创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织设计

高级管理人员讲座2001年2月15日创立新世纪挑战下的突破性发展的战略和组织目录科尔尼公司简介中国房地产行业的现状和万科的发展机遇科尔尼的方法论之1-战略和组织科尔尼的方法论之2-电子商务战略科尔尼公司的能力和经验-我们通过多方面的专长帮助客户实现既定目标公司于1926年在美国芝加哥创立自1985年以来连续十四年以两位数字的速度增长，1998年营业收入超过12亿美元百分之五十以上业务在北美以外地区5000多名职员，约4000多名专职咨询顾问在全球三十多个国家设有65间分支机构在亚洲，我们通过在香港、北京、上海、台北，东京、汉城、新加坡、吉隆坡、雅加达、墨尔本、悉尼和惠灵顿的分支机构来开展业务科尔尼管理顾问有限公司(A.T.Kearney)是世界上历史最悠久、最具规模和最具领先地位的管理顾问公司之一科尔尼公司在大中国地区新德里墨尔本悉尼雅加达东京汉城新加坡香港北京上海吉隆坡台北曼谷大中国地区第一家亚洲地区的分支机构于1972年在东京设立；第一家大中国地区的分支机构于1992年在香港设立在大中国地区现有4家分支机构香港北京上海台北60余名全职顾问与科尔尼公司全球网络密切相连科尔尼公司于七十年代进入亚洲；于九十年代初在大中国地区建立分支机构我们的领导地位主要反映在业务上我们提供高价值的管理顾问服务自成立以来，科尔尼公司积极协助工商企业和政府机构解决因国际化和日趋激烈的市场竞争引发的在产品、服务和资本市场上的一系列策略和经营性挑战我们为遍布全球的公司机构的高层主管提供高质量、客观、先进的服务我们在策略、经营和技术上与客户保持着长期的合作关系我们特别擅长将商业见解与方案的可行性相结合。不同经济制度和不同地区的客户都应用了我们所提出的方案科尔尼公司每年大约完成两千个项目，我们的客户中80%是原有客户由于我们加入了电子资讯系统公司(EDS)，因此我们在技术和实施方面具有充分的资源和能力有形效益利润增长竞争优势的改进增加股东收益增强公司市场定位减少成本改进资产利用率增加市场份额我们的经营目标是：协助我们的客户去赢得和保持竞争优势变革管理汽车化工制药金融机构零售和消费品通讯和高科技石油和天然气不动产战略和重组生产制造和供应链整合战略采购战略信息技术电子商务我们的服务范围具有广度和深度…客户组织功能公司及业务战略股东价值管理经济价值组织机构全球化企业转型财务管理及运作科尔尼公司咨询服务战略重组及私有化合并后的整合业务流程重组产品开发及创新战略采购生产运作实施人力资源管理供应链整合谈判管理销售、市场营销及分销物流储运外购变革管理信息技术数据库营销信息战略及解决方案客户服务中心/客户服务优化集中付款风险管理在为各行各业的客户服务时，我们提供的服务贯穿组织功能的全过程建立多层次的客户关系和可信度客户和科尔尼共同组成指导委员会和行动小组主要股东参与项目与客户建立友好的工作关系每个项目之后，要做两次项目评估85%的项目结果超过客户预期满意度唯一一家有此规定的顾问公司强调深入了解客户的业务、组织构架和具体问题80%的业务来自于老客户利用全球范围内的资源为客户设计度身定做的解决方案根据“一个公司”原则，许多的客户均因此发展成为科尔尼的全球客户科尔尼为客户的服务有三个基本指导原则这些指导原则保证科尔尼能够为客户提供高价值且实际可行、卓著成效的解决方案EngagementQualityReviewPleaseratethecaliberofourteammembersDidwemaintaineffectivecommunicationwithyouandyourpeopleduringtheassignment?Didweinteractandworkwithyourpeopleeffectively?Towhatextentwereexpectationsclearlysetatthebeginningoftheassignment?Doyoubelievetheidentifiedresultsorbenefitscanbeachieved?PoorExcellent12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely12345NotAtAllCompletely123451.2.3.4.5.共同参与的项目队伍质量保证以长期关系为基础的客户ABB亚太经经合组组织阿科石石油美国电电报电电话美洲银银行博士伦伦波音施贵宝宝英国电电讯加拿大大国家家铁路路花旗银银行可口可可乐戴姆勒勒-奔奔驰欧共体体联邦快快递法国电电讯飞利浦浦罗尔斯斯•罗罗伊斯斯索尼美国联联合航航空杜邦天津市市人民民政府府施乐沃尔沃沃通用汽汽车本田香港电电讯IBM韩国金金星九广铁铁路美国航航天总总署西门子子中国房房地产产行业业的现现状和和万科科的发发展机机遇高度分分散和和高收收益的的中国国住宅宅房产产市场场给目目前处处于领领先地地位的的万科科提供供了充充分的的发展展机遇遇房产市市场高高度分分散。。目前前全国国住宅宅产业业约有有2.7万万家开开发企企业，，最大大的企企业市市场份份额也也不足足0.5%房产业业仍是是高收收益行行业公司A公司B公司C1998-199926%23%34%主营业业务收收入增长前前景良良好。。住宅宅销售售面积积，今今后两两年内内预计计年均均增长长10%以以上第一个个全国国性的的房地地产品品牌在不同同地区区经营营房地地产的的成功功经验验一支出出色的的经营营管理理队伍伍在国内内外资资本市市场上上融资资的能能力万科应应抓住住有利利时机机在市市场整整合之之前建建立领领先的的市场场份额额房产市市场仍仍具有有很大大的吸吸引力力万科今今天的的有利利地位位应当当珍惜惜不断加加剧的的房地地产市市场竞竞争正正导致致名牌牌优势势和规规模经经济的的形成成品牌的作用用正日趋明明显发达地区和黄集团在深圳推出黄浦雅苑时，认购数(付定金)超过楼盘供给数倍，其品牌效应非常明显土地资源虽然为发展商提供了不同的发展起点，但并不能直接变成可持续的竞争优势。必须通过营销策略变成品牌优势没有品牌的企业将始终被排出在第一集团之外国内现阶段段房地产企企业数量多多，规模少少，整合是是必然的趋趋势我国现有房房地产企业业3万多家家，平均资资产为不足足4000万市场仍非常常的分散1997年年上海，深深圳房地产产前十名仅仅占市场22%和和18%1997年年香港房地地产前十名名已占市场场80%品牌效应也也要求规模模经济有效的策划划与营销要要规模来保保证资金来来源市场份额太太小也无法法形成有力力的品牌名牌效应和和整合趋势势促使万科科需要有明明确的战略略来面对这这些机遇和和挑战名牌优势规模经济的的形成各地房地产主营业务利润率全国各大城城市房地产产市场稳步步增长、潜潜力巨大，，促使各大大房产商纷纷纷考虑向向外扩张资料来源：：中国资讯讯行上海广东福建深圳现有地区外外的市场可可能具有更更高的收益益一个成功的的房产商宜宜眼光长远远，有计划划地积极向向外发展，，并尽早锻锻炼在新市市场成功运运作的能力力各地房地产产上市公司司1999年净资产收益益率上海广东福建深圳成功的企业业正致力于于建立未来来房地产市市场竞争的的核心能力力市场研究及及定位土地获取规划及设计融资建筑市场营销销售物业管理重要成功因因素具体分析表示最重要要详细的市场场调研是房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件土地资源是是竞争优房地产的购购买是一个个很长的选选择过程，，越来越多多的消费者者会反复检检查和比较较。