戴尔尔并非完完全不做做预测，，事实上上，当戴戴尔每隔隔1.5个小时时把零配配件清单单发送给给公共仓仓库的时时候，也也会发送送给供应应商的总总部，供供应商的的总部会会对公共共仓库及及时补货货，同时时也会做做出相应应的生产产调整。。而对于于大多数数的供应应商来说说，他们们定期（（每个星星期）都都会受到到更新的的下三个个月的生生产预测测，但是是对于那那些需求求变化比比较大的的零部件件，戴尔尔一天就就要更新新一次数数据。这这保证了了戴尔在在无限接接近零库库存的同同时，也也能拥有有足够的的产能应应付突发发事件。。组合市场场最优元元素曾经在通通用汽车车服务过过的李元元钧比较较了戴尔尔供应链链更加精精益的特特征。““传统上上，汽车车行业是是肥水不不流外人人田，汽汽车工厂厂围墙内内有很长长的加工工深度，，大部分分配件都都是由自自己的子子公司提提供，形形成整车车的元素素并不是是最优的的。”但但是戴戴尔的理理想却是是要让每每个环节节精益求求精。交交易引擎擎作为一一个工具具，首先先帮助戴戴尔和供供应商组组合成了了一个虚虚拟的企企业。“所以，，有时供供应商的的供应商商也会涵涵盖进来来，比如如一些关关键的元元器件，，像LCD面板板等。戴戴尔在中中国的几几十位采采购员基基于这个个交易引引擎平台台管理各各自对口口的供应应商，从从订单、、生产、、运输直直到进入入公共仓仓库。””事实实上，戴戴尔快速速反应的的供应链链中，零零库存并并不是终终极目标标，生产产出零缺缺陷的产产品才是是戴尔和和所有供供应商的的理想所所在。而而这要求求，戴尔尔与它的的供应商商彼此忠忠诚。““戴尔尔会派出出驻厂工工程师进进驻供应应商的工工厂。此外戴尔还有有一个专门的的团队负责全全球供应商的的质量监督报报告，而当戴戴尔每开始研研发一个新品品时，戴尔会会要求自己的的供应商从实实验室阶段就就介入相关工工作。“李李元钧这样解解释，”因为为无论供应商商有任何库存存或是不精益益的地方，最最终影响的是是整个供应链链。“戴尔尔管理供应商商有一个重要要原则，就是是”少数及密密切配合供应应商“，它把把整体供应商商的数量控制制在一定范围围内，并且在在商品管理、、质量和工艺艺管理等方面面为供应商提提供培训，帮帮他们改善内内部流程。戴戴尔还把品质质管理等工具具分享给供应应商，使其自自身采购的管管理水平也得得到提高。每每个季度戴尔尔会对供应商商进行考核，，优胜劣汰实实现良性循环环。这种模式的固固化成果很明明显，在最近近3年中，戴戴尔遍布全球球的400多多家供应商商中，最大的的供应商只变变动了两三家家。而这样的的初衷也可以以解释戴尔为为什么把链链条上的一些些环节如物流流外包给独立立第三方管理理。"戴尔通通过供应链的的管理，组合合到最优性性价比的元素素提供给客户户。这里面其其实是一个大大组装、大集集成的概念，，软件、硬硬件还有服务务都是被考察察的对象。"是客户中心而而不是工厂"我们围绕客客户需求构构架企业，而而传统电脑公公司则是围绕绕供货商和分分销商构建企企业。我们叫叫客户中心而而不叫工厂，，是因为戴尔尔从一开始就就与传统工厂厂不一样。传传统工厂努力力完成工艺，，客户中心的的最终目的则则是把符合客客户的配置和和质量要求并并带有服务的的产品及时送送到客户那里里。我们在在全球市场上上组织和配置置资源，在产产品和服务上上选择全球最最具竞争力的的资源，而不不在乎是否是是戴尔自己做做的。"李元元钧举例说，，"比如客户户需要一台主主机、一个显显示器、一个个照相机还有有一个打印机机。我不生产产相机，但是是我可以给客客户提供一连连串的名单，，告诉他怎样样和戴尔的产产品相互匹配配。如果客户户在上海，显显示器的供应应商也在上海海附近，我就就没必要把显显示器调到厦厦门再一起打打包给客户。。我会告诉我我的物流商顾顾客的订单号号，由它负责责一起pickup后后运输给顾客客。"在这这个以认识顾顾客需求为起起点，满足顾顾客需求为终终点的闭环中中，戴尔始终终站在市场的的最前沿，"所以戴尔是是整个产业业中最了解顾顾客的人。我我们和顾客之之间没有任何何隔膜。在许许多技术确定定过程中，戴戴尔往往会会成为行业标标准的主席机机构，就是这这个原因。"张飒英说。。案例二如何借助上下下游网络的合合力，获得成成本、质量和和时效性的完完美平衡就是是供应链管理理追求的终极极目标供应链整合的的挑战近期(2005年)IT界发生的一一系列事件让让大家把目光光再次聚焦供供应链。联想想收购IBM的PC业务务后，立即面面临供应链整整合的挑战，，如何把中国国低成本制造造的制胜基因因融合在蓝色色巨人的高贵贵血液里，成成为摆在新联联想面前的最最重大课题;明基这边刚刚刚收购西门门子的手机部部门，那边马马上开始对原原西门子中国国的渠道部门门进行裁员，，明基如何重重构其供应链链、理顺上下下游方方面面面的关系令人人拭目以待。。苹果最近宣布布，中止IBM向其供应应台式电脑微微处理器的关关系，转而指指定世界最大大的半导体公公司英特尔作作为新供应商商。对于苹果果和英特尔来来说，这一供供应链调整带带来的挑战，，绝不亚于上上面两起并购购后供应链整整合所面临的的压力。苹果果能在多大程程度上管理好好新供应商的的转换(这一一过程将持续续长达2年)?苹果能否否如愿以偿地地从新的供货货关系中获利利?供应链管理的的3大核心领领域分别是成成本、质量和和时效，三者者互相关联且且互相制约。。成本和质量量通常是大多多数传统公司司决策时的第第一考量;但但在新经济““快鱼吃慢鱼鱼”的背景下下，越来越多多的公司开始始关注时间的的重要性。波士顿咨询的的乔治·斯托托克在其《与与时间竞争》》一书中指出出，顾客对企企业迅速响应应其需求有着着越来越高的的要求，如果果企业能比行行业平均水平平更快地响应应客户需求，，就有望获得得2倍于其竞竞争对手的利利润，增长速速度最多也可可以快3倍。。英国《金融融时报》认为为，成