尼日利亚铁路修复工程案例报告

尼日利亚铁路修复工程案例分析报告报告组别：团队名称：汇报时间：汇报提纲项目资源和费用计划4项目生命周期中“人”的问题51组织结构与部门职责2项目概述11项目进度计划3项目风险管理67项目收尾及验收管理第一部分

项目概述主讲人：考号：项目背景受厄尔尼诺现象的影响，尼日利亚洪水冲毁了南北干线铁路上的数处隧道，尼日利亚政府决定尽快对其进行修复。工程建设内容主要包括隧道新建、涵洞加固与修复以及路基防护等附属工程。工作量如下：新建直径3.4米、90米长的过水隧道两条，新建直径1.5米、105米长的过水隧道两条，修复加固直径3.4米长的涵洞4条，回填路基3000立方米，翼墙以及其他附属工程等。总投资300万美元。工程于2008年2月1日开工，要求在2008年年底完成。团队成员基本职责团队分工、项目背景描述、项目总目标确定、工作范围描述、团队建设以及项目报告总结。团队建设团队理念：用创新的思维；用项目管理的思想；用最先进的技术；追求最完美的效果。用PROJECT项目管理软件对项目进展过程的进度、质量、成本进行跟踪。建立内部局域网使项目进展过程中的信息管理、沟通管理、文档管理迅速准确。团结协作、各尽所长、优势互补、勇于创新、与IPMP俱进。项目特点国际工程项目工期紧工作内容多施工环境恶劣项目风险大项目总目标