良好而而超前的设设计及规划划是最终赢赢得消费者者和提高房房产声誉和和忠诚度的的最佳方式式具有市场潜潜力的楼盘盘和声誉良良好的发展展商较易获获得贷款国内建筑筑商的数数量约为为房地产产开发商商的两倍倍，房地地产开发发商占据据了买方方市场房地产开开发商应应具备良良好的成成本及建建筑质量量控制能能力物业管理理是地产产声誉的的重要部部分房地产商商应具备备与优秀秀的物业业管理公公司合作作，建立立长期顾顾客忠诚诚度和楼楼盘声誉誉的能力力优秀的营营销和销销售能力力是依据据市场规规律充分分利用和和有效整整合所有有资源的的基础品牌的作作用在房房产业中中日趋明明显，成成功的地地产商无无不具备市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程关键在于于策划和和营销能能力，而而核心是是建立独独特的品品牌优势势科尔尼的的方法论论I-战略略和组织织当前，成成长是全全世界的的公司总总裁们所所面临的的首要问问题成长的推推动力是是什么？？在哪里增增长，如如何增长长？增长的最最佳时机机是什么么？以多快速速度增长长？如何改进进增长的的途径？？监管放松全球化竞争消费者为导向市场饱和技术融合加剧的竞竞争/不断变化化的市场场要求如何将收收入增长长与价值值增长相相结合，，从而获获得“创创造价值值”的增增长是所所有公司司面临的的挑战简单地侧重于收入侧重于效率价值增长长收入增长长“创造价价值的增增长”?一个公司司如何能能获得并并保持Q1Q2Q3Q4取得突破破性成长长要求的的五个已已经验证证的关键键成功因因素远景目标标建立清晰晰、量化化的并注注重发展展的远景景目标通过沟通通获取每每个阶层层的认同同战略性业业务范围围基于利润润率和增建立强大的核心业务核心竞争争能力建立注重重发展、、积极进进取的领领导团队队培养建立立制胜的的核心竞竞争能力力组织结构构设计建立能支支持发展展的结构构统一考核核系统外部发展展通过收购购以取得得地域性性扩展和和提高市市场份额额谨慎选择择和整合合收购对对象突破成功的公公司以恰恰当的速速度发展展，以在在公司陷陷入僵局局和保持持控制这这两者间间取得平平衡长期的价价值创造造营业额增增长注：*取决于于公司保保持现金金的能力力“别让发发展引诱诱你….

获取取一定的的控制!”—MichaelBloomberg,CEOofBloomberg行业平均均值增长顶值值*最佳发展展速度发展过慢慢的威胁胁发展过快快的威胁胁人才流失失股东信心心丧失丢失市场场份额吸引竞争争对手进进入招至恶意意收购破坏公司司文化失去灵活活性过高的股股东期望望由于在非非相关领领域过于于仓促的的多种经经营，丧丧失了核核心业务务资源耗竭竭风雨十六年，，万科集集团经历历了从单单业经营营到综合合商社，，再确定定以全国国范围的的城市居居民住宅宅为主业业的发展展历程资料来源源：公司司年报，，科尔尼尼公司分分析84年，，万科集集团前身身注册成成立，主主营办公公设备等等的进口口销售88年，，实现股股份制改改组，开开始进入入房地产产业，发发行A股单业经营91年，，确立综综合商社社之发展展模式，，初步形形成商贸贸、工业业、房地地产和文文化传播播四大经经营架构构93年，，放弃综综合商社社的发展展模式，，确立了了城市居居民住宅宅的主导导业务，，同年，，发行B股96年，，出让怡怡宝食品品饮料有有限公司司股权，，整合工工业资源源92年，，跨地域域经营发发展迅速速，36家联营营附属企企业遍布布15的的城市95年，，万科十十周年庆庆，总部部明确经经营与管管理分离离，形成成集团管管理模式式97年,转让万万科工业业扬声器器制造厂厂和万科科供电服服务公司司，完成成对非核核心业务务的调整整综合商社社城市居民民住宅为为主，零零售为辅辅98年以以后，在在全国六六大城市市发展房房地产，，形成全全国品牌牌；同时时万佳连连锁店在在深圳运运营良好好万科集团团主营业业务收入入及利润润率(90-99)主营业务务收入年均增长长率=33%利润率1亿元人民民币十年来，，万科的的主营业业务始终终保持一一个稳步步增长的的态势90-95年是是快速增增长期，，年均增增长率高高达47%；95-99年的的年均增增长率降降为18%，万万科进进入了稳稳步增长长平台。。