企业治理结构与财务管理体制

高级财务管理

第二章

企业集团治理结构与财务管理体制

1、公司治理结构的含义和内容2、企业集团集权与分权管理体制3、企业集团财务管理体制4、财务组织及决策制度5、财务控制制度第二章集团治理结构与财务管理体制

（一）财务管理体制的含义财务管理体制是企业管理当局或集团总部为界定各方面财务管理的责权利关系，规范理财行为所确立的基本制度，简称财务体制，包括财务组织制度、财务决策制度、财务控制制度三个主要方面。企业集团财务管理体制（二）企业集团财务管理体制的特征比较内容一般企业企业集团研究范畴财务管理财务管理，经营、总务、人事管理目标企业价值最大化集团价值最大化财务体制集权制集权制度下的适当分权企业集团财务管理

体制的特征（三）财务管理体制趋于集权化原因1．价值形态的财务资源本身具有自由的聚合与分割性，无论是配置、重组还是转移都较少受到空间跨度、市场领域的限制，因而具有集权的客观基础；2．集团财务管理不是特别强调成员企业自身财务上的应变能力。只有总部能够统驭整体财务资源的配置与融通，才能更好地为经营活动市场应变能力的提高从财务上提供有效的支持；（三）财务管理体制趋于集权化原因

3．财务权限涉及着各方面利益的根本，财务管理又是集团资金运动控制的中枢。实现财务资源以及其他各项经济资源的整合效应需要财务集权管理。（三）财务管理体制趋于集权化原因(四)集团财务管理