成果目标：尼日利亚铁路隧道修复项目（包括4条新建隧道，4道修复加固的涵洞，3000立方米的回填路基以及翼墙和附属工程的施工）时间目标：2008年2月1日开始到2008年12月20日结束费用目标：280万元（合同金额300万元，目标利润20万元）项目辅助目标项目团队：通过项目的实施，提高团队成员的技术和管理能力，为公司锻炼和培养一个具有凝聚力的项目团队。客户：不但完成其当前的项目，而且争取由此项目打开市场，在尼日利亚承揽更多的项目；同时通过业主向外宣传我公司，提高公司形象和知名度。质量目标：建造优质工程。★最终目标:让利益相关者都满意！项目工工作描描述表表第二部部分组织结结构与与部门门职责责主讲人：考号：项目组织结构构选择1、组织形式分分析机构组建时主主要考虑以下下原则：目标标一致性原则则；有效的管管理层次和管管理幅度原则则；合理分工工与密切协作作原则；集权权与分权相结结合的原则；；环境适应性性原则。可能采取的组组织形式：（1）职能式（（2）项目式（（3）矩阵式三种组织形式式的适用性分分析：（1）职能式：无无专职项目经经理，无特定定的项目人员员，比较适用用于规模小、、偏重于纯技技术的项目，，而不适用于于环境变化较较大、需多方方协调的项目目。（2）项目式：当当一个公司中中包括许多项项目或项目的的规模比较大大、技术复杂杂、工期长时时，则应选择择项目式的组组织结构。（3）矩阵式：同同前两种组织织结构相比，，矩阵式组织织形式无疑在在充分利用企企业资源上显显示出了巨大大的优越性，，由于其融合合了两种结构构的优点，这这种组织形式式在进行工作作复杂、技术术性强的项目目管理时呈现现出了明显的的优势。2、上级公司组组织结构假设设为便于公司专专业人员的归归口管理，假假设本项目的的上级组织结结构采用职能能式的组织结结构。项目组织结构构选择项目组织结构构选择3、项目经理部部组织结构尼日利亚铁路路隧道修复工工程是一项技技术要求复杂杂，工期较短短，尼日利亚亚施工环境较较恶劣，由于于厄尔尼诺现现象引发的大大面积洪水后后，本地资源源较少，在短短时间内所需需各种资源较较多，涉及多多个专业人员员的相互配合合，本项目复复杂程度较高高，职能部门门必须在项目目经理的统一一调配下，密密切配合，才才能保证本项项目按时、按按质的达到各各项目标，圆圆满完成任务务。鉴于公司目前前的组织结构构状况，为了了保证该项目目顺利进行，，实现项目总总目标，按照照项目管理的的思想，公司司决定成立以以陈三安为项项目经理的尼尼日利亚铁路路隧道修复工工程项目部，，通过优缺点点比较，决定定采用矩阵组组织结构的形形式，以高效效低成本实现现组织的目标标，并且是强强矩阵组织结结构，项目经经理直接向总总经理汇报工工作，统筹考考虑项目目标标、项目组织结构构选择计划、团队组组织、资源、、费用及工程程收尾、验收收等方面的问问题。项目经经理在总经理理的直接领导导下，有充分分的权利调集集公司所有资资源，用于尼尼日利亚工程程。项目成员员在项目经理理的领导下，，目标责任明明确，相互团团结协作，确确保项目取得得成功。强矩阵组织结结构优点分析析：（1）有专职项目目经理，强调调了项目组织织是所有相关关项目活动的的焦点。（2）项目经理对对诸如人力、、资金等资源源拥有最大的的控制权，各各项目可按自自身的要求制制订政策和方方法，项目能能得到更好的的对待。（3）职能部门中中的人员储备备可根据项目目的需要灵活活调配，专门门人才可按计计划需要使用用。项目组织结构构选择（4）沟通十分方方便，对环境境和项目需求求的变化能迅迅速地作出反反应。（5）由于各职能能部门的人员员归项目所共共用，节约了了人力资源，，降低了费用用成本。（6）解决了项目目解散后成员员的归属问题题，即项目结结束后项目成成员都回到原原来的职能部部门工作。强矩阵组织结结构弱点分析析：我们采取了强强矩阵的组织织结构，项目目管理中也需需要注意矩阵阵式组织结构构的弱点，虽虽然项目经理理具有较大的的权限，并直直接向总经理理汇报，具有有较强的协调调能力，在一一定程度上减减轻或规避了了矩阵式组织织结构的弱点点，但仍然不不可避免有以以下弱点：项目组织结构构选择（1）职能部门与与项目经理间间的平衡需要要持续地进行行监督，以防防止双方互相相削弱对方权权力。（2）由于要考虑虑到双方组织织的情况，所所以制订政策策和方法时，，需花费较多多的时间和劳劳动量。（3）对于组织成成员来讲，有有两个顶头上上司，既难处处也难管。（4）对于时间、、费用等关键键参数平衡的的监控更加严严格，否则会会影响到项目目运行。