制度化管理的基本要求

制度化管理.....目录一、什么是制度化管理（案例）二、制定制度的基本要求三、制度的特点四、制度的制定和调整五、制度化管理六、制度化管理的进阶七、总结.....一、案例：制度化管理之一

看山是山（分粥的故事）江湖传说，有7个人住在一起，他们每天共食一锅粥。当时没有称量用具或有刻度的容器，加上人多粥少，所以每次总有人吃不饱。于是，他们坐在一起商量：如何来公平、合理地分粥。他们先后尝试了以下做法：

做法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。

做法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人有多分粥的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余六天饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。

做法三：大家选举一个信得过的人分粥。开始，这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，不久，他却开始为自己和溜须拍马的人多分。看来，权力容易滋生腐败。

做法四：设立一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是，几乎每次分粥委员会提出的议案，监督委员会都有不同意见，于是双方据理力争，等到大家争论得筋疲力尽，粥早就凉了。.....四种做法都不如人意，怎么办?

7个人又坐在一起商量。终于，有个人福至心灵、灵感乍现，他提出：每个人轮流值日分粥，但是分粥的人要最后一个领粥。意料之中、意料之外，这下，七份粥的分量差不多，大家的心理都平衡了。可见制度的美妙!通过一套游戏规则，来指导大家规范的操作、帮助散兵游勇进化成正规军、减少“人治”因素和随意性管理的现象、积淀下企业的管理经验，这是制度化管理的好处。.....一、案例：制度化管理之二

看山不是山（植树的故事）一个三人小组执行植树的任务，有一天，出现了这样的场景：甲在前面挖坑，丙在后面填土。路人非常奇怪，就问：“你们在做什么?”丙说：“我们在植树!”。路人更加迷惑了：“植树?哪里有树啊?”丙说：“我们三人小组是有分工的，甲挖坑，乙放树，我填土，但是乙今天有病请假了。可见，完全按照制度办事，可能会带来令人啼笑皆非的结果。束缚员工的手脚、“上有政策、下有对策”般的对立、钻制度空子、官僚主义，这是制度化管理容易招人辱骂，指责的地方。思考：在我们实际的工作中有这种情况出现吗？.....有没有一种方法：既可以享受制度带来的规范，又能够避免僵化、保持弹性，充分发挥员工的积极性、主动性、创造性?答案是肯定的。你看，有些企业，内部有大量的管理制度，可是，它们的员工并未受到太大束缚，反而呈现出一派欣欣向荣的景象。原来，制度已经深入人心，员工在制度的基础上，去充分发挥创造性，高度自治，按规则做事、但不是机械的做事，这种工作方式逐渐成为了企业独特的文化，起到了自主管理水平循环提高到目的。如何面对“植树”的难题?早就安排好乙的替身了——乙生病没关系，因为乙早就向上级汇报了、甲或丙早就向上级反映了、上级早就监控到了。一、案例：制度化管理之三

看山还是山（不机械植树的说明）.....讨论题：公司的一名管理干部说：“一些著名企业是很少用制度管人的。所以，我也要向他们看齐，努力做到无为而治。”请问您的看法？您觉得应该怎样做？5分钟思考，提问分享。.....答：确实，这些著名企业很少用制度管人。然而，大家看到的只是现在的结果，而忽略了这些结果的背后——或长或短的规范化管理的历史进程。在人员素质不高、管理尚未规范、内部思想尚未统一的情况下，就做“甩手掌柜”，那么，常常会带来混乱不堪的局面。所以，把程序化的东西固化下来，形成流程、制度或规定，在落实这些流程、制度、规定的同时，管理者要不断对员工进行指导和培训，提高员工的技术水平和主动意识，使得员工可以应对程序化问题出现的新情况、非程序化问题，而各级管理者在旁边计划、组织、协调、控制。一般来说，企业会经历从完全没有制度到有制度，从有制度到“没有”制度的过程，这是一种类似于禅宗所说的“看山是山，看山不是山，看山还是山”的从简单到复杂，再从复杂到简单的过程。相比于最初的“山”，此时的“山”已经有了质的飞跃。.....9二、制定制度的基本要求4、系统和配套2、根据需要制定6、先进性制定制度的基本要求3、建立在法律和社会道德规范基础上

