信烟台万华聚氨酯股份有限公司母子公司管控诊断报告havenan

1提案单位：上海华彩管理咨询有限公司二零零七年十月华信、烟台万华聚氨酯股份有限公司母子公司管控诊断报告2前言1、首先，本次诊断是对华信、万华聚氨酯及其下属公司的管理诊断，而并非仅仅是针对母子公司管控方面的诊断；

2、由于华信总部目前正在实体化过程中，不便进行管控诊断；故华彩项目组调研和诊断的对象主要是华信下属核心子公司万华聚氨酯；但对华信核心产业子集团万华聚氨酯的诊断仍然必不可少而且意义重大，因其可帮助华彩项目组深入了解华信及其旗下核心子公司战略、文化、管理、管控历史与现状，为华彩项目组下一步为华信设计母子公司管控模式提供必要而且较为坚实的分析基础；另外，也是为了借本次调研访谈，让万华聚氨酯管理层对自身企业管理有一个全面客观的认识，能够对万华聚氨酯将来的管理改进提供一些有益的帮助；

3、虽然华信和万华聚氨酯董事会已经决定将生态板业划归华信名下，但迄今为止生态板业的实际管理仍由万华聚氨酯在操作，因此本次调研仍将生态板业作为万华聚氨酯下属公司来看待；

4、本次诊断报告出于不回避矛盾，以事实为依据，只对事不对人的原则，力求真实、客观、全面地揭示华信、万华聚氨酯内部可能存在的主要管理问题，以利于华信、万华聚氨酯全面提升管理与管控水平。

5、华信对下属各子公司管控模式将由华彩项目组结合专业知识与万华聚氨酯子公司的历史现状、未来发展需要，根据国际惯例，提出华信母子管控设想；本诊断报告的基础是调研、访谈及烟台万华提供的各种内部资料。

6、如无特别说明，本报告将对华信做出三个层级的划分，具体分类及名称统一如下：

实业控股集团：华信

产业子集团：万华聚氨酯；万华Capital；节能建材；煤化/石化

三级业务公司：烟台工厂，宁波工厂，TPU，热电，码头，容威；信阳木工机械，信阳板业，湖北基立，北京板业3目录第一部分：华信母子公司管控咨询项目背景第二部分：华信母子公司管控访谈调研回顾第三部分：华信母子公司管控诊断分析及解决思路4目标现在未来纯投资者不具备相应功能价值创造型实体总部六大基本功能华信由纯投资股东转变成真正的集团总部华信层面5实体化价值创造型集团总部六大基本功能华信产业监控中心投融资中心制度输出中心服务支持中心价值创造中心宏观调控中心6使命通过持续自主知识创新，应用环保型化工技术，创造美好生活！华信-基本战略愿景打造全球领先、受人尊敬的国际化绿色化工/环保航空母舰！发展哲学利用先进技术，依托国际国内资本平台，打造大化工产业链。集团未来运作的重心将主要基于如下三个维度横向协同化管控纵向专业化经营相关产业链整合华信对集团成员的管理追求横向协同，共享互利各个产业条线必须专业化经营和整合同时，华信必须在全球范围内积极寻求战略合作伙伴，结成战略联盟，即依托中国的本土优势去整合国际相关产业，追求行业市场的高速和高效发展，用集团层面的调度与控制，去创造更多的价值，谋求成为中国化工产业新价值的挖掘者和创造者7华信发展面临管控挑战华信利用先进技术，依托国内、国际资本平台，打造大化工产业链。成为全球领先、受人尊敬的国际化绿色化工/环保航空母舰。要实现华信宏伟愿景和目标，将面临一系列管控挑战。华信已经涉足生态板业等陌生行业，对管理提出更高要求这些市场的竞争态势明显不同万华聚氨酯正在国际化生态板业正在打造全国产能布局华信此次转型的特点可能面临的挑战集团管理能力：市场态势不同要求集团总部要具备较强的管理能力；异地经营：异地管理带来的管控难度。管理失控：集团的快速发展要求通过有效的管控来降低风险；产业成熟度：控股程度不同，产业成熟度不同，管控要求不同；子公司管理基础：子公司管理基础层次不齐。多元化跨地域高增长华信在未来几年需要快速打造5大产业平台，目前只有万华聚氨酯比较成熟纵深化通过资本运作，进行上下游产业整合，打造完整产业链产融结合由一个单一产业运作型企业转向产融结合型集团企业发展。8应对挑战的母子公司管控方案

——华信的总部具体定位与功能,以及组织结构设计等内容,将在项目组今后的咨询作业中逐步呈现。9华信核心产业子集团万华聚氨酯发展历程78年95年98年2000年2001年2002年2005年2006MDI装置年产量首次达到一万吨的设计能力

经过股份改造，万华聚氨酯聚氨酯股份有限公司正式成立。

万华聚氨酯装置生产能力扩至4万吨公司流通股股票在上海证券交易所正式挂牌交易；《年产16万吨MDI制造技术开发》被列为国家科技攻关计划引导项目万华MDI装置产能扩至10万吨

宁波万华一期开车成功。MDI产能达到28万吨/年烟台合成革厂成立，开始筹建国内第一个聚氨酯工业基地

万华聚氨酯向控股型集团化公司迈进。

资料来源：万华聚氨酯资料，华彩项目小组整理万华聚氨酯聚氨酯股份有限公司（万华聚氨酯）成立于1998年12月20日,集MDI为主的系列产品的研发、生产、销售于一体，是亚太地区最大的MDI制造企业。目前呈现出良好的发展态势,进入了全新的发展阶段。取得聚氨酯行业国际话语权