项目组织结构构选择项目组织结构构选择部门职责考号姓名职务职责分工项目经理负责确定项目总目标、工作范围描述，团队成员的分工及团队整体协调管理工作，项目分析报告最后统一，进行总结；项目成员负责项目组织结构、部门职责制定等项目成员负责编制里程碑计划、工作分解、项目工作关系、项目网络计划图、甘特图等项目成员制定项目人力资源计划、编制人力资源分配表、绘制人力资源负荷图；制定资源计划费用计划、绘制费用分配表、费用负荷图及费用累积曲线等项目成员项目生命周期各阶段人力资源管理及干系人管理的问题和应对方案项目成员项目风险识别，风险评估，风险应对以及风险管理策略项目成员项目收尾与验收工作的具体方案第三部分项目进度计划划主讲人：考号：里程碑计划项目里程碑计计划是项目总总体过程中的的关键控制点点，项目经理理和项目成员员必须在此关关键点处进行行项目实施状状态的评审和和分析，为进进行下一步施施工工作打好好基础。项目重大里程程碑工作分解结构构确定(1)项目工作分解解的意义WBS图是实施项目目，创造最终终产品或服务务所必须进行行的全部活动动的一张清单单，也是进度度计划、人员员分配、预算算计划的基础础。(2)本项目工作分分解的方法及及思路本团队在项目目经理的组织织领导下，采采用头脑风暴暴法，充分分分析项目特点点。经讨论形形成文件，建建立适用于整整个项目的WBS编码规则。将将该项目分为为3层：第一层为为项目名称、、第二层按项项目生命周期期和项目实施施流程进行分分解，即施工工准备、隧道道工程、涵洞洞修复、其他他工程、项目目验收五个过过程，同时在在全项目生命命周期过程中中贯穿项目管管理的工作，，第三层按任任务划分为12个任务。工作分解结构构(图)责任分配本项目采用项项目经理负责责制，在责任任分配上要充充分发挥团队队整体优势和和团队成员个个体优势，做做到重点突出出、统筹兼顾顾、尽其所能能、优势互补补。其中设审审批、负责、、参与三种任任务参与类型型。责任分配责任分配矩阵阵表项目进度计划划（1）项目目进度度计划划的编编制的的依据据工作分分解结结构WBS，依据据里程程碑计计划。。项目工工期要要求，，从2008年2月1日至2008年12月底。。项目特特点、、本公公司技技术、、装备备、人人员等等情况况。项目的的日历历每天天工作作8小时；；每月月25天工作作日。。项目进进度计计划（2）工作作任务务关系系全员参参与，，根据据项目目特点点，采采取专专家判判断和和相似似项目目类比比相结结合的的方法法，为为了保保证工工期和和充分分考虑虑项目目可能能出现现的风风险，，我们们的目目标工工期是是11个月，，我们们确定定了项项目的的工作作任务务关系系。如如下表表所示示：项目进进度计计划项目进进度计计划（3）项目目进度度单代代号网网络图图根据工工作关关系表表我们们绘制制了单单代号号网络络图，，并确确定了了关键键路径径，项项目计计划工工期为为11个月，，如下下图所所示。。项目进进度计计划（4）项目目进度度甘特特图由于项项目的的建设设地点点在非非洲尼尼日利利亚，，施工工条件件比较较复杂杂，同同时工工程的的技术术也存存在较较多的的复杂杂性，，语言言沟通通不畅畅，当当地安安全情情况比比较复复杂，，基于于这些些较多多的不不确定定性的的因素素，我我们在在进度度计划划中考考虑了了工作作任务务的紧紧凑时时间以以及非非关键键路径径按最最早开开始时时间来来排计计划，，这样样来保保证项项目顺顺利完完成。。项目进进度计计划第四部部分项目资资源和和费用用计划划主讲人人：考号：：项目人人力资资源计计划人力资资源计计划编编制说说明采用两两层分分离（（管理理层、、操作作层））的管管理方方法，，结合合本项项目的的特点点，对对人力力资源源进行行有效效的配配置和和规划划，在在保证证工程程质量量和进进度的的前提提下，，降低低工程程成本本，提提升企企业劳劳动生生产率率。项目人人力资资源计计划人力资资源计计划表表和工工作量量估计计WBS;时间计划；责任分配矩阵；资源描述；历史数据；………输入部门协调；头脑风暴法；名义群体法；专家评定法；使用经验数据；……….工具/方法资源投入计划表；……..输出根据铁铁路工工程的的建设设经验验，人人力资资源较较大负负荷阶阶段，，主要要以低低技术术含量量的工工作为为主，，工人人需求求量较较大，，同时时需要要少量量工程程师进进行技技术指指导。。项目人人力资资源计计划人力资资源计计划表表工作编码任务资源名称工期(月)工作量(工月)人力资源数量110施工准备

