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领导力

主讲：吴建国JimWu主办：香港光华管理学院承办：深圳众人行管理咨询有限公司目录一、领导与管理二、领导风格三、领导者的基本素养四、选拔人才五、授权与任务分配问题讨论：管理者的六大雾区一、领导与管理管理者应努力追求个人成就绩效业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责领导与管理一、领导与管理管理理论的发展传统的管理理念：计划——组织——协调——控制新的管理理念：管理者也是领导者一、领导与管理产生秩序和一致关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事农夫管理产生变化和运动关注未来创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流激励、鼓舞实现共同目的运用个人权力（Authority）多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让别人想做事猎手领导领导和管理的区别领导力是什么？一、领导与管理成为领导之前，成功取决于个人成长，成为领导之后，成功取决于他人。

——韦尔奇领导力——讨论：以下情况的影响力如何？一、领导与管理管理者比下属更加勤奋努力下属服从你的领导，因为你是他们的上司管理者既关注工作的绩效，也关注下属的培养下属了解管理者的行为方式和习惯，不需要频繁的指令你的品德和个人魅力深深的打动了下属你为所领导的企业/部门建立了明确的愿景和价值观念领导力的五个层次一、领导与管理第五层：尊重／尊崇大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想第四层：薪火相传大家跟随你是因为你对他们的培养和重用第三层：成绩／贡献大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层：自愿／个人关系大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层：职位/权力大家跟随你是因为他们必须这样做目标明确富于创造性规范、有序、高效管理领导一、领导与管理官僚、失去活力规范、有序目标明确富于创造性不规范、无序、低效冲动、混沌无序、低效目录一、领导与管管理二、领导风格格三、领导者的的基本素养四、选拔人才才五、授权与任任务分配领导风格——行为论二、领导风格格领导风格——行为论二、领导风格格领导风格——情境领导模式二、领导风格格问题讨讨论：：对于以以下四四类员员工，，一般般情况况下，，应该该选择择采取取何种种管理理风格格？1、刚刚刚入入司的的新员员工2、度度过入入司的的适应应期，，希望望寻求求更大大发展展的员员工3、能能力很很强，，但工工作热热情不不足的的老员员工4、能能力突突出、、态度度积极极的骨骨干员员工领导风格——情境领导模式二、领领导风风格目录一、领领导与与管理理二、领领导风风格三、领领导者者的基基本素素养四、选选拔人人才五、授授权与与任务务分配配三、领领导者者的基基本素素养受人尊敬的商业领导的四项基本素养正直坦诚商业思思维学习能能力正直——管理者的职业道德案例：：2000年8月1日，，创维维集团团董事事局主主席黄黄宏生生通知知时任任创维维中国国区域域销售售总部部总经经理的的陆强强华出出任创创维集集团中中国区区域总总经理理一职职。陆陆认为为，创创维此此前一一直未未设集集团中中国区区域总总经理理一职职，因因此这这一职职位不不过是是特设设的闲闲职，，没有有任何何实权权，黄黄宏生生实际际是将将他““挂起起来””，““明升升暗降降”。。11月2日日，陆强华华发表了一一封《致创创维销售系系统全体员员工公开信信》，将其其个人与创创维集团四四年来的恩恩恩怨怨彻彻底公开。。陆强华在在公开信中中说，如果果黄宏生不不答应其条条件，将把把更多的创创维的秘密密向社会公公开。11月9日日，陆强华华带领100多位““创维人””集体跳槽槽至高路华华。案例讨论：：陆强华在职职业道德方方面是否存存在问题？？三、领导者者的基本素素养坦诚——管理者的情感强度三、领导者者的基本素素养应用：管理者的情感强度遵从制度,慎用宽容容业绩为先,素质是基基础大局为重,屏弃个人人好恶与下属保持持适当的情情感距离三、领导者者的基本素素养三、领导者者的基本素素养管理者的情感强度管理者在““情感强度度”方面的的不足，主主要表现在在几个方面面：不能诚实实的面对对自己，，无法诚诚实的面面对业务务和组织织现实，，或者无法法基于事事实对人人做出选选择和评评价。——拉里里.博西西迪商业思维的三个基本维度站在客户户的角度度思考站在企业业利益的的角度思思考系统思考考三、领导导者的基基本素养养系统思考——全面思考问题讨论论：如何增加加企业经经营收入入？问题讨论论：如何辨别别客户价价值？三、领导导者的基基本素养养系统思考——全面思考的方法“MECE”MutuallyExclusive——相相互独立立CollectivelyExhaustive———完全全穷尽将问题分分解为明明确的、、没有重重叠的子子问题，，同时确确保所有有相关问问题都已已经考虑虑在内。。