201010华信核心产业子集团万华聚氨酯历史成就——业务篇1978年8月27日:烟台合成革厂会战指挥部成立，中国现代工业历史上的第一个聚氨酯工业基地建设拉开序幕。在生产筹备处组建MDI组。1983年10月22日至11月4日：MDI装置产出合格的产品，实现一次投料试车成功；1988年：MDI装置产能达到8000吨，开始启动MDI技术的引进工作；1995年12月13日：MDI产量首次突破1万吨，达到设计能力；1996年：MDI装置生产能力达到1.5万吨，标志着万华已经完全消化了从日本引进装置的技术；1999年12月15日：万华聚氨酯MDI二期技改项目通过专家验收，标志着MDI装置产能达到2万吨，产品种类由2个提高到13个，产品质量有明显提高；2000年11月：万华聚氨酯装置生产能力扩至4万吨；2001年12月：万华聚氨酯完成8万吨MDI制造技术软件包并成功工业化，MDI装置生产能力扩至8万吨；2002年11月：万华聚氨酯MDI装置产能扩至10万吨；2005年：万华聚氨酯MDI年产量达11.4万吨；2006年：万华聚氨酯产量达25.2万吨。11华信核心产业业子集团万华华聚氨酯历史史成就——管理篇1987年：开始进行行“产、学、研”结合，系统地地消化MDI原装置技术；；1998年12月20日：经过股份份改造，万华华聚氨酯股份份有限公司正正式成立；2001年1月5日:公司流通股股股票在上海证证券交易所正正式挂牌交易易；2002年8月5日－2003年11月6日：利用WTO准则，进行反反倾销调查申申请，最终打打了一场漂亮亮的反倾销突突破战，保护护了中国幼稚稚的MDI产业。2003年：万华聚氨氨酯并购华大大化学TPU业务，由此开开始拉开并购购序幕；宁波波大榭开发区区万华工业园园热电有限公公司注册成立立，这是万万华成立控股股公司的起点点；2004年：实施和推推广“6S”精益生产管理理；引进杜邦邦安全管理体体系；2005年9月：万华聚氨氨酯中东（迪迪拜）代表处处成立。从此海外孙公公司/分公司逐步成成立；2006年12月：万华聚氨氨酯OA系统开发设计计完成并投入入使用；2007年：万华聚氨氨酯入选第三三届《新财经》“中国漂亮50”；名列由证券时时报和中联集集团联合主办办的“2006年度中国上市市公司价值百百强”在近年年成长长过程程中，，与德德勤、、翰威威特等等众多多咨询询公司司合作作，不不断提提升管管理水水平。。12管理团团队：：丁总发发挥了了决定定性作作用；；管理理班子子非常常团结结；重视人人才：：不惜代代价引引进人人才；；目前前有14个博士士，100个硕士士；技术研研发：：烟台万万华一一万吨吨产能能装置置现已已扩展展至10几万吨吨；宁宁波工工厂16万吨项项目一一次开开车成成功；务实高高效：：淡化人人际关关系，，以解解决问问题为为导向向，说说真话话、做做实事事；把握机机遇：：根据国国内、、国际际市场场需求求增长长，果果断地地前瞻瞻性地地不断断扩大大产能能，提提升竞竞争地地位。。企业的的成功功相对成成本优优势技术领领先企业文文化业务综综合能能力创新意意识重视人人才创业团团队：：高管管个人人能力力强（（特别别是有有很强强的学学习能能力、、领导导能力力与市市场感感觉））；团团队协协作能能力和和个性性互补补；精神动动力源源泉：：社会会责任任、渴渴望成成功、、踏实实做事事、积积极进进取、、永不不放弃弃经济环环境品质与与规模模定位准准确外在表表象内在基基因华彩项项目组组强烈烈感觉觉到华华信核核心产产业子子集团团万华华聚氨氨酯的的成功功具有有其必必然原原因成功的的管理理基因因13华信核核心产产业子子集团团万华华聚氨氨酯-基本战战略使命命为员工工创造造机会会；为为股东东创造造财富富；为为客户户创造造效益益；为为社会会创造造价值值；为为中国国聚氨氨酯工工业创创造未未来！！愿景景创建国国际一一流的的化工工新材材料公公司！！发展哲哲学以市场场为先先导，，以技技术为为后盾盾，以以人才才为根根本，，以实实业运运营为为坚实实基础础，以以资本本运营营为有有效辅辅助手手段，，在高高技术术、高高资本本、高高附加加值化化工新新材料料领域域突出出主业业实施施相关关多元元化发发展。。当前的的发展展哲学学的概概括表表述是是国际际化战战略（（3I战略））一切达达到国国际标标准Internationalstandards具备国国际竞竞争实实力Internationalcompetitiveness实施国国际化化运营营Internationaloperation14华信核核心产产业子子集团团万华华聚氨氨酯面面临的的管控控挑战战万华聚聚氨酯酯面临临从单单体公公司向向子集集团公公司过过渡、、人治治向法法治、、专业业化向向同心心多元元化、、生产产主导导向市市场主主导、、区域域型企企业向向全球球型企企业转转变，，在这这个过过程中中充满满着机机遇和和挑战战。生产产主主导导型型同心心多多元元化化子子公公司司（（集集团团））市场主导导型单一产品品型产品群型型区域型企企业全球型企企业职能型管控型单体子公公司子集团公公司人治型法治型15目录录第一部分分：华信母子子公司管控咨询询项目背景景第二部分分：华信信母子公公司管控访谈谈调研回回顾第三部分分：华信信母子公公司管控控诊断分分析及解解决思路路16第一、第第二阶段段工作回回顾9月14日9月14日-9月30日9月26日-10月10日10月11日-17日10月18日项目启动访谈调研资料分析整理整合汇报华彩万华华项目组组在诊断断阶段一一共访谈谈了53人次，平平均每人人90分钟，包包括华信信、股份份公司以以及其它它子公司司中高层层管理人人员对调研取取得的资资料进行行汇总和和分析；；发现表象象问题对表象问问题进行行深入剖剖析将发现的的个别问问题按照照一定的的逻辑框框架进行行研究，，发掘问题题间的联联系，总结出出其中的的规律，，以求找找出那些些“最重要的的、最根根源性的的和最有有迫切性性的问题形成诊断断报告，，进行报报告的内内部演练练；向万华聚聚氨酯进进行诊断断汇报。。中高层以以上个别别深入访访谈53人次；烟台、北北京、宁宁波三处处实地访访谈，广广东容威威电话访访谈；同步收集集相关资资料签订合作作协议项目启动动17参阅资料料序号文件名称数量1万华聚氨酯董事会制度18份2万华聚氨酯公司级制度131份3万华聚氨酯部门级制度75份4组织结构图10份6万华06年度计划与述职报告（含子公司、部门）52份7万华聚氨酯发展历程1份8其他资料2份