111人员组织工程师11010工人12020112材料设备组织工程师1.51010工人1.53020120隧道工程

121隧道进洞工程师1.51510工人1.57550122隧道掘进工程师1.51510工人1.57550123隧道衬砌工程师11010工人1100100124路基回填工程师1.51510工人1.57550130涵洞修复

131拆除清理工程师2.52510工人2.510040132修复加固工程师2.52510工人2.515060140其他工程

141翼墙施工工程师1.51510工人1.54530142附属工程工程师11010工人15050150项目验收

151分项验收工程师0.5510工人0.51020152整体验收工程师0.5510工人0.51020160项目管理管理人员1116515项目人人力资资源计计划人力资资源负负荷图图时间/月1234567891011人数806580801051301651351307080高峰期期投入入人力力为165人，发发生在在第7个月，，另第第二高高峰期期为135人，发发生在在第8个月，，可见见，第第6—9个月是是本项项目施施工的的高峰峰期，，人力力资源源部门门要密密切重重视，，随时时准备备调整整资源源。费用估估计与与预算算项目费费用分分解结结构根据人人力资资源计计划进进行费费用分分解，，总费费用300万美元元。其其中，，项目目费用用成本本280万美元元，利利润20万美元元。费用估估计与与预算算项目费费用分分解结结构依据：：工作分分解结结构、、资源源需求求计划划、资资源价价格、、工作作延续续时间间等；；方法：：运用类类比估估算法法，结结合进进度安安排将将各单单项工工作费费用自自上而而下计计算得得出。。资源价价格：：根据项项目特特点，，投入入的人人力资资源为为工程程师：：2000美元/月管管理理人员员：1200美元/月工工人人：300美元/月，见见下表表。费用估估计与与预算算项目费费用分分解结结构工作编码任务资源名称工期(月)工作量(工天)人力资源数量人力费用/万美元其他费/万美元总费用/万美元平均每月费用/万美元110施工准备

111人员组织工程师1101021012.612.6工人120200.6112材料设备组织工程师1.5101021517.911.9工人1.530200.9120隧道工程

121隧道进洞工程师1.5151032025.2516.8工人1.575502.25122隧道掘进工程师1.5151032025.2516.8工人1.575502.25123隧道衬砌工程师110102253030工人11001003124路基回填工程师1.5151033035.2523.5工人1.575502.25130涵洞修复

131拆除清理工程师2.52510510187.2工人2.5100403132修复加固工程师2.5251053039.515.8工人2.5150604.5140其他工程

141翼墙施工工程师1.5151031519.3512.9工人1.545301.35142附属工程工程师1101021013.513.5工人150501.5150项目验收

151分项验收工程师0.5510156.1512.3工人0.510200.15152整体验收工程师0.5510156.1512.3工人0.510200.15160项目管理管理人员111651519.811.331.12.8