万科科计计划划在在2004年年实实现现100亿亿的的营营业业额额，，这这意意味味着着在在今今后后几几年年内内万万科科要要实实现现28%的的年年均均增增长长率率。。万万科科需需要要新新的的增增长长动动力力实实现现““再再次次起起飞飞””万科科十十年年的的平平均均利利润润率率为为10.3%，，在在97年年全全行行业业平平均均利利润润率率仅仅为为负负0.5%的的情情况况下下，，万万科科利利润润率率仍仍保保持持了了较较高高水水平平，，说说明明企企业业具具有有较较好好的的盈盈利利性性。。十年年以以来来，，万万科科集集团团实实现现了了持持续续的的快快速速增增长长，，并并保保持持同同业业中中较较高高的的利利润润率率与华华润润集集团团的的跨跨世世纪纪联联手手为为万万科科集集团团注注入入了了新新的的血血液液、、新新的的活活力力华润润入入股股前前土地地储储备备资金金实实力力资本本运运营营经经验验缺乏乏政政府府资资源源，，土土地地储储备备的的获获取取成成本本偏偏高高，，影影响响投投资资回回报报率率无法法参参与与政政府府的的大大规规模模旧旧城城改改造造和和新新区区成成片片开开发发融资资金金额额有有限限，，自自1991年年上上市市以以来来10年年间间仅仅筹筹集集资资金金16.57亿亿元元人人民民币币，，不不能能满满足足房房地地产产行行业业规规模模化化、、集集约约化化发发展展的的资资金金要要求求未能能充充分分运运用用资资本本运运营营手手段段实实现现迅迅速速扩扩张张和和发发展展华润润入入股股后后华润润集集团团是是中中央央企企业业工工作作委委员员会会管管理理的的国国有有骨骨干干企企业业，，具具有有深深厚厚的的政政府府背背景景万科科将将有有机机会会参参与与到到政政策策性性较较强强、、扶扶持持力力度度大大的的政政府府成成片片开开发发项项目目中中，，项项目目投投资资收收益益率率也也将将得得到到提提高高华润润集集团团总总资资产产600亿亿港港元元，，其其中中约约有有200亿亿港港元元分分布布于于房房地地产产行行业业万科科将将获获得得集集团团全全力力支支持持，，为为今今后后参参与与大大型型项项目目奠奠定定资资金金基基础础华润润集集团团拥拥有有半半个个多多世世纪纪海海外外经经营营的的经经验验和和丰丰富富的的资资本本运运营营实实践践万科科可可以以充充分分借借助助资资本本市市场场的的运运作作，，优优化化资资源源配配置置，，实实现现超超常常规规发发展展资料料来来源源：：公公司司网网上上新新闻闻政府府资资源源土地地储储备备有有限限多数数项项目目所所处处地地段段不不佳佳华润润集集团团在在深深圳圳、、南南京京等等地地都都有有丰丰富富的的优优质质土土地地储储备备万科科的的市市场场规规模模和和核核心心竞竞争争能能力力将将得得到到很很大大提提高高以““中中城城房房网网””为为依依托托，，面面向向国国内内所所有有房房地地产产开开发发企企业业，，吸吸引引他他们们将将建建材材采采购购转转移移到到A-housing交易易平平台台组建建电电子子商商务务公公司司，，由由集集团团董董事事长长亲亲自自挂挂帅帅从2000年年12月月起起，，万万科科各各地地产产公公司司的的建建材材采采购购(每每年年总总计计约约10亿亿元元)将将通通过过A-housing进进行行招招标标实施施集集团团内内部