合计289份在访谈的的同时，，华彩项项目组还还收集和和查阅了了大量相相关文件件和资料料，为全全面准确确地把握握问题奠奠定了基基础。18在访谈的的同时，，华彩项项目组还还收集和和查阅了了大量相相关文件件和资料料，为全全面准确确地把握握问题奠奠定了基基础。示例19目录录第一部分分：华信母子子公司管控咨询询项目背景景第二部分分：华信信母子公公司管控访谈谈调研回回顾第三部分分：华信信母子公公司管控控诊断分分析及解解决思路路20华彩项目目组根据据华信的的需求制制定了项项目诊断断的方法法论理解华信信、万华华战略目目标了解战略管管理现状全面掌握母母子管控系系统目前的的运营情况况形成问题集集合问题梳理提提出问题的分类类、提炼、、归纳、整整理针对上述问问题进行全全面诊断，，深入剖析析原因并分分析核心关关键问题问题解剖分分析依据揭示出出来的集团团管控的核核心本质问问题，提出出个性化解解决思路问题解决思思路21高层管理者者管理机制总体运营诊诊断职责体系诊诊断职能管理诊诊断经营态势诊诊断外部环境内部环境问题梳理提提出咨询公司直觉判断实地调研访谈数据分析理性研讨四个维度全面访谈：：董事长、总总经理；副总经理；；职能部门经经理、核心心模块主管管；下属企业主主要高管；；前置资料分分析：根据上述全全面诊断，，进一步剖剖析原因并并分析核心心关键问题题问题解剖分分析综上所述，，真正深刻刻揭示万华华聚氨酯的的核心本质质问题，并并提出解决决思路问题解决思思路逻辑结构华信管控诊诊断地图22华信华信层面目目前只是具具备一个名名称，其职职能现在是是由万华聚聚氨酯代为为行使，实实质型管控控处于新建建过程中核心子公司司：万华聚氨酯酯层面管控控处于逐步步完善中由于华信目目前管控还还是一个空空白，所以以以下诊断断是对万华华聚氨酯层层面进行诊断对象万华聚氨酯酯华信需要重重新构建国国际标准的的母子管控控机制华信管控现现状华信未来华信层面管管控诊断说说明23华信核心产产业子集团团万华聚氨氨酯层面管管控诊断条条线万华聚氨酯酯股份有限限公司市场部国内业务部国际业务部北京研究院技术研究部技术部工程部采购部HSEQ部工厂总经办人力资源部财务管理部信息中心投资发展部审计部战略管管控审计管管控财务管管控HR管控法务管管控HSEQ管控采购管管控研发技技术管管控市场营营销管管控品牌公公关管管控文化管管控根据万万华聚聚氨酯酯聚氨氨酯股股份有有限公公司的的主要要职能能部门门分类类，我我们将将母子子公司司管控控诊断断体系系分解解为十十二条条业务务、职职能管管控线线。信息息管管控控24管控控现现状状存在在问问题题“投资资发发展展部部一一般般是是在在老老总总定定好好决决策策方方向向后后在在做做一一些些可可行行性性研研究究…””“投资资发发展展部部很很多多时时候候在在做做大大秘秘的的工工作作…””“投资资项项目目很很多多都都是是老老总总一一时时来来兴兴要要做做研研究究，，也也没没什什么么具具体体实实施施部部门门与与规规划划，，有有些些就就只只开开了了个个头头，，后后续续就就没没了了…””核心心领领导导决决策策，，投投资资发发展展部部做做大大秘秘，，导导致致战战略略决决策策部部门门与与流流程程被被破破坏坏与与架架空空；；战略决策策有随意意性、缺缺少系统统规划。。存在极极大决策策风险，，“靠天天吃饭””，一人人对全对对，一人人错全错错。解决思思路路改善战略略决策方方式，战战略管理理理念上上变人治治为法治治；变个人决决策为集集体决策策；建立科学学的决策策流程。。战略问题题1：战略决决策方式式（战略略管理理理念）一、万万华聚氨氨酯战略略管控诊诊断25战略问题2：投资（（关键行行为）管控控现现状状存在在问问题题“基本上是是老板做做出点子子，然后后委托投投资发展展部做可可行性研研究，根根据研究究做一些些规划，，根据规规划做工工作计划划…”“投资一般般是老总总觉得可可以，就就让我们们去做了了…”“投资的一一些项目目，前期期我们都都不知道道…”“投资之后后，管理理上人为为的将其其分为两两段…”投资多规规划少，，投资战略略不完善善，综合合投资效效益难以以保证，，难以实实现最佳佳投资效效果；缺乏完整整的投资资流程：：该参与与的没没有参与与；中层层的战略略智慧未未得到整整合，导导致公司司发展战战略与职职能战略略接口难难；投资管管理功功能不不足。。解决思思路完善投资战战略；健全投资流流程；合理界定参参与的职能能部门与人人员；对接投资与与管理。26管控现现状状存在问问题题“现在有收购购，但是没没有整合，，例如在国国内业务部部下面的一一个公司。。对投资收收购项目缺缺乏后期的的管理…”“并购后，我我们也没去去过那里,…还是半年后后有事才去去第一次…”“并购后，我我们也想得得到万华的的支持与管管理，不过过目前还是是照旧在做做…”缺乏功能齐齐全的并购购小组；有并购、无无规划：并并购规划不不健全，并并购后法人人治理结构构设置、管管理团队派派驻、成套套管理输出出及业务整整合规划不不完善；并购流程规规范不足；；并购后子孙孙公司间的的管理关系系不清购而不并、、并而不整整、整而不不控。解决思思路成立内部专专家型并购购小组；健全并购战战略与管控控机制；规范并购流流程，增强强科学性。。战略问题3：并购27管控现现状状存在问问题题“大战略还是是以老总想想法为主，，然后我们们再根据这这个做部门门3年战略…”“公司大的战战略制定流流程我们基基本没有参参与，比较较模糊。