体制设计的原则（1）母子公司间关系的处理必须以产权制度安排为基本依据（2）充分体现财务管理的战略思想（3）适应集团不同的组织结构四、企企业集集团财财务组组织、、决策策制度度在集权权与分分权相相互糅糅和的的财务务管理理体制制下，，企业业集团团财务务决策策管理理过程程通常常涉及及到四四个不不同层层面上上财务务主体体或财财务管管理机机构母公司司董事事会集团财财务总总部财务派派出机机构内部结结算中中心或财务务公司司事业部部财务务部子公司司财务务部（一））母公公司董董事会会财财务权权限母公司司董事事会不不属于于财务务管理理的专专职机机构，，而是是整个个集团团经济济活动动的最最高决决策领领导核核心，，其决决策职职责不不单单单囿于于财务务范畴畴，还还包括括业务务、总总务、、人事事以及及对内内、对对外的的各个个方面面。1．财财务战战略、、财务务政策策制定定权、、调调整变变更权权、解解释权权、督督导实实施权权2．财务管管理体制、、财务组织织机构选选择、设设置与调整整变更权，，以及总部部与子公司司企业高层层财务管理理人员的聘聘任、委派派、解职权权；3．对母公公司战略目目标与控股股权结构产产生直接或或潜在重大大影响的财财务活动的的决策权以以及非常例例外财务事事项的处置置权。董事会的财财务权限（二）集团团财务总部部财务权限限集团财务总总部通常就就是母公司司财务部，，它是集团团日常财务务管理的直直接发动者者、组织领领导者与最最高负责者者。但母公公司财务部部本身并不不具有法人人地位，而而是母公司司的职能部部门。集团财务总总部财务权权限1．为母公公司董事会会财务战略略、财务政政策、基本本财务制度度、重大融融投资及分分配方案的的制定、决决策提供信信息支持，，发挥咨询询参谋作用用。在接受受母公司董董事会授权权的情况下下，可能会会直接参与与上述过程程；2．在母公公司董事会会的直接监监督下，在在集团整体体范围内负负责财务战战略、财务务政策的组组织与实施施工作，并并对组织与与实施的效效果负责；；集团财务总总部财务权权限3．作为母母公司总经经理直接领领导下的财财务职能部部门，必须须从财务角角度协助总总经理高效效率地完成成受托责任任目标，其其中一项重重要的工作作就是实施施责任预算算控制，并并在预算管管理委员会会中发挥突突出作用，，处于预算算控制体系系的枢纽地地位；集团财务总总部财务权权限集团财务总总部财务权权限4．为了保保障母公司司董事会财财务战略、、财务政策策的有效实实施以及总总经理受托托责任目标标的顺利完完成，负责责战略预算算的编制、、实施与监监控；集团财务总总部财务权权限5．规划集集团的最佳佳资本结构构，做到既既能确保母母公司对子子公司的控控制权，又又能满足证证实施战略略预算对资资本的需要要，并规划划其资本来来源渠道；；6．协调集集团内外部部各利益相相关者间的的财务关系系；集团财务总总部财务权权限7．检查、、监督各级级财务机构构对财务战战略、财务务政策、基基本财务制制度、财务务预算等的的贯彻实施施情况，同同时建立绩绩效衡量的的标准化制制度并实施施业绩考核核，最后需需要将检查查与考核的的结果报告告于母公司司总经理，，并通过总总经理提交交董事会、、监事会；；集团财务总总部财务权权限8．强化财财务风险的的监测与危危机预警功功能，建立立财务风险险监测与危危机预警体体系（三）财务务结算中心心职责权限限财务结算中中心企业集集团母公司司设置的、、专司母公公司（及其其分公司））、子公司司及其他成成员企业现现金收付及及往来业务务款项结算算的财务职职能机构。。财务结算中中心本身不不具备法人人地位。在在有的企业业集团里，，母公司财财务部直接接就是集团团的财务结结算中心。。（三）财务务结算中心心职责权限限设置财务结结算中心的的目的首先先在于强化化总部对集集团现金/资金的控控制，并通通过有效的的控制谋求求财务资源源的聚合协协同效应。。（三）财务务结算中心心职责权限限资金信贷中中心资金监控中中心资金结算中中心资金信息中中心财务公司与与结算中心心的区别（1）财务公司司具有独立立的法人实实体地位，，在母公司司控股的情情况下，财财务公司相相当于一个个子公司。。（2）财务公司司还具有对对外融、投投资的职能（在法律没没有特别限限制的前提提下）；（3）在集权财财务体制下下，财务公公司在行政政与业务上上接受母公公司财务部部的领导，，但二者不不是一种隶隶属关系。。在分权财财务体制下下，母公司司财务部对对财务部主主要发挥制制度规范与与业务指导导的作用。。子公司财务务部门职责责权限影响设置子子公司财务务部的因素素影响因素选择集团规模业务复杂程度空间跨度设置子公司财务部大复杂大不设置子公司财务部小简单不大子公司财务务部门设置置的原则1、必须须遵循或维维护子公司司作为独立立法人的权权利与地位位，特别是是财务方面面的合法权权益；2、子公司司必须遵循循总部的财财务战略、、财务政策策，将子公公司自身的的财务活动动纳入集团团的财务一一体化范畴畴。（四）事事业部财务务机构财财务务权限1.事业部战战略预算的的编制、上上报与组织织实施；2.贯彻执行行集团总部部的财务战战略与财务务政策；3.