部信信息息化化工工程程,行行业业内内率率先先实实现现信信息息化化办办公公与与管管理理逐渐渐实实现现供供求求双双方方的的线线上上竞竞价价、、线线上上谈谈判判、、线线上上签签约约和和支支付付同时时，，万万科科积积极极利利用用新新经经济济对对传传统统产产业业的的巨巨大大冲冲击击力力，，推推动动房房地地产产业业务务的的快快速速发发展展资料料来来源源：：公公司司网网上上新新闻闻已完完成成或或在在进进行行中中计划划中中建材材采采购购领领域域电电子子商商务务的的发发展展节节约约了了成成本本，，但但万万科科仍仍然然缺缺乏乏一一个个可可靠靠的的全全方方位位的的电电子子商商务务模模式式和和计计划划以以充充分分利利用用电电子子商商务务契契机机，，实实现现企企业业在在新新经经济济时时代代的的价价值值飞飞跃跃图示示万科科积积极极根根据据市市场场状状况况调调整整公公司司运运营营方方向向，，但但同同时时也也还还面面临临一一些些亟亟待待解解决决的的问问题题宏观观经经济济的的持持续续发发展展以以及及国国家家的的支支持持将将促促进进房房地地产产行行业业总总体体需需求求的的持持续续上上升升普遍遍来来看看，，高高档档房房滞滞销销，，中中低低档档房房旺旺销销行业业规规模模化化与与集集约约化化进进程程的的加加快快增增加加了了对对资资金金、、政政府府资资源源及及资资本本运运营营经经验验的的要要求求新经经济济提提供供了了巨巨大大的的发发展展潜潜力力，，也也带带来来了了极极大大的的冲冲击击和和挑挑战战希望望通通过过地地域域扩扩张张实实现现持持续续增增长长，，覆覆盖盖56个个城城市市人人口口在在100万万以以上上的的城城市市，，万万科科已已经经进进入入其其中中的的6个个。。2000年年起起提提倡倡““新新住住宅宅运运动动””，，将将目目标标客客户户群群定定位位于于““普普通通人人””，，开开发发中中低低档档城城市市住住宅宅成功功吸吸引引华华润润集集团团的的投投资资，，作作为为其其附附属属企企业业，，获获得得集集团团的的大大力力支支持持希望通通过电电子商商务网网站，，节约约成本本，整整合行行业资资源对于万万科而而言，，挑战战与机机遇并并存房地产产市场场现状状万科的的举措措如何进进一步步加快快成长长步伐伐，形形成经经济规规模，，走在在市场场整合合之前前如何建建立更更有效效的管管理架架构及及方式式来管管理日日渐庞庞大的的组织织体系系，吸吸引并并激励励八方方人才才如何调调整公公司的的品牌牌定位位，使使其更更清晰晰、更更有效效如何整整合华华润与与万科科现有有的资资源和和组织织，实实现优优势互互补如何制制定一一个有有效的的电子子商务务模式式，实实现在在新经经济中中的价价值飞飞跃万科面面临的的问题题万科需需要有有一个个新的的策略略来支支持其其快速速、持持续增增长，，这个个策略略应至至少要要能够够回答答两个个关键键问题题市场增增长市场份份额高低低高继续扩扩张威慑新新的潜潜在竞竞争者者投资建建立防防止新新竞争争者进进入市市场的的障碍碍保持成成本优优势发现和和投资资新的的增长长机会会改变行行业结结构撤出发现新新的成成长机机会加盟市市场领领先企企业提高质质量和和服务务寻找合合作伙伙伴发现市市场特特殊需需求战略分分析市场和和增长长的战战略总的战战略方方向近期经经营举举措在哪里里发展展?如何发发展?万科的的位置置在哪哪里？？战略略是怎怎样？？第一个关键键问题：在在哪里发展展？市场区域万科应该如如何综合平平衡在各个个不同经营营领域上的的经营管理理力度?万科应该着着重现有市市场的深度度开发还是是其他市场场的广度开开拓?万科应从哪哪个地区开开始?更大更强更好更广新的现存的在哪里发展展?产品和服务务新的现有的万科?第二个关键键问题：如如何发展？？取长补短“联合作战战”自我完善“主动出击击”万科?