5、合情合理1、从实际出发.....10三、制度的特点科学性权威性系统性稳定性借助强制力无差别性制度的特点.....11四、、制制度度的的制制定定和和调调整整制度度制制定定者者制度度制制定定程程序序制度度的的调调整整.....121、制制度度制制定定者者制度类型制定主体企业基本制度企业所有者，主要经营管理人员。管理制度制度涉及的单位、管理者和有关组织成员。技术规范制度技术部门为主，会同约束对象和管理者。流程规范制度直线操作人员和管理人员个人行为规范制度高层管理人员。.....132、制制度度制制定定程程序序提出编制讨论和会、审、批试行正式执行.....143、制制度度的的调调整整管理理制制度度调调整整的的主主要要工工作作是是修修改改工工作作“破破””与与““立立””相相结结合合。。制度度的的调调整整不不宜宜太太频频繁繁，，要要维维护护制制度度规规范范的的严严肃肃性性和和稳稳定定性性。。.....15五、、制制度度化化管管理理制度度化化管管理理的的实实质质制度度化化管管理理的的主主要要特特征征制度度化化管管理理的的优优越越性性制度度化化与与人人性性.....161、制制度度化化管管理理的的实实质质制度度化化管管理理的的实实质质在在于于以以科科学学确确定定的的制制度度规规范范为为组组织织协协作作行行为为的的基基本本约约束束机机制制，，主主要要依依靠靠外外在在于于个个人人的的、、科科学学合合理理的的理理性性权权威威实实行行管管理理。。.....172、制制度度化化管管理理的的主主要要特特征征每个个岗岗位位的的权权力力和和责责任任作作为为明明确确规规范范而而制制度度化化。。按照照各各机机构构、、各各层层次次不不同同职职位位权权力力的的大大小小，，确确定定其其在在企企业业中中的的地地位位，，从从而而形形成成一一个个有有序序的的指指挥挥链链或或等等级级系系统统，，并并以以制制度度形形式式巩巩固固下下来来。。以文文字字形形式式规规定定职职位位特特性性以以及及该该职职位位对对承承担担责责任任的的个个人人应应有有素素质质、、能能力力等等要要求求。。所有有权权与与管管理理权权相相分分离离。。管理理者者在在实实施施管管理理时时：：只负负责责特特定定的的工工作作拥有有执执行行自自己己职职能能所所必必要要的的权权力力所拥拥有有的的权权力力要要受受到到严严格格的的限限制制，，要要服服从从有有关关章章程程和和制制度度的的规规定定管理理者者的的职职务务是是管管理理者者的的职职业业。。.....183、制制度度化化管管理理的的优优越越性性与传传统统的的以以个个人人权权威威为为主主进进行行的的管管理理相相比比，，制制度度化化管管理理更更具具优优越越性性个人人与与权权力力相相分分离离是理理性性精精神神、、合合理理化化精精神神的的体体现现。。适合合现现代代大大型型企企业业组组织织的的需需要要。。.....案例例：：例：：蝎蝎子子刺刺乌乌龟龟(蝎子子是是有有毒毒，，它它不不会会游游泳泳））有一一天天蝎蝎子子要要过过河河,它要要求求乌乌龟龟背背它它过过河河,乌龟龟对对它它说说过河河可可以以,但不不可可刺刺他他,蝎子子同同意意了了，，可可刚刚到到河河心心，，蝎蝎子就就忍忍不不住住刺刺了了乌乌龟龟一一下下，，乌乌龟龟问问它它为为什什么么要要刺刺他他，，它说说它它实实在在是是忍忍不不住住了了，，最最后后它它们们都都淹淹死死在在河河里里。。蝎子子明明知知刺刺了了乌乌龟龟自自已已会会被被淹淹死死，，但但它它因因养养成成了了习习惯；；改改变变不不了了，，最最终终害害它它害害已已。。说明明我我们们不不能能养养成成不不良良的的坏坏习习惯惯，，对对已已对对他他人人都都没没有有好好处处。。通过过制制度度的的执执行行改改正正不不良良的的坏坏习习惯惯，，养养成成好好习习惯惯，，对对已已对对他他人人都都有有好好处处。。.....204、制制度度化化与与人人性性他律律与与自自律律的的关关系系充分分依依靠靠他他律律，，发发挥挥制制度度规规范范的的作作用用将他他律律控控制制在在必必要要限限度度内内.....