合计

73.7206.3280

费用估估计与与预算算项目费费用计计划根据项项目费费用分分解表表，结结合项项目进进度安安排计计划，，可以以得到到随着着时间间进度度而产产生的的动态态的费费用需需求量量，包包括各各项目目单元元的计计划成成本、、项目目“时时间——计划成成本””曲线线和项项目成成本模模型、、项目目现金金流量量、项项目资资金筹筹集计计划。。费用估估计与与预算算项目费费用计计划0.005.0010.0015.0020.0025.0030.0035.0040.0045.001234567891011总费用/万美元时间/月1234567891011总费用/万美元27.3017.1519.6019.6022.9533.1541.4028.6531.5016.0021.85累计总费用/万美元27.3044.4564.0583.65106.60139.75181.15209.8241.3257.3280.0高峰期期费用用投入入为41.4万美元，发发生在第7个月，财务务资源部要要密切重视视，随时准准备调整资资源。费用估计与与预算项目费用计计划费用累积曲曲线是表示示资源费用用投放计划划和资源费费用实际耗耗用情况，，根据计划划完成工作作预算费用用在时刻表表上可得到到费用累积积曲线（即即S曲线），根根据以上费费用分解数数据及负荷荷图，可得得到本项目目费用累积积曲线如下下：费用累计曲线0.0050.00100.00150.00200.00250.00300.001234567891011累计总费用/万美元第五部分项目生命周周期中“人人”的问题题主讲人：考号：一、纲要要项目的生命命周期理论论；项目人力资资源管理的的原则；项目人力资资源的要求求与对策；；本工程项目目周期过程程中出现的的与人有关关的问题分分析。二、项目生生命周期项目生命周周期分4个阶段：概念阶段、、规划阶段段、实施阶阶段、收收尾阶段，，项目实施施中与人有有关的问题题是项目综综合管理的的内容之一一，涉及到到项目生命命周期的各各阶段三、项目各各阶段及其其工作概念阶段（（－2008年1月31日）及其核核心工作开发阶段（（2008年2月1日－2008年3月15日）及其核核心工作实施阶段（（2008年3月16日－2008年12月15日）及其核核心工作结束阶段（（2008年12月3日－2008年12月20日）及其核核心工作四、人力资资源管理的的原则（1）①组建高效效的项目团团队，即具具备各项专专业知识的的技术人员员。②具有良好好沟通能力力，吃苦耐耐劳的团队队；并具有有良好协作作精神。③建立激励励与考评机机制，充分分发挥团队队每位成员员的积极性性。四、人力资资源管理的的原则（2）过程中还需需做好的工工作：①按阶段组组织不同类类型的人才才。②选定合适适的项目经经理。③配置足够够的人力资资源。五、人力资资源的需求求与对策六、项目生生命周期中中出出现现的与人有有关的问题题（1）与项目团队队内部成员员有关的问问题六、项目生生命周期中中出出现的与人人有关的问问题（2）与项目干系系人有关的的问题及解解决方案第六部分项目风险管管理主讲人：考号：项目风险管管理风险总是伴伴随机会而而来，有项项目就会有有风险，风风险分布于于项目管理理和项目实实施的全过过程。只要要项目一成成立，风险险就随之而而来。我们们应该积极极主动的态态度，正确确地、系统统地对待风风险，通过过对风险进进行项目全全过程的识识别、评估估和监控，，降低项目目风险、减减少风险损损失，确保保项目总目目标的实现现。项目风险管管理规划建立健全、、合理和稳稳定的组织织机构，使使项目风险险管理活动动有效的进进行。所有有成员都负负有一定的的风险管理理责任。风险管理组组织序号姓名职务职责备注（项目部职务）1组长负责项目实施过程中有关组织和管理方面的风险项目经理2副组长负责项目实施过程中所有风险的识别、评估、评价和应对、监控安质部经理3组员负责项目实施过程中有关计划、资源方面的风险计划部经理4组员负责项目实施过程中有关费制方面的风险财务部经理5组员负责项目实施过程中有关人力方面的风险综合部经理6组员负责项目实施过程中有关工程技术、质量等方面的风险工程部经理7组员负责组织机构相关的风险人事部经理项目风险管管理规划通过科学的的管理方法法和手段，，将不利转转化为有利利，将风险险的威胁转转化为成功功的机会。。