只只是和老总总聊聊，但但是没有具具体的流程程…”战略制定流流程不规范范、不完整整；前端调研少少；中层参与战战略决策少少。解决思思路规范战略制制定流程；；完善中层参参与战略研研讨会机制制；完善职能战战略落实机机制。战略问题4：战略制定定流程28管控现现状状存在在问问题题“我们们这这个个战战略略想想法法上上的的多多，，具具体体落落实实的的就就不不知知道道了了…””“我们们的的战战略略大大多多是是提提出出的的较较多多，，真真正正实实现现的的却却是是比比较较少少。。很很早早就就提提出出多多元元化化，，到到现现在在还还是是MDI一个个单单品品为为主主，，像像TDI等并并列列产产品品到到现现在在还还只只是是停停留留在在纸纸上上…””宏伟伟战战略略目目标标实实施施的的系系统统落落地地机机制制不不足足；；战略略实实施施和和战战略略制制定定两两阶阶段段结结合合不不紧紧密密。。解决决思思路路完善善预预算算，，层层层层分分解解战战略略任任务务；；完善善业业绩绩监监控控体体系系，，形形成成战战略略管管理理闭闭环环系系统统。。战略略问问题题5：战战略略实实施施29管控控现现状状存在在问问题题“万华华不不同同子子公公司司在在文文化化理理解解上上不不一一样样，，在在具具体体做做法法就就自自然然不不大大一一样样…”“在具体的员员工面貌方方面，新老老员工上明明显不同，，老员工一一个样，新新员工一个个样…”“我们有自己己的刊物，，以前叫《热土新天》，现在叫《凝聚》，烟台万华华有《今日万华》…”“我们热电厂厂似乎是世世外人，没没有人约我我们的人写写稿…”“今天的中秋秋晚会也没没邀请我们们…”统一性出现现问题：未未将孙公司司全部纳入入文化影响响范围内；；内刊不统统一；子孙孙公司不一一样、新老老员工不一一样。解决思思路统一文化、、全面覆盖盖：首先统统一内刊；；完善文化宣宣传机制；；加强新员工工入职企业业文化培训训。文化问题1：统一性二、万华聚聚氨酯文化化管控诊断断30管控现现状状存在问问题题“文化手册我我们见到了了，只是具具体的行动动比较少…”“具体文化宣宣传措施，，目前还是是比较少。。以前有个个专人在做做，现在有有总经办带带着做…”“我们的文化化理念目前前还没有落落实到各部部门的工作作要求当中中…”落地措施不不足；文化的行为为部分与制制度部分尚尚不完善；；文化与具体体日常工作作的结合待待加强。解决思思路继续完善文文化行为和和制度体系系。文化问题2：文化实施施31管控现现状状存在问问题题“文化中务实实是好的，，这在刚开开始创业起起步阶段是是很重要的的，现在企企业做大了了，实用依依然重要。。不过有些些过头了，，会因实用用而破坏一一些制度…”“实用主义时时常会带来来短期利益益为重。忽忽视长期利利益，这样样对公司未未来发展不不利…”过于强调实用主义：经常破坏坏制度，重重视短期利利益。解决思思路改变经营管管理理念，，变“效率率优先”为为“效率与与制度”并并重；强调制度与与规则的严严肃性。文化问题3：文化理念念32管控现现状状存在问问题题“公司成功的的原因很大大因素是因因为领导个个人原因…”“过去的成功功，外部环环境也很重重要。现在在内外部环环境都发生生了很大变变化，还是是以人治为为主，就会会有各种各各样问题…”“公司发展很很多是机遇遇式的，这这样在管控控上显得较较为落后，，很多还没没建立…”历史成功症症：人治为为主，重业业务，轻管管理，管控控整体意识识不足。解决思思路强调组织智智商的培养养；业务与管理理并重；有意识推动动由“人治治”到“法法治”转变变；不断完善经经营管理的的制度体系系。文化问题4：文化传统统33管控现现状状存在问问题题“我们的文化化是以人为为本的，不不过在实际际运作中，，还是有些些排外的。。要不那么么多的引进进人员怎么么都走了？？…”“比如原来实实行的末尾尾淘汰制，，结果淘汰汰的都是新新人，..”文化开放放性不足足，不太太接受外外来人员员；文化封闭闭性导致致高级人人才的引引进缺乏乏团队共共识与系系统规划划，成活活率低。。解决思思路路提升文化化的自我我更新能能力，与与企业发发展需要要相匹配配；消除骄傲傲情绪，，避免故故步自封封，保持持强劲的的文化活活力。文化问题5：文化包包容性34管控控现现状状存在在问问题题“很多文化化理念是是好的，，不过在在具体执执行中，，还是习习惯占据据了上风风…”“文化提倡倡与实际际操作不不一致，，在管理理上经常常以务实实为主，，这时短短期利益益就是主主导了…”“好像是言言行不完完全一致致，说的的和做的的有差距距…”管理实践践与文化化价值观观不统一一：提倡的的是理念念与想法法，做的的时候还还是按照照个人习习惯做。。解决思思路路树立企业业管理““法治””观念：：“有法法必依、、违法必必究，严严防知法法犯法””；根据新企企业文化化手册，，修订企企业相关关经营管管理制度度。文化问题题6：文化内化化35管控控现现状状存在在问问题题“名义上是是归上面面管理，，实际上上很多事事还是私私下做了了，一般般事后才才知道…”“目前的控控制还是是以事后后为主。。经常以以快速解解决问题题为导向向，本身身是好的的，可也也往往打打破了管管控关系系，以后后也就形形成了惯惯例了…”个别孙公司和和子公司财务管控关系系不清晰，有部分独立立倾向；目前只是事后控制为主。解决思路路理顺子孙公司司财务定位与与财务管控关关系；完善财务管控控机制。