实施对事事业部下属属子公司或或工厂等的的财务运作作过程的控控制；4.依据总部部业绩衡量量标准，强强化对子公公司、工厂厂等的管理理绩效考核核；5.规划与调调控事业部部范围内各各子公司或或工厂之间间的资金配配置等。五、财务务控制制度度实施财务控控制的宗旨旨：更好地发挥挥激励机制制的功能效效应企业集团财财务控制制制度、措施施有效的标标准：是否有助于于成员企业业及其员工工积极性、、创造性与与责任感的的增强，并并因此在集集团整体上上带来更高高的财务资资源配置效效率。（一）责任任预算制度度以集团战略略规划、政政策导向为为依托，制制定集团整整体的经营营管理目标标，并分解解落实为各各层阶责任任单位、直直至个人的的责任目标标。在此基基础上，总总部还要对对集团的财财务资源以以及其他各各项经济资资源等做出出一体化的的统筹配置置的控制制制度。（二）财务务报告制度度为充分发挥挥财务信息息的决策价价值与控制制功能，总总部以制度度的形式从从信息质量标标准、报告标准、内容结构以及组织程序等方面确立立一整套明明晰的、可可操作性的的信息报告告规范。财务信息质质量标准有用性重要性财务信息报报告标准绝对报告标标准限制报告标标准不是什么都要报告哦哦！凡是对集团团整体发展展战略结构构、阶段性性总体管理理目标产生生直接影响响的信息，，以及总部部可资以对对集团发展展动态进行行连续预控控或体现全全面财务控控制意识，，且具有明明确而普遍遍指示意义义的信息等等，均需提提供报告。。绝对报告标标准财务信息报报告标准财务信息报报告标准对集团整体体发展战略略结构、阶段性性总体管理理目标没有有直接影响响以及其他他一些庞杂杂的一般性性的信息，，则遵循成成本效益原原则，经过过测试，达达到规定的的重要水平平方予以报报告。限制性报告告标准财务信息报报告内内容结构构遵循信息质量标准报告标准财务信息报报告内容、结结构核心主导业业务相关非主导导业务非相关业务务绝对报告绝对报告限制报告限制报告财务信息报报告组织程程序报告组织程程序确定的的关键问题题由谁提供承承担责任的的财务信息息由谁在什么么时间向谁谁报告由谁出具重重大财务信信息的处理理意见财务信息的的筛选、反反馈、跟踪踪、牵制制制度（三）财务总监委委派制财务总监委委派制是母公司为为维护集团团整体利益益，强化对对子公司经经营管理活活动的财务务控制与监监督，由母母公司直接接对子公司司委派财务务总监，并并纳入母公公司财务部部门的人员员编制实行行统一管理理与考核奖奖罚。（三）财务总监委委派制依据财务总总监的职责责范畴，通通常可有三三种类型财务监事委委派制：塑塑造一种财财务监督机机制财务主管委委派制：建建立一种财财务决策机机制财务监理委委派制：确确立起财务务监督与财财务决策的双重重机制（三）财务总监委委派制由于不同类类型的委派派制度固有有的“人治”弊端，使使得在运用用中往往会会带来一系系列矛盾或或问题。因因此要使财财务总监委委派制度发发挥应有的的功能效应应，事先必必须对各种种可能的问问题作出估估计，并采采取相应的的先决对策策或作出相相应的制度度安排。第三章企企业集团财财务战战略财务战略目目标定位1、财务务战略目标标定位的基基本依据2、财务战战略的基本本类型财务战略实实施策略1、初创期期财务战略略2、发展期期财务战略略3、成熟期期财务战略略4、调整期期财务战略略一、财务战略目目标定位1、财务战战略目标定定位基本依依据依托企业集集团的战略略发展结构构。战略发展结结构是指管理总总部或母公公司为谋求求竞争优势势并实现整整体价值最最大化目标标所确立的的企业集团团资源配置置与未来发发展必须遵遵循的总体体思路、基基本方向与与运行轨迹迹。2、财务战战略的基本本类型多元化战略略一元化（专专业化）战战略多元化战略略的认识1．证券投投资组合与与投资经营营的多元化化有着天壤壤之别2．投资者者风险控制制的杠杆自自制机制，，使得企业业集团代为为分散风险险的多元化化策略变得得多余专业化战略的的功能效应1．专业化是是一种最具成成效的发展战战略2．专业化也也是一种风险险最小的投资资战略在集团整体框框架下建立起起一种以各成成员企业严格格的专业化分分工为基础的的（成员企业业专司各自核核心产品/业业务投资与经经营）投资与与经营多样性性的战略架构构体系，实现现一元“核心编编造”下集团团整体投资的的多样性与内内部高度专业业化分工协作作的有序统一一。多元化战略与与专业化战略略在集团架构构下的协调统统一二、财务战略略实施策略（一）初创期期财务战略经营风险与财财务特征1．集团产品规模模效益未发挥挥，单位产品品成本较高；；2．初创期集团团市场份额的的确定缺乏依依据与理性；；3．融资环境相相对不利；4．集团的核心心能力还没有有完全培育成成熟，因此核核心产品不能能为集团提供供大量的现金金流；5．企业集团管管理的无序要要求强化集权权；6．企业集团未未来发展没有有完整的规划划，战略管理理无序，甚至至出现较大的的管理失误和和投资失败。。初创期财务战战略初创期财务战战略管理的主主要特征稳健与一体化化1．权益资本本型的筹资战战略2．一体化的的投资战略3．无股利政政策（二）发展期期财务战略发展期经营风风险与财务特特征1．投资冲动动、现金缺口口大，