采取主动动行为、创创造条件扩扩大风险事事件的有利利结果。妥妥善地处理理风险事件件造成的不不利后果，，将损失降降到最低，，以最小的的成本确保保安全、可可靠地实现现项目的总总目标。风险管理目目标：功能：项目合同范范围的交付付物符合设设计要求，，达到铁路路修复后正正常通车发发及防范以以后被水冲冲毁的功能能和技术指指标。质量：工程质量符符合合同约约定的要求求。工期：保证在2008年年底完工工。成本：较好控制费费用，确保保成本不超超过270万美元。安全：不发发生重大伤伤亡事故。风险管理目目标项目风险管管理规划对风险实施施有效的前前瞻性预测测和控制，，以保证项项目总目标标的实现风险管理流流程风险分析风险识别风险估计风险评价风险管理风险规划风险控制风险监督整理总结分析处理项目风险管管理规划风险管理的的依据和方方法阶段管理依据管理方法风险识别项目规划、风险种类、历史资料、制约因素头脑风暴法、核对表法、常识、经验和判断法等风险估计及量化分析项目规划、风险识别的成果、项目进展状况、项目类型、数据的准确性和可靠性、风险发生概率及影响程度、历史资料、专家判断结果、其他计划成果定性评估、风险量化评价表风险应对规划风险管理计划、风险排序、风险认知回避、转移、减轻、预防、接受和后备方式风险监控风险管理计划、风险应对计划、项目评审情况定期项目评估、核对表法、挣值分析法、附加风险应对计划项目风险管管理规划风险事件当当事人的奖奖罚制度风险管理分分析会制度度（定期和和不定期））交纳风险抵抵押金制度度风险管理信信息化、程程序化制度度支持项目风风险管理制制度主要有有：每周例例会制度、、责任分工工制度、奖奖罚激励制制度、文档档归类制度度。风险管理制制度项目风险识识别⑴、尼日利利亚铁路修修复工程背背景、项目目设计、技技术规范、、当地法律律法现。⑵、尼日利利亚铁路修修复工程项项目特点。。⑶、尼日利利亚铁路修修复工程项项目风险管管理规划。。⑷、项目规规划，根据据项目规划划中的项目目目标、任任务、范围围、进度计计划、费用用计划、资资源计划、、及项目承承担方、业业主和其他他利益相关关方对项目目的期望值值。风险种类，，一般风险险种类有技技术风险、、质量风险险、管理风风险、人力力资源风险险、市场风风险及法律律法规变更更。⑸、历史资资料，可以以从项目及及相关项目目的历史文文档和公共共信息渠道道中获得。。⑹、制约因因素和假定定条件。风险识别的的依据项目风险识识别1.海外工程，，离公司总总部远；2.政府项目，，政治因素素对工程影影响大；3.本工程修复复被洪水冲冲毁的铁路路土建，还还要考虑以以后防范洪洪水而新建建排水隧道道；4.为了使本铁铁路线尽快快恢复通车车，修复工工程工期紧紧；5.自然条件恶恶劣，在修修建过程中中易受洪水水的影响。。项目特点项目风险识识别风险来源分分析风险来源分分析表表6-3序号风险种类风险来源风险事件风险因素1合同风险1合同范围2合同边界条件3政府办事效率1工程失败2工程延期3索赔未果,合同损失1合同研究不透2当地法律法现不熟。2自然风险1出现不可抗力（地震、暴雨、洪水、滑坡和泥石流等）1建设受到重大损害1气象、地质灾害预报3技术风险1新技术、新材料、新工艺、新设计思想和方案工程延期或达不到规范要求1对新技术、新材料、新工艺、新设计思想和方案不理解、熟悉；2新技术存在缺陷，未经实际验证4工期风险1单项工程进度落后1影响交工时间2增加成本1施工计划安排不合理，关键工序进度滞后2施工资源有限5质量风险1设计质量2施工方案不合理3设备材料不合格1设计方案不合理2施工质量不合格3成本增加1设计管理出现失误2施工管理出现失误3材料质量不符要求6汇率风险1国际汇率变化1、汇率变化引起计量款缩水，购买力降低。2.利润缩水。1计量采用美元支付2国际汇率市场浮动机制。7费用风险1费用分配不当，延期1、效率低2进度延迟3预算超支1预算估计不准；2资金分配不及时、不合乎项目实际进展8资金风险1业主出现财务危机、管理混乱资金不能及时到位2承包单位出现了财务、管理危机1施工不能正常进行或停止2增加成本1业主经营形势恶化或关键人物变动，公司变革2承包单位经营形势恶化9管理风险1承包商能力不足2管理机制不适合3合同采购有缺陷4项目管理原则使用不当5项目计划不周密6项目资源配置不合理7项目管理人员管理水平欠缺8部门设置不当9权责不清1影响进度2项目失败3影响成本影响质量5工作效率低1项目部出现关键管理人员的变动和组织变革。