财务问题1：财务管控关关系三、万华聚氨氨酯财务管控控诊断36管控现现状存在问问题“全面预算管理理现在刚开始始做，有些地地方还不是很很到位…”“万华的一些管管理还是比较较好的，如预预算管理，不不过也没要求求我们做。我我们的预算管管理现在是自自己主动在做做…”全面预算管理理待完善，制制度不健全；；孙公司未纳入入预算管理。。解决思路路完善预算管理理制度；逐步将孙公司司纳入预算管管理体系。财务问题2：预算管理37管控现现状存在问问题“财务资金上现现在是统一管管理，筹资、、税务筹划都都较好。财务务费用还是负负的…”“资金在实际使使用中，也没没用明确的规规定项目和数数额。有些不不成文的做法法，具体制度度还没见到…”“财务外派人员员是双重领导导和考核。具具体的资金管管理办法实施施时，有些地地方还是需要要加强…”资金统一管理理存在不足：：有资金统一管管理，在筹资资管理方面略略为不足；资金使用核决决权限划分不不清，操作中中无成文规定定，存在实际际操作无制度度文本；容威、生态板板业等孙公司司未实施资金金统一管理。。解决思路路明晰财务权限限划分；加强资金统一一管理；财务问题3：资金管理38管控现现状存在问问题“财务外派人员员是由总部自自己培养后派派出各（孙））公司，国内内外派人员有有考核，不过过是双重的。。具体外派人人员管理制度度目前还在制制定中…”“我们财务外派派人员考核，，采取双重考考核。具体的的考核项目分分配，我们就就不清楚了…”财务外派人员员管理办法不不健全；考核指标和考考核关系不清清晰。解决思路路完善外派财务务人员管理机机制；明晰外派人员员考核关系和和指标；建立财务外派派人员职能派派驻系统。财务问题4：财务外派派人员39管控现现状状存在问问题题财务单据格格式不统一一；合同没有分分级审批制制度；财务制度无无主动输出出意识和机机制。解决思思路逐步统一基基本财务格格式；建立合同分分级审批制制度；建立财务制制度输出机机制。财务问题5：财务制度度“对于新并购购的公司，，由于前期期运营调查查较少，后后续的财务务制度输出出暂时还没没建立起来来…”“所有的合同同签订都需需要财务审审批的…”“有些公司的的财务单据据格式都不不一样…”。40管控现现状状存在问问题题只有数据初初步分析；；报表分析较较简单；缺乏业绩管管理财务分分析系统。。解决思思路完善数据分分析与挖掘掘工作；加强报表分分析；构建业绩分分析监控系系统。财务问题6：财务分析析“财务分析有有一些，不不过都是很很简单的数数据分析工工作，深入入数据挖掘掘与后续的的跟踪改进进都还是比比较欠缺的的…”“报表分析也也是有的，，只是格式式简单，甚甚至不规范范…”“数据偏差分分析也有，，只是做的的工作还是是比较浅…”。41管控现现状状存在问问题题“（子公司））万华聚氨氨酯专职审审计人员只只有3名，其他还还在招聘中中，人员是是比较紧张张的…”“招聘人员没没来。现在在一般是在在各（孙））公司抽调调财务人员员进行互查查…”“也委托外部部审计机构构进行一些些审计工作作…”审计人力不不足，导致致孙公司之之间财务人人员互审，，影响独立立性和审计计效果。解决思思路增加审计人人员，建立强力审审计部门。。审计问题1：人员配置置四、万华聚聚氨酯审计计管控诊断断42管控现现状状存在问问题题“审计人员不不足，自然然每年的审审计频次一一般只好是是一年一次次…”“新并购公司司的审计会会抽调其他他部门人员员组成项目目组来进行行一次审计计，时间一一般一周左左右，..”“大的项目采采用专项审审计制，一一般在项目目结束后进进行…”审计力度、、频次不足足：一般一一年一次，，对于基础础薄弱公司司，特别是是新并购公公司，需要要加强审计计力度与频频次，便于于加快与万万华聚氨酯酯的融合步步伐。解决思思路建立强力审审计部门，，增加审计计频次；根据各孙公公司情况，，制定个性性化审计方方案。审计问题2：审计频度43管控现现状状存在问问题题“审计报告会会发给公司司，要求其其改进，一一般在下一一年度审计计关注上一一年的审计计中出现的的问题…”“我们的审计计结果出来来后，上面面会要求我我们改进出出现的问题题，后续的的支持和辅辅导工作还还是比较少少…”审计结果跟跟踪要加强强：审计结结果后续改改进措施与与办法需要要加强跟踪踪与落实，，以切实起起到审计效效果。解决思思路建立与完善善跟踪机制制。审计问题3：结果跟踪44管控现现状状存在问问题题“在职高管的的尽职审计计目前没有有，只有在在离职时会会有一个审审计…”“外派高管尽尽职审计工工作还没进进行，这方方面的制度度还没建立立…”“我们被派出出后，如何何考核、干干的怎么样样，每年我我们自己也也不知道上上面的具体体反馈…”在职高管年年度尽职审审计缺乏，，存在渎职职风险。解决思思路建立在职高高管年度尽尽职审计制制度。审计问题4：尽职审计45管控现现状状存在问问题题“全局性人才才培养几乎乎没做，有有各种原因因，其中与与公司的潜潜在文化影影响有关…”“战略性人才才的系统规规划没有，，有一些初初步的提法法，实施过过程中还是是以个别需需要为主…”“因为没有系系统规划，，引进后的的系统工作作显的有些些空白…”战略性人才才规划不足足：战略性人人才储备与与引进规划划目前以纸纸面上为主主，没有完完整而系统统的实施办办法.解决思思路完善战略性性人才规划划：在选择择、培养、、跟踪、锻锻炼、提升升等不同阶阶段完善制制度与流程程。