外部结盟并购内部自力更生内向型技术为主成本为重外向型市场为导向向客户为中心心如何发展?经营重点资源的来源源万科是否应应靠自身力力量发展房房地产业务务?万科是否应应通过兼并并收购扩大大市场范围围和市场份份额？万科是否应应考虑以合合资、合作作方式开发发地产?万科的项目目开发应如如何在市场场上独树一一帜?万科应如何何树立品牌牌形象？示意新公司组织织建构的基基础关键问题对P&L变量缺乏控制感觉的价值值增量极小不能提供成成本有效的服务务不能满足子子公司的需要要创造和维持持各部门的的优良表现现最大限度利利用公司的的购买力，，通过不断断提高质量量、服务、、反应能力力、运输能能力、技术术、成本来来提供可持持续的竞争争优势在维系子公公司自治的的前提下，，减少管理理费用通过高质量量的、多部部门的分析析，提供独独特增值服服务的能力力帮助子公司司建立和获获得世界一一流的信息息系统通过知识与与信息的共共享，将世世界一流的的销售和市市场推广技技术传授至至分公司推动全公司司的人力资资源战略、、政策和流流程的开发发“公司税””是一种负担万科在加速速增长、日日益庞大的的过程中，，需要近一一步强化高高效率的组组织结构和和监管程序序关于新组织织的价值定定位的分析析新的组织结构中是否充分体现了“发展战略计计划”中确定的主要的组织发展需要？“战略发展计划”为了设计一一个适用的的组织结构构，首先要要解决以下下主要问题题总经理行政人事部部销售部采购部企业发展部部战略规划部部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控控制力之间间取得最佳佳平衡并充充分实现协协同效应？？ƒ每一职能部部门是否已已经尽可能能多地承担担了能够独独立完成的的任务?跨部门的过过程是否已已经最少化化了？总公司的组组织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？？证券部示意以此为依据据，为总公公司选择组组织结构第一种：按按职能部门门划分第二种：按按业务组合合划分第三种：按按地区划分分总经理制造销售人事总经理高档房产水处理总经理北京上海营销财务其它其它地区模式一：直直线结构哪一种结构构最适合万万科总公司司？城市花园其它业务第四种：以以业务组合合为基础，，结合职能能部门第五种：以以业务组合合为基础，，结合地区区第五种：以以职能部门门为基础，，结合地区区总经理其它地区深圳上海总经理高档房产城市花园其它人事建筑销售总经理建筑销售人事以此为依据据，为总公公司选择组组织结构(续)模式二：网网状结构哪一种结构构最适合万万科总公司司？其它高档房产城市花园其它其它其它地区深圳上海任何有效效的总公公司的主主要任务务是管理理下属子子公司的的业绩年度计划划季度业绩绩评估年度业绩绩评估实际与计计划差距的根根本原因因对下一年年计划的的影响主要策略略行动财务目标标和预算算主要的总总公司支支持实际与计计划如果存在在差距，，调整措措施这些主要要的活动动要求总总公司与与子公司司的交互互流程设设计完备备策略计划划五至十年年憧憬主要财务务目标业务的广广义定义义概念子公司监监控和管管理流程程一体化的的绩效管管理方案案，使管管理人员员和员工工的行为为与企业业战略目目标保持持一致，，从而实实现企业业发展目目标，并并创造更更高的企企业价值值目标与资资源预算算创造和实实现价值值市场经营资源价值科尔尼公公司的金金字塔远景战略流程评估创造价值的战战略和一体化化的战略评估估体系+一体化的业绩绩评估体系=绩效管理周期期设定业绩目标标反馈业绩评估结果设计下一步发发展改进计划划根据目标评估估业绩表现业绩激励工作说明/规规范公司业务计划划主要任务：设计绩效管理理周期中的主主要业务流程程设计主要管理理工具及所需需表格，例MBO(目标管理)表表格绩效评估表格格业绩目标及结结果技能/能力要要求技能/能力提提高发展计划划主要项目成果果：业绩管理周期期中的主要业业务流程管理工具及具具体评估、管管理所需表格格评估/计划关关键能力获取关键能力力建立公司内完完整的关键能能力的定义并并定期更新和和预测建立并更新公公司完整的关关键能力数据据库以供内部部评估招聘兼顾当前前需要和3-5年后的人人力资源储备备多样化来源有效的筛选方方式招聘效果和成成本的监督新员工加入培培训。