2承包单位出现关键管理人员的变动和组织变革3、部门设置有冲突，相互扯皮推委。10人力风险1选人不当2关键人物离岗3人员不足1项目失败工期延误2工作效率低1人员有冲突2激励措施未达到效果3当地人员效率低11环保风险1排放建筑垃圾、污水2噪音、风尘扰民1影响进度2罚款赔偿增加成本3影响当地居民生活4国际恶劣影响1环境评价不完善2与环保部门沟通不足，采购设备未达标12安全风险1缺乏安全意识2缺少安全设施3安全管理措施不到位1人员伤亡2设备损坏；1现场管理混乱，人员素质低项目风险项目特点项目风险项目特点海外工程海外工程管理风险管理风险管理风险政府工程政府工程政府工程合同风险、合同风险、工期风险修复工程修复工程修复工程工期风险工期风险新建隧道工程新建隧道工程新建隧道工程设计风险、工期风险设计风险、工期风险自然条件工期风险、费用风险项目风险识识别风险来源分分析项目风险估估计与量化化项目主体风风险影响评评价表序号风险种类风险影响程度风险发生概率（%）风险度1合同风险9090812汇率风险859076.53自然风险9080724工期风险8060485安全风险8055446技术风险8050407质量风险7050358费用风险5060309资金风险60452710管理风险80302411人力风险504522.512环保风险504020项目风险估计计与量化任务风险评价价表编码任务名称可能发生的风险风险事件主要风险次要风险110施工准备1技术风险2工期风险3人力风险4费用风险1设计失误2工期延迟3政治事件技术风险工期风险120隧道工程施工1安全风险2自然风险3工期风险4环保风险1安全事故，甚至造成停工2工期延迟3造成恶劣影响工程停工安全风险自然风险130涵洞工程施工1安全风险2工期风险3环保风险4突发风险1影响进度，甚至造成停工2工作效率低安全风险工期风险140附属工程施工1安全风险2质量风险3技术风险1安全事故2质量不符合规范质量风险技术风险150收尾（资料和验收）1管理风险2费用风险3安全风险1工期延误2验收质量不合格3安全事故工期风险管理风险项目风险估计计与量化通过风险分析析，形成风险险分析报告，，利于风险管管理小组决策策，整理总结结后制定风险险控制措施。。分析报告风险分析报告告表6－4项目风险分析报告项目名称：项目代号：分析内容：可能发生的时间：可能发生的阶段：风险形成的条件：风险形成的背景：风险发生会造成损失情况判断：风险处理办法：项目风险估计计与量化通过风险分析析，形成风险险分析报告，，利于风险管管理小组决策策，整理总结结后制定风险险控制措施。。分析报告风险分析报告告表6－4项目风险分析报告项目名称：项目代号：分析内容：可能发生的时间：可能发生的阶段：风险形成的条件：风险形成的背景：风险发生会造成损失情况判断：风险处理办法：项目风险应对对措施针对风险量化化评估结果,我们为能能够对尼日利利亚铁路修复复工程项目实实施带来重大大影响的风险险因素制定了了相应的风险险应对处理计计划,并根根据风险应对对计划,启启动了部分风风险应对计划划的实施。项目风险应对对措施序号风险种类应对措施处置方法1自然风险1加强对地质、气象灾害预报的监控导小组2购买保险转移减轻2技术风险1加强设计方案的监督和监控，聘请技术专家咨询2安排第三方对设计文件和施工方案审查3就相关问题制定相应的预案减轻预防3质量风险1实行ISO9000管理体系减轻预防4费用风险1制订合理的费用计划并及时跟踪调整2预留应急费减轻自担5资金风险1在合同中做相应的约定2加强预测，就该问题安排专人负责监控3加强与公司高层的沟通减轻转移6工期风险1加强工序监控2调整工序、增加投入3优化进度减轻预防7管理风险1计划优化2加强培训3、加强监控管理力度4聘请优秀项目管理人员5寻求公司高层的支持减轻预防8人力风险1储备人才2合理激励减轻后备9环保风险1前期调查，制订应急预案2加强沟通3实行HSE（健康安全环境）管理体系减轻、接受10合同风险1前期详细调查，制定预案2加强沟通3保险减轻、转移11安全风险1实行HSE（健康安全环境）管理体系2、购买保险减轻、转移12汇率风险1合同中要求注明汇率变化计量调价机制减轻、接受项目风险监控控（1）为了在在项目实施中中，对风险进进行跟踪监控控，将项目风风险应对计划划表下发给各各个部门，定定期或不定期期组织风险分分析会，对实实施过程中的的变化及时向向项目经理和和相关人员进进行反馈并及及时修正其应应对计划。