关于于““管管理理制制度度化化””和和““操操作作人人性性化化””是是否否影影响响制制度度的的执执行行力力问问题题：：实践践中中许许多多人人可可能能说说，，操操作作人人性性化化是是不不是是大大家家都都当当老老好好人人，，以以人人性性化化的的名名义义对对管管理理制制度度不不执执行行，，歪歪曲曲执执行行或或变变相相执执行行，，达达不不到到制制度度管管理理的的目目的的？？等等等等。。操作作人人性性化化不不但但不不是是不不执执行行管管理理制制度度，，反反而而是是对对管管理理制制度度最最好好的的执执行行，，操操作作人人性性化化的的核核心心因因素素是是沟沟通通，，在在使使用用制制度度之之前前，，首首要要要要通通过过沟沟通通核核实实事事实实，，通通过过沟沟通通分分析析原原因因，，进进而而适适用用制制度度。。人人性性化化操操作作的的直直接接目目的的，，是是让让员员工工被被制制度度处处罚罚后后心心服服口口服服，，不不影影响响工工作作情情绪绪和和工工作作积积极极性性，，让让员员工工知知道道，，自自己己真真的的是是错错了了，，今今后后应应当当引引以以为为戒戒，，要要干干的的更更好好。。在某种意意义上，，如果一一个管理理者可怜怜到只有有靠制度度去压制制和管理理部下的的时候，，这个管管理者离离下课也也差不多多了。人性化管管理除了了沟通之之外，背背后还隐隐藏了管管理双方方的尊重重，对话话，交流流互动等等许多有有利于管管理进步步的要素素和因子子，尤其其，对于于制度的的优化起起到了积积极作用用。.....一个朋友友曾经碰碰到过一一个小老老板，他他制定一一份制度度，对人人家一个个月一千千多块工工资的员员工制定定的处罚罚制度是是，犯错错误一次次起码罚罚款五百百。谁跟跟谁啊？？凭什么么呢？人人家一个个月出卖卖时间和和劳动为为你打工工，你一一次就罚罚人家五五百，你你有什么么资格？？你可以以以无耻耻的手段段逼迫员员工离职职，但你你无法贯贯彻执行行罚款，，否则劳劳动局那那里有你你的苦吃吃，这叫叫做人太过过分，做做事无后后路。这样的小小老板，，你不要要去理他他，他终终将搬起起石头砸砸自己的的脚。.....许多管理理人员有有一种不不健康的的心理，，就是总总想给员员工“下下马威””，特别别是对新新来的员员工，主主管或经经理。时代不同同了，下下马威是是通过自自己身体体力行地地成为正正面典范范，不言言自明，，不怒自自威的，，而不是是搞一些些恶性制制度来管管制员工工。因此此，管理理制度化化应当是是经过员员工认可可的制度度，这样样的制度度才能执执行下去去；操作作人性化化是经过过双方良良性沟通通，在互互相尊重重的基础础上达成成的操作作，目的的是提高高管理效效率而不不是打击击员工积积极性。。《黄帝内经经》，说《庄子徐徐无鬼》中有一个个故事，，黄帝一一次外出出，碰到到一个放放马的小小孩，黄黄帝问治治国治天天下的道道理，小小孩说，，很简单单，和放放马一样样，去掉掉害群之之马就可可以了。。于是黄黄帝立拜拜。道理理是一样样的，具具体的事事情中都都包括着着深刻的的管理思思想。.....另一方面面，现在在的社会会越来越越发达，，社会就就业结构构也在调调整中。。一些不不愿意以以“操作作人性化化”的方方式来进进行“管管理制度度化”的的管理者者，骨子子里还是是想以““下马威威”和恶恶制度管管制员工工，结果果只有一一种，表表现形式式分两方方面。一种结果果:就是必然然带不来来效益的的澎湃发发展.两种表现现形式:一方面是是有本事事的人鸟鸟也不鸟鸟你，你你下马还还没来得得及威一一下人家家已经开开枪为你你送行了了；另一一方面是是留下来来的，基基本上没没有太大大的本事事，所以以他也才才能受如如此的心心理压抑抑，混饭饭。.....现如今，，“人性性化”的的管理模模式越来来越得到到人们的的重视，，这种新新的管理理理念正正以其强强大的力力量挑战战着我们们，也越越来越被被更多的的人所接接受。而“制度度化”的管理模模式作为为传统的的管理方方法，因因忽视人人的价值值，不利利于人的的发展和和教育创创新，而而遭到管管理者的的日渐冷冷落。但是如果果把“人人性化””的管理理模式全全盘接受受，或者者把“制制度化”管理模式式全盘摒摒弃，也也是不客客观的，，这不符符合唯物物辩证法法。