老职工工每隔3-5年也应再次次参加在职辅导课程培训设计多重的晋晋升型式职位的升迁专业技能级别别的提高有计划的定期期岗位轮换外派担任高级级职位建立未来领导导人选的人才才库并提供重重点培训保留关键能力力培养关键能力力健康个性专业技术商务及管理能能力关键能力如何能进一步步吸引和融合合八方人才，，以保证企业业的持续增长长，将成为万万科必须立即即面对的挑战战示意资料来源：科科尔尼全球购购并整合研究究(‘97)重要性制定清晰的财财政及整合目目标实现高效的交交流制定详尽的整整合计划建立高效的新新组织结构成功的整合策策略将完成以以下任务万科需要有一一个完善的策策略来完成与与华润成功的的资源与组织织整合，实现现经济规模与与集约化的飞飞跃发展图示示有效整合业务务组合并建立立高效的组织织结构将驱动动万科业务长长期的、盈利利性的发展万科业务盈利利性增长的模模型发展战略业务整合组织结构核心业务高协同效应的的多元化竞争优势创造业务组组合价值交流信息共享和和建设削减成本资源共享价值定位市场互补公司监管(方向)整合(跨职职能)过程程管理(业绩绩)人员发展总裁议程业务组合是否有较高的发展潜力？核心竞争力是否被充分利用？是否需要进一步扩展核心竞争力？发展战略是否认识到并获得跨公司、跨部门的协同效应？未来五年资产回报率的目标是什么？为了优化这些协同效应，有哪些局限，需要哪些资源？业务整合/协同效应公司监管结构模型？如何协调业务部门能力?如何重新定义职能、责任、业绩衡量标准、激励系统？组织结构科尔尼的方方法论II-电子商务战战略万科公司面面临的挑战战设计电子商商务的业务务模式建立适当的的联盟/合合作关系以以支持电子子商务模式式设立符合新新战略要求求的新的电电子商务战战略对万科公司司的挑战按计划和进进度实施建建立电子商商务计划需具备的能能力确定的业务务模式，包包括目标市市场，新的的能力，预预期收益确定，建立立和管理与与新联盟和和合作伙伴伴的关系充分利用现现有的新技技术增强电电子业务能能力管理复杂的的业务往来来和IT系统的实施施运用电子交交易的知识识，经验和和洞察力尽管电子商商务提供巨巨大潜力，，万科公司司要实现其其目标还将将面临一系系列挑战制定万科未未来电子商商务的战略略框架万科需要一一个完善的的电子商务务发展策略略以支持企企业在新经经济时代的的价值飞跃跃，这个策策略应回答答六大主要要问题万科的电子商务战略应如何定位来满足业务范围中尚未被实现的需求？2需要建立、获得或通过联盟巩固哪些能力？4电子商务战略预期的回报和现金流情况如何？6在万科的业务范围和内部运作中(住户、建承包商、物业管理，品牌联营和采购等)，有哪些尚未被满足的需求？1新的电子商务战略应提供什么类型的产品/服务？3电子商务战略应如何构架，来抓住其所针对的目标市场机会？5建立新的电电子商务业业务所需解解决的问题题万科应如何何让新的电电子商务业业务来支持持企业的成成长战略和和管理效率率的提高？？