（2）运用定定期项目评估估、挣值分析析、附加风险险应对计划、、独立风险分分析等工具和和技术进行风风险监控。项目风险监控控（3）当实际际风险比预期期严重，或实实际发生的风风险事件事先先未曾预料到到，必须重新新进行风险评评估，编制风风险更新报告告。最后，对相关关资料进行归归档，用于对对本项目的管管理、监察、、经验教训的的总结和日后后项目的指导导。项目风险监控控项目风险管理理责任书项目风险管理责任书项目名称：工作部门：工作内容：责任范围：责任人：日期：批准：编制：检查人：检查日期：检查范围：问题记录：整改措施：责任人签字：项目风险工作作检查表项目风险监控控风险调查及处处置表项目风险调查报告项目名称：项目代号调查内容：发生风险的项目名称：发生的时间：项目进行阶段：风险发生原因：风险处置方式：风险造成损失情况：补救措施：项目经理：调查人员：报告编制日期：项目风险监控控风险分析更新新报告项目风险分析更新报告项目名称：项目代号：风险标识新风险□风险变化□分析内容：可能发生的时间：可能发生的阶段：风险形成的条件：风险形成的背景：风险发生会造成损失情况判断：风险处理办法：补救措施：项目经理：分析人员：报告编制日期第七部分项目收尾及验验收管理主讲人：考号：项目收尾及验验收管理项目验收是核核查项目计划划规定范围内内的各项工作作或活动是否否已经全部完完成，可交付付成果是否令令人满意，并并将核查结果果记录在验收收文件中。项目收尾工作作是使一个项项目成功的重重要管理手段段，它和项目目的其它工作作和任务一样样，应该纳入入项目计划并并按计划落实实。验收的分类按项目生命周周期分，可分分为合同期验验收，中间验验收，竣工验验收。按项目范范围分，，可分为为单项工工程验收收和整体体工程验验收。按项目特特点分，，分为投投资项目目验收，，生产项项目验收收，系统统开发项项目验收收和服务务项目验验收。按验收内内容分，，分为质质量验收收和文件件验收。。验收的分分类按项目生生命周期期分，可可分为合合同期验验收，中中间验收收，竣工工验收。。按项目范范围分，，可分为为单项工工程验收收和整体体工程验验收。按项目特特点分，，分为投投资项目目验收，，生产项项目验收收，系统统开发项项目验收收和服务务项目验验收。按验收内内容分，，分为质质量验收收和文件件验收。。验收的分分类按项目生生命周期期分，可可分为合合同期验验收，中中间验收收，竣工工验收。。按项目范范围分，，可分为为单项工工程验收收和整体体工程验验收。按项目特特点分，，分为投投资项目目验收，，生产项项目验收收，系统统开发项项目验收收和服务务项目验验收。按验收内内容分，，分为质质量验收收和文件件验收。。验收的程程序本项目验验收方案案1、提出验验收申请请。（1）验收标标准及规规范；（2）验收范范围及资资料；（3）项目财财务决算算报告；；（4）项目总总结报告告；（5）项目技技术报告告；（6）项目变变更报告告；（7）其它与与项目有有关的文文件及材材料。本项目验验收方案案2、项目文文件预审审核。验收管理理工作小小组对验验收文件件进行预预审核，，核实情情况。对对不符合合规范性性要求的的情况，，及时改改进并接接受项目目单位的的问题咨咨询。验收文文件预预审核核通过过后，，协商商安排排现场场验收收会议议。本项目目验收收方案案3、现场场评审审验收收会议议。在项目目文件件预审审核通通过的的前提提下，，由验验收管管理工工作小小组组组织现现场评评审验验收会会议。。（1）现场场验收收时间间及会会议时时间。。（2）验收收会议议地点点。（3）验收收小组组成员员。现场验验收小小组成成员由由验收收管理理工作作小组组根据据项目目情况况组织织并邀邀请评评审专专家，，包括括技术术专家家、行行业应应用领领域专专家和和财务务专家家等。。本项目目验收收方案案4、正式式提交交项目目验收收文件件。在现场场评审审验收收上，，项目目的各各项考考核指指标评评审通通过，，并由由验收收评审审小组组形成成一致致的