“人性化化”是情情，“制制度化”是理，在在企业管管理中要要情理并并存，理理是情之之基础，，情是理理之升华华。理在在于规范范、约束束，情在在于激励励、动心心。摆正正情与理理的关系系，才能能使管理理者在规规则下达达到企业业和谐快快速发展展的境界界。.....关于制度执行难的的根源在在哪里？？面子文化化中国人讲讲究以情情理服人人，情在在前理在在后，先先讲关关系和面面子，再讲道理理。清淡文化化中国文化化的本质质是农业业文化，，对东西西的描述述提倡含含糊的““悟道”，而而不是量量化。两级文化化下级揣摸摸上级的的意图，，要么就就是悟对对了，要要么就就是没有有领悟高层的精精神。人治文化化依靠能人人，讲究究用人不不疑，疑疑人不用用，能人人第一，，制度第第二。个人依赖赖一个人能能成就你你，也就就能毁掉掉你。制度变形形下属发现现与其遵遵守制度度，不如如投靠某某某，在在企业内内部就形形成帮派体系系。.....六、制度度化管理理的进阶阶1、初创期：：建立符合合国家法法律法规规要求的的基本规规章制度度初创期是是指中小小企业从从创立到到基本能能够实现现以收抵抵支的发发展阶段段。有些些中小企企业的初初创期只只有几个个月甚至至几天，，有些企企业却需需要一年年甚至数数年的苦苦苦挣扎扎，还有有一些企企业因无无法跨越越初创期期而走向向死亡。。初创期的的中小企企业，犹犹如刚刚刚诞生的的婴儿，，具有自自身独特特的生命命特征。。①生命信信号非常常微弱。。企业无无法通过过市场占占有率、、顾客满满意度、、收入和和利润水水平、现现金流、、存货周周转率、、核心技技术等信信号准确确反映其其是否具具备了健健康成长长的足够够潜力。。②强烈地地依附于于创业者者。企业业尚且不不能自立立，需要要的投入入多，而而产出却却很少。。企业不不能依靠靠自身力力量获得得生命延延续所需需的资源源，也不不能为出出资者带带来巨大大投资回回报。创创业者的的信心及及其在资资金、知知识、精精力等方方面所给给予的支支持，直直接决定定着企业业的生死死存亡。。③组织结结构柔性性化。虽虽然企业业中已经经出现了了部门、、岗位、、工作流流程、职职责分工工等，但但发育都都不完全全，且随随时处于于变动之之中。.....在这种情情况下，，复杂的的管理制制度不仅仅无助于于企业的的发展，，而且会会束缚创创业者和和员工的的手脚。。衡量员员工行为为是否适适当的首首要标准准，不是是其是否否遵守了了企业的的规章制制度，而而是其是是否最有有利于企企业的生生存。因此，在在制度管管理层面面，企业业并不需需要建立立非常细细致的内内部规章章制度，，而只需需根据国国家法律律的要求求，建立立最为基基本的管管理制度度，确保保企业全全体员工工在符合合国家法法律法规规要求的的范围内内为了企企业的生生存而努努力。基于这一一考虑，，企业的的需要建建立的制制度主要要包括出出资人协协议、公公司章程程、财务务会计制制度等。。.....2、立足期期：建立质量量管理制制度和人人力资源源管理制制度立足期是是指中小小企业从从基本实实现以收收抵支到到能够在在激烈的的市场竞竞争中站站稳脚跟跟的发展展阶段。。中小企企业在立立足期迎迎来了第第一次高高速成长长，不仅仅表现为为经营规规模的迅迅速扩张张，而且且表现为为竞争力力的显著著提升。。立足期的的中小企企业主要要呈现出出如下特特征：①生命力力旺盛。。创业者者和员工工普遍士士气高昂昂，富于于创新和和开拓精精神，企企业呈现现出蒸蒸蒸日上的的局面。。员工不不大计较较短期的的利益得得失，愿愿意和企企业共同同成长。。②快速扩扩张。企企业的业业务量大大幅度增增长，市市场区域域迅速扩扩张，新新员工大大量涌入入，内部部不断设设立新的的部门和和岗位，，机器设设备、生生产设施施和工作作场所大大规模增增加。③综合实实力还很很弱。尽尽管表现现出强劲劲的发展展势头，，但是，，相对于于行业中中的领先先企业而而言，立立足期的的中小企企业在资资金、技技术、人人才、管管理等方方面都存存在着明明显的劣劣势。.....处于立足足期的中中小企业业，生存存的压力力已经大大为缓解解。管理理的首要要目标是是实现高高速成长长，管理理的主要要任务是是融入环环境、把把握机遇遇、努力力壮大企企业。