目前，中国国仍处在电电子商务发发展的初期期兴起成长信息化渗透阶段1阶段2阶段3阶段4全球化阶段5网络用户开开始出现互联网接入入服务发展展迅速终端设备(如个人电脑脑)价格下降传统消费方方式开始受受到影响网络用户群群快速发展展网络服务集集中在门户户服务，内内容/信息息及电子邮邮件决大部分服服务是免费费的网上广告及及网上交易易开始发展展整个社会的的信息化加加快互联网接入入更加便宜宜和方便电子商务继继续发展，，并呈现多多样化使用传统的的媒体，价价值取向受受到冲击网络用户遍遍布社会生生活电子商务持持续发展传统行业全全面进入电电子商务网络络渗渗透透到到供供应应链链的的每每一一环环节节，，并并取取代代传传统统的的商商业业模模式式网络络在在全全球球范范围围广广泛泛应应用用电子子商商务务可可以以有有效效配配置置全全球球资资源源网络络经经济济全全面面发发展展特点点中国国目目前前的的发发展展阶阶段段在电电子子商商务务启启动动以以前前，，必必须须先先要要克克服服四四个个主主要要障障碍碍在中中国国发发展展电电子子商商务务的的主主要要障障碍碍市场场规规模模有有限限物流流和和分分销销系系统统不不完完善善支付付/安安全全系系统统不不完完善善传统统的的购购买买习习惯惯顾客客基基础础人人数数少少供应应产产品品的的种种类类有有限限现货货购购买买的的方方式式占占主主导导地地位位对网网上上购购买买持持怀怀疑疑的的态态度度电子子支支付付系系统统尚尚不不完完善善信用用卡卡的的渗渗透透率率低低，，信信用用安安全全系系统统尚尚不不成成熟熟物流流和和分分销销的的成成本本高高服务务没没有有保保证证送货货时时间间服务务人人员员要建建立立一一套套成成功功的的业业务务模模式式，，万万科科需需要要考考虑虑如如何何避避免免这这些些障障碍碍信息息产产业业部部的的调调查查结结果果：：需进进一一步步研研究究来源源:中中国国信信息息库库，，依依据据信信息息产产业业部部于于1999年年对对521家家企企业业进进行行的的调调查查但是是，，研研究究表表明明只只有有1/4的的企企业业已已经经或或正正计计划划发发展展电电子子商商务务方方面面的的能能力力7%15%30%48%已进进行行短期期内内将将施施行行目前前尚尚无无需需要要由于于缺缺乏乏基基本本的的了了解解和和能能力力，，大大多多数数企企业业在在等等待待该该市市场场的的成成熟熟有些些企企业业在在尚尚未未了了解解所所需需的的技技能能以以前前就就盲盲目目地地进进入入了了该该领领域域要进进入入电电子子商商务务领领域域，，万万科科必必须须了了解解哪哪些些能能力力是是他他们们需需要要去去具具备备的的，，以以及及如如何何去去获获得得这这些些能能力力在新经济济中，数数字技术术创造了了一系列列机会…优化内内部流程程，充分分利用知知识更智能化化的组织织…在整个个价值链链中，创创造了更更深入、、更丰富富的市场场更智能化化的市场场供应商顾客…每件商商品都含含有信息息成分更智能化化的产品品环境/社社区内容商务连接电子商务务空间服务销售产品加工采购原料46/S2202ATK电子商务务空间巨巨大可以以包含许许多不同同的角色色和定位位关键任务务是确定定万科的的电子商商务应在在在线市市场中如如何定位位以支持持发展战战略实施施行业价值值链服务交易获取客户开发环境信息/内容硬件整合网络客户需求整合者服务整合者信息技术交易实现者内容/产品创造者客户需求满足者在线市场制造者解决方案集成商基础架构供应商交易执行者软件供应商核心能力力需求关键回答答问题电子商务务对万科科公司的的整体公公司战略略应起什什么作用用？电子商务务的商业业目标应应该是什什么？哪种角色色最能有有效利用用万科公公司现有有能力和和资源？？哪种在线线角色提提供最高高的收益益和增长长潜力？？最终，万万科也许许可在在在线世界界中选择择多种角角色例如，在在传统B2B的市场模式式中，万万科可考考虑从单单一的在在线采购购者向集集成的采采购促成成者发展展在线销售售者在线购买买者单一的单一的多种的单独的多种的集合的销售者通用汽车车；福特特；通用用电气；；Telstra集合购买买促成者者LSN:Kellogs/Sears;Tyco/DeltaA