人力资源问题1：规划五、万华聚聚氨酯人力力资源管控控诊断46管控现现状状存在问问题题“我们近几年年引进的人人还是比较较多的，最最终留下的的少…”“管理人员有有引进的，，几乎没有有活下来的的…”“某岗位，给给的工资很很高的，人人家也走了了。我们需需要思考自自身在什么么地方出了了问题？…”缺乏完善的的空降兵引引进及融入入机制，导致致存活率低低；引而不进、、进而不融融。解决思思路根据人才战战略略规划划，制定高高级人才引引进规划，，达成管理理团队共识识；明确空降兵兵的筛选标标准，确保保人才选择择成功率；；建立空降兵兵导师制及及支持团队队，列入考考核指标；；完善空降兵兵的入职培培训及见习习计划；拟定对空降降兵的考核核办法：是是否顺利完完成见习计计划为标准准，不以个个人好恶为为转移。人力资源问问题2：人才引进47管控现现状状存在问问题题“接班人计划划，我们也也不知道。。只是每年年年末会要要求填写名名单，后面面也没见什什么动静..”“没有副职后后，接班人人培养没有有了平台…”“自己有没有有被选中做做为接班人人，一般不不知道…”缺乏接班人人计划：只只有接班人人名单没有有具体培养养计划；缺乏培养平平台，选择择多培育少少。解决思思路完善接班人人计划：完完善确定、、培养、考考核、锻炼炼、提升等等制度人力资源问题3：接班人计计划48管控现现状状存在问问题题“派出后，感感觉是没人人要的孩子子。无家可可归的感觉觉——我想有个家家…”“被派去后，，就被扔在在那儿什么么都不管了了，我们是是在凭良心心做事。要要是人性不不正的，损损失造成后后再来管，，就迟了…”“被派出后，，与上面沟沟通少了。。也不知道道以后会怎怎么样，算算哪边人…”有派出，少少支持与监监督机制；；薪酬规定不不够明晰；；定期沟通机机制不健全全；外派孙公司司高管管理理办法待完完善。解决思思路健全和落实实外派人员员职能派驻驻机制；制定外派高高管定期工工作汇报制制度；制定外派高高管业绩考考核系统；；完善孙公司司经营例会会系统；建立和完善善业绩监控控系统。人力资源问题4：国内外派派49管控现现状状存在问问题题“国外外孙孙公公司司的的高高管管派派出出后后管管理理刚刚开开始始，，很很多多地地方方还还待待完完善善…”“派出后后的人人员管管理机机制，，还在在建设设中….””；“海外外孙公公司人人员的的权限限也没没有什什么明明文规规定…”“海外的的公司司实质质是一一位副副总负负责，，然后后他也也没有有精力力管，，最后后变成成了财财务人人员在在管，，财务务人员员变成成了山山大王王，大大家都都怕的的，最最后宗宗派林林立…”。存在海海外孙孙公司司内部部人控控制危危机；；国外外外派人人员管管理：：目前前只有有财务务外派派人员员管理理办法法，具具体实实施需需要完完善；；需要完完善海海外孙孙公司司的述述职机机制、、权限限划分分、轮轮换机机制、、薪酬酬绩效效考核核机制制等。。解决思思路路与国内外外派人员员相比增增加如下下措施：：完善信息息化管控控平台；；制定海外外派驻人人员轮换换制度；；加强年度度尽职审审计。人力资源源问题5：国外外派派50管控控现现状状存在在问问题题“我们自己己没有基基层岗位位的招聘聘权，…”“我们提出出要的人人、条件件、知识识等，最最后招来来的人却却对专业业知识是是一片空空白…”“这些招聘聘来的基基层员工工做事观观念与我我们区别别太大，，也不是是一天、、二天能能改过来来…”“有申报招招聘人员员程序，，结果来来得人与与条件不不同，这这个程序序也就虚虚设了…”分级管理理和权限限划分不不清晰：：所有孙孙公司需需要招聘聘人员采采取一刀刀切的统统一招聘聘政策，，未能按按照岗位位特性与与重要程程度采取取权限划划分模式式。解决思思路路完善母子孙公公司人事管理理权限：如，子公司任任命与管理孙孙公司高管及及关键人才，，中层备案与与集训，其他他孙公司员工工执行子公司司政策招聘等等。人力资源问题题6：分层、分级级管理51管控现现状存在问问题“对这些新并购购公司，人力力资源输出机机制暂时还没没有，对他们们我们也不怎怎么了解…”“万华有很多好好的管理方法法，如人力资资源管理等，，还没有来人人培训和教给给我们…”“目前，具体的的人力资源制制度输出工作作还是没有落落实到部门和和人员…”没有人力资源源制度输出机机制：对容威威等新并购、、投资公司的的人力资源制制度输出机制制未能建立。。解决思路路建立人力资源源输出机制：：二合一输出出。人力资源问题题7：制度输出52管控现现状存在问问题“平时研发项目目需要合作时时，先找到直直接上司，通通过后在与对对方上司接洽洽，最后才与与对方合作…”“我们的合作也也是临时项目目为主，具体体的合作机制制目前还没有有…”“我们的研发部部门也不是归归一个领导管管理，在协作作上需要的申申报的线条比比较长…”统一管理不足足，缺乏统一一管理平台与与机制：三个个研发机构协协作机制少，，以临时项目目合作为主。。解决思路路建立研发统一一管理平台；；加强研发统一一管理；改善研发协调调性。研发问题1：统一管理六、万华聚氨氨酯研发技术术管控诊断53管控现现状存在问问题“三个部门都是是做应用研发发的，没有一一个专门做基基础研发部门门…”“公司这几年的的成功主要原原因之一是务务实，也给研研发带来了成成就。不过现现在情况已经经不一样的，，还是这样做做，容易走进进一个极端。。也需要做一一些基础研发发工作了…”基础研发功能能薄弱，研发发多数是应用用性强见效快快的项目。