这一时期期，主导导企业的的是战略略管理、、生产现现场与过过程管理理、营销销管理。。首先，，面对众众多的市市场机会会和十分分有限的的资源，，企业只只能“有所为、、有所不不为”，找准自自身的战战略定位位，选择择最佳的的业务领领域和适适宜的竞竞争战略略。定位位不当常常常是中中小企业业在这一一阶段遭遭受挫折折的主要要原因。。其次，，优质的的产品与与服务是是中小企企业在这这一阶段段赢得市市场的基基础，但但现实条条件却常常常向企企业提出出严峻的的挑战，，时刻威威胁着产产品与服服务的质质量。企业的技技术尚在在完善之之中，员员工的熟熟练程度度也需要要进一步步提高，，生产规规模、人人员、部部门等都都在大规规模扩张张。为此此，企业业必须把把生产现现场与过过程管理理放在特特别重要要的位置置，确保保产品与与服务的的品质。。再次，作作为市场场中的新新加入者者，在争争夺市场场过程中中，中小小企业必必须高度度重视市市场营销销工作，，加强营营销。.....中小企业业在这一一阶段的的战略管管理工作作，主要要依赖于于创业者者的战略略远见。。而在生产产现场与与过程管管理、营营销管理理等方面面，重点点在于引引导员工工按照企企业提出出的要求求积极开开展工作作，充分分发挥每每个部门门、人员员的积极极性。一一方面，，企业有有必要在在生产过过程中引引入质量量管理制制度，如如推行全全面质量量管理等等，以不不断提高高产品与与服务的的质量；；另一方面面，面对对日益膨膨胀的员员工队伍伍，企业业必须构构建人力力资源管管理制度度，特别别是人员员选拔制制度、考考核制度度、薪酬酬制度和和奖惩制制度，确确保把每每一个员员工选派派到最适适合其工工作的岗岗位上去去，保证证员工的的贡献都都能得到到客观公公正的评评价，并并因此获获得与贡贡献相一一致的报报酬、福福利等。。.....3、内部重重组期：：重构产权权制度和和法人治治理结构构内部重组组期是指指中小企企业从完完成第一一次高速速成长到到开始第第二次高高速成长长之间的的内部调调整阶段段。伴随随着立足足期的高高速增长长，中小小企业的的生存压压力得到到充分缓缓解，创创业者的的心态也也从如履履薄冰转转变为踌踌躇满志志。此时时，企业业成长中中积聚的的各种内内部矛盾盾冲突逐逐渐浮现现出来。。能够及及时得到到调整的的中小企企业，将将会迎来来更加广广阔的发发展空间间；调整整不力的的中小企企业，则则往往因因此元气气大伤。。这一阶段段中小企企业的显显著特征征是：①具备了了较强的的竞争实实力。企企业已经经在市场场竞争中中崭露头头角，虽虽然还不不具备与与行业中中领先企企业正面面抗衡的的实力，，但已经经发展成成为行业业中重要要的成员员。②初始创创业者发发生分化化。在外外部竞争争压力相相对得到到缓解的的同时，，企业内内部人员员之间的的矛盾冲冲突加剧剧。特别别是，当当初共同同创业的的企业高高层领导导人，会会因为财财富分配配不公、、对企业业未来发发展方向向存在不不同看法法、能力力差异等等而出现现分化。。.....面对上述述问题：：中小企业业在这一一时期管管理的主主要目标标是理顺顺内部关关系，管管理的主主要任务务是通过过广泛协协商，以以和平的的方式化化解管理理高层的的矛盾冲冲突，形形成高效效的领导导团队。。有才能能的企业业创业者者的领导导地位应应该得到到巩固和和提高；；不能跟跟上企业业发展步步伐的高高层领导导人则需需要淡出出领导层层，甚至至离开企企业；存存在严重重分歧的的企业领领导人需需要考虑虑自立门门户。同时，创创业以来来做出贡贡献的人人员应该该得到相相应的补补偿。在在这一情情形下，，中小企企业常常常在这一一阶段进进行内部部调整，，甚至出出现分拆拆。在制度化化管理方方面，最最重要是是在清晰晰界定不不同创业业者股权权的基础础上重构构企业的的产权制制度，并并以此为为契机建建立规范范的企业业法人治治理结构构，形成成以财产产权利为为基础、、既分工工协作又又相互制制衡的企企业领导导体制，，在企业业高层决决策机制制中引入入制度化化管理。。与此同同时，企企业已经经建立的的财务管管理制度度、质量量管理制制度、人人力资源源管理制制度等都都需要