解决思路路制定清晰的研研发战略，兼兼顾长、中、、短期效益，，逐步培育基基础研发功能能。研发问题2：研发结构54管控现现状存在问问题“现在做的研发发，实际上就就是改良工作作，将以前的的工作逐步进进行再完善的的过程…”“真正的前沿研研发工作现在在没有，以前前在投入与时时间实际上都都不允许…”“公司发展到这这个规模，可可以适当开展展一些前沿研研究工作…”改良多、创新新少：目前研研发中改良工工作居多，真真正的创新几几乎没有。解决思路路完善研发战略略规划，兼顾改良与创创新，保持长期竞争争力。研发问题3：研发模式55管控现现状存在问问题“公司的研发考考核不怎么规规范，对每个个环节的全局局性思考不够够…”“定下一些激励励措施，到实实现承诺时，，实际给的少少…”“研发的平衡不不够，特别重重视工程化技技术…”“技术开发需要要一个过程，，之后是一个个爆发过程…”“吃了11个馒头，不能能说只吃第11个馒头就饱了了。一步步传传承。MDI的成功是对整整个系统的理理解和成功…”研发激励不完完全兑现：公公司制定的激激励措施，没没有兑现承诺诺；研发激励内部部不平衡。解决思路路完善研发成果果评价、考核核体系；完善与实施研研发激励制度度。研发问题4：研发激励机制56管控现现状存在问问题“专家型的采购购人员缺乏，，导致对采购购成本无法有有效控制…”“集团化管理。。实际上没理理顺，没落地地。对子公公司采购管控控也很薄弱…”“机电仪成本分分析没法做，，缺乏专家型型人才。公司司要用最好的的，没法判断断的就成最贵贵的，国内顶顶级企业只有有2家公司，局限限住固定住了了…”机电仪大宗设设备，采购专专业性不足：：使用部门意意见主导,成本难以控制制。解决思路路逐步建立专家家型采购团队队；完善采购成本本监控体系。。采购问题1：人员配置七、万华聚氨氨酯采购管控控诊断57管控现现状存在问问题“采购大流程上上还可以，已已经在请一个个咨询公司做做了，结果刚刚出来，正要要讨论和通过过…”“具体的部分采采购工作，关关系还没理顺顺…”采购流程需完完善：大流程程还是比较全全，具体目前前正在做的过过程中。解决思路路优化采购流程程。采购问题2：采购流程58管控现现状存在问问题“采购方式的规规定是有一些些，如，高于于3000万必须招标、、低于30万的可以根据据情况而定…”“采购权限的具具体规定目前前没有，…”“有些专业设备备需要专家型型人员，具体体使用部门的的意见就起主主导了,没有综合考虑虑多种因素了了。…”采购权限没有有划分明确:只有少数大的的数额区隔，，没有具体操操作权限明确确规定。解决思路路完善权限划分分界面。采购问题3：权限划分59管控现现状存在问问题“质量管理理念念和体系不大大一样，各自自都是按照理理解去做，这这样在统一管管理上造成很很多不便…”“理解不一致，，做的自然不不一样，有些些我们做的好好，有些他们们做的好…”理念和体系不不一致：没有有统一标准，，都是按照各各自理解做，，不共享。解决思路路建立统一的HSEQ管理部门；统一理念，统统一体系，统一标准，统统一管理。HSEQ问题1：统一性八、万华聚氨氨酯HSEQ管控诊断60管控现现状存在问问题“新并购公司的的输出机制暂暂时还未建立立起来，上次次去看了一次次…具体如何输出出还没定下成成文制度…”“万华的一些质质量安全等管管理方式还是是很先进的，，比如，杜邦邦安全管理体体系，还没明明确要给我们们…”对孙公司输出出机制不完善善：被动式输输出,一般孙公司提提出需要时才才会开始输出出对应制度。。解决思路路建立输出机制制；建立推模机制制。HSEQ问题2：输出机制61管控现现状状存在问问题题“目前的营销销战略还不不是很清晰晰，主要停停留在老总总脑子里，，没见到什什么明确的的战略和规规划…”“海外市场战战略意图我我们都知道道，不过实实现这个意意图的具体体规划我们们目前还没没见到…”没有完整清清晰的前瞻瞻性全球市市场营销战战略：尤其其是海外市市场营销战战略的明晰晰化迫在眉眉睫。解决思思路制定与完善善全球市场场营销战略略。营销问题1：营销战略略九、万华聚聚氨酯市场场营销管控控诊断62管控现现状状存在问问题题“目前，副产产品的销售售是我们自自己在销售售，…”“我们TPU的市场营销销是完全独独立的，…”“容威的营销销与万华的的销售还未未统一，…”实际销售未未统一。解决思思路建立统一销销售部门；；制定定统统一一销销售售政政策策。。营销销问问题题2：统一一销销售售63管控控现现状状存在在问问题题“我们们并并购购有有半半年年多多了了，，希希望望得得到到公公司司的的支支持持，，特特别别是是公公司司的的营营销销渠渠道道共共享享…””“我们们的的产产品品竞竞争争态态势势完完全全不不一一样样，，这这样样如如果果发发挥挥协协同同效效应应，，对对于于我我们们的的帮帮助助也也是是很很大大的的…””。营销销系系统统未未整整合合：：新新并并购购孙孙公公司司未未纳纳入入统统一一的的营营销销管管理理系系统统。。解决决思思路路在深深入入考考察察各各孙孙公公司司特特点点之之后后，，制制定定完完善善的的营营销销系系统统整整合合方方案案，，实实现现资资源源共共享享、、战战略略协协同同。。营销销问问题题3：系统统整整合合64管控控现现状状存在在问问题题“现在在的的营营销销队队伍伍是是在在卖卖方方市市场场中中成成长长起起来来的的…””“而我我们们的的市市场场呈呈现现的的阶阶梯梯性性特特点点，，价价格格波波动动是是巨巨大大的的，，地地位位转转换换也也是是突突然然的的，，这这些些都都可可以以遇遇见见到到。。变变成成买买方方市市场场后后，，我我们们的的营营销销规规划划和和人人才才是是否否能能跟跟的的上上？？…””垄断断地地位位下下的的营营销销策策略略和和队队伍伍需需要要逐逐步步适适应应买买方方市市场场的的激激烈烈竞竞争争，，国国内内卖卖方方市市场场下下的的营营销销队队伍伍和和营营销销方方式式需需要要及及早早准准备备向向买买方方市市场场下下的的营营销销队队伍伍和和营营销销方方式式转转变变。。解决决思思路路加强营营销队队伍人人才培培训；；制定营营销人人才转转型计计划。。营销问问题4：营销销团队队65管控控现现状状存在在问问题题“我们不不清楚楚品牌牌归那那个部部门在在管…”“万华对对于我我们的的品牌牌管理理，没没提什什么要要求，，也没没看见见成文文的规规范…”“我们的的VI标识没没有统统一的的规定定…”“在公关关工作作方面面，全全国性性公关关由万万华聚聚氨酯酯负责责，省省级和和地方方由我我们负负责…”“目前还还没有有成文文的公公关和和危机机管理理制度度…”品牌管管理意意识不不强；；没有万万华的的子公公司品品牌管管理办办法；；没有成成文的的公关关管理理制度度。解决决思思路路明确品品牌管管理机机构，，制定定品牌牌管理理办法法；制定公公关管管理办办法。。品牌问问题1：品牌管管理十、万万华聚聚氨酯酯品牌牌公关关管控控诊断断66管控控现现状状存在在问问题题“法务工工作开开始时时间不不长，，目前前实行行的是是统一一管理理…”“法务审审核工工作，，目前前万华华总部部只有有一个个人，，一般般比较较忙，，有些些事也也顾不不过来来…”“法务工工作块块面还还是需需要加加强，，人员员目前前不足足…”已经开开始法法务统统一管管理，，仍然然需要要加强强与完完善；；法务工工作相相对滞滞后于于公司司发展展。解决决思思路路完善法法务统统一管管理；；加速法法务管管理提提升。。法务问问题1：统一一管理理十一、、万华华聚氨氨酯法法务管管控诊诊断67管控控现现状状存在在问问题题“法务人人员一一般不不参与与前期期的并并购工工作，，只是是在合合同签签订时时审一一下，，看看看有没没有与与法律律抵触触的地地方…”“并购时时比较较匆忙忙，章章程设设置考考虑不不周，，为后后续工工作带带来一一些不不便…”“并购工工作过过程感感觉与与法务务是不不怎么么相关关的事事，实实际上上不是是…”参与并并购策策划管管理不不足，导致致孙公公司章章程设设置为为后续续工作作带来来一定定障碍碍。解决决思思路路完善并并购流流程；；明确法法务在在并购购中的的职责责。法务问问题2：业务务参与68管控控现现状状存在在问问题题“虽然已已经在在海外外设立立分公公司、、办事事处，，不过过对于于当地地的法法律研研究还还没有有起步步…”“海外法律，，特别是有有关公司运运营的法律律，我们目目前还是不不怎么了解解…”海外法务研研究有待完完善：现状状是海外孙孙公司正在在快速建立立，法务研研究工作相相对滞后。。解决思思路加强海外公公司法务研研究工作。。法务问题3：海外法务69管控现现状状存在问问题题“人员少，业业务相关的的法律培训训暂时还没没进行…”“具体操作人人员对于业业务还是比比较熟悉，，不过对于于和业务相相关的法律律知识还是是比较欠缺缺…”与各业务相相关的法务务知识培训训缺乏：各各业务具体体操作人员员的相关法法律知识培培训基本没没有进行，，在公司国国际化进程程中这是很很危险的。。解决思思路充实法务部部人员；完善业务法法律培训制制度。法务问题4：法务培训70管控现现状存在问问题解决思思路十二、信息管控诊诊断“目前万华的的信息化建建设是零散散的，不是是一个完整整的系统……未来整合是是关键……”；“信息化建建设应该在在战略指导导下进行……”尽早将信息息化建设纳纳入战略规规划之中，，明确公司司未来信息息化的发展展方向和步步骤；通过统一的的集团信息息化平台的的打造强化化母子公司司管控。信息管控还还未上升到到战略高度度；信息管理统统一平台未未建立，信信息及时性性与信息整整合不足。。71万华聚氨酯酯正处于高高速成长的的青春期······孕育期婴儿期学步期··贵族期盛年期创业空想企业婴儿夭折创业者陷阱或家族陷阱壮志未酬的企业家未老先衰官僚期官僚化早期死亡期成长阶段老化阶段青春期稳定期··万华聚氨酯基于企业发发展的生命命周期来看看，万华聚聚氨酯正处处于青春期期阶段。这这是企业发发展过程中中的一个关关键时期。。企业面临临一次新转转折，需要要观念、体体制、战略略、组织、、管理等诸诸多方面的的转变。稍稍有不慎，，就会在原原地徘徊，，或者因盲盲目扩张而而误入歧途途。72小结：华信、、万华聚氨酯酯管控现状（（1/4）由于种种历史史原因，华信信在以往的集集团化管理中中只扮演纯粹粹投资者角色色，对其核心心产业子集团团万华聚氨酯没没有任何管控控；但但随着快速化与收收购兼并的产产业化运作，，众多业务板板块及子孙公公司需要集团团产生一个管管理总部；目目前为为止，万华聚聚氨酯的事实实总部已经出出现。事实上的总部宁波万华烟台万华聚氨酯股份有限公司……宁波热电……万华容威海外分/子公司73在管控机制上上，万华聚氨氨酯正用单体体公司的管控控手法在管控控着分/子公司宁波万华万华聚氨酯大榭码头宁波热电……万华容威海外分/子公司单体公司的管管控手法单体公司的管管控手法单体公司的管管理体系无法法胜任跨层级级、跨区域、