三、领导导者的基基本素养养系统思考——动态思考过去现在未来三、领导者的的基本素养案例：从以下二条曲线能够得出什么结论？三、领导者的的基本素养案例：从以下二条曲线能够得出什么结论？三、领导者的的基本素养动态思考所关注的关键参数变化率变化趋势拐点或突变三、领导者的的基本素养系统思考——经典案例案例分析：在第二次世界界大战结束后后不久，战胜胜国决定成立立一个处理世世界事务的机机构——联合合国。当时，，要在纽约这这座繁华城市市购买可以建建立联合国总总部庞大楼宇宇的土地需要要很大一笔资资金，而刚刚刚起步的联合合国总部每花花一分钱都要要掂量掂量。。正当各国首首脑为这件事事来回商量的的时候，洛克克菲勒家族立立即出资870万美元在纽纽约买下一一块地皮并并无条件地地捐赠给联联合国，当当时许多人人对此事感感到不可思思议。三、领导者的的基本素养系统思考中的一些常用模式换位思考出位思考逆向思考辨证思考三、领导者的的基本素养由“管理三角”看系统思考关联思考———系统思考的的核心TQC三、领导者的的基本素养三、领导者的的基本素养韦尔奇的学习习能力盖茨的学习能能力任正非的学习习能力学习能力自学培训向他人学习在实践中学习习学习能力——四种基本的学习方法三、领导者的的基本素养学习能力——学习型组织建设人人都可学习习，时时都在在学习三、领导者的的基本素养组织学习的基本方法系统的培训学学习学习交流会专题研讨会学习平台的建建立对学习与成长长的奖励三、领导者的的基本素养鼓励自我学习和提升——善用学习的渠道1、互补者2、高手/前前辈3、利用资讯讯4、参加社团团三、领导者的的基本素养一个有机体要要想生存下来来,其学习的的速度必须等等于或大于其其环境变化的的速度。——瑞万斯(Revans,1980)教练型的管理理者、学习型型的员工职业发展规划划培训/学习网网络建设案例：H公司学习型组织的建设三、领导者的的基本素养目录一、领导与管管理二、领导风格格三、领导者的的基本素养四、选拔人才才五、授权与任任务分配人才人裁态度能力四、选拔人才才低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养举例：朗讯的人才招聘标准四、选拔人才才1、绩效+素素质（能力+价值观）2、人/职匹匹配3、人员甄选选与公司战略略与运营结合合人才甄选的基本原则四、选拔人才才1、执行（Exective）2、3E：精精力（Energy）、、激励（Energize）、决断断力（Edge）3、价值观契契合：客户第第一、高品质质、无边界、、………案例：GE高级管理人员的选用标准四、选拔人才才STAR方法法S：SITUATIONT：TASKA：：ACTIONR：RESULT`范例：了解有关团队队协作方面的的问题1、请告诉我我你曾经帮助助同事的一件件事。S/T：行政政助理很忙，，需要将文件件发给顾客，，时间不够，需要我的帮帮助。A：帮助复印印，装订。R：顾客及时时收到文件。。选拔人才的方法——行为面谈四、选拔人才才行为面谈——STAR方法的运用问题一：请讲述一下你你去年做过的的最成功的一一个营销案例例？问题二：你认为自己的的人际沟通能能力较强，能能否举一个具具体的例子来来说明？四、选拔人才才虚拟现实：为对方设计一一个将来他的的职位所需要要的工作任务务场景，看他他是否有比较较明确的思路路和问题处理理手段。层层递进：先问对方一个个过去行为或或虚拟现实中中的一个比较较概括的问题然后再逐逐步深入，了了解更多的细细节问题。如考察服务经经理的问题：：问题1：按照你你的工作作经验，，提高服服务满意意度应该该注意哪哪几个关关键问题题？问题2：其中客客户有哪哪些主要要意见或或投诉？？问题3：你是如如何解决决某项服服务不能能快速及及时的？？问题4：目前前问题题的改改进情情况如如何？？问题5：针针对这这个问问题，，你下下一步步有何何打算算？、、、、、、行为面谈——其他常用的问题形式四、选选拔人人才行为面谈——外企常用面试问题举例西门子子：你为什什么会会跳槽槽？微软：：龟兔赛赛跑时时，如如果兔兔子没没有睡睡觉乌乌龟怎怎么赢得比比赛？？为什什么下下水道道的盖盖子是是圆形形的？？摩托罗罗拉：：告诉我我，你你的事事业目目标？？四、选选拔人人才选拔人才的方法——绩效考核四、选选拔人人才角色：：三名销销售人人员：：张三三、李李四、、王五五结果：：张三、、李四四均100%的的达到到销售售额目目标，，而王王五没没有实实现。。张三的的成功功比较较容易易，他他负责责市场场超出出预期期水平平20%，，如果果他表表现出出色的的话，，他应应该超超出预预定目目标的的20%完完成销销售。。李四负责行行业遭受沉沉重打击，，他克服困困难完成目目标，但他他的回款指指标明显低低于公司要要求，同时时，为完成成指标，他他还向分销销渠道强制制积压了大大量产品。。王五面对的的行业同样样遭受严重重滑坡，他他果断采取取了一系列列补救措施施，使他的的经营业绩绩远远超过过同行的竞竞争对手。。问题一：作作为三位的的主管领导导，您对三三者如何评评价？为什什么？举例：著名企业培养管理人才的成功模式长期的全面面继任计划划（接班人人计划）重点选拔（（GE的““飞机测试试”）离场测试岗位轮换（（2+2+2原则））模拟试用（（GE的““爆米花摊摊”）四、选拔人人才目录一、领导与与管理二、领导风风格三、领导者者的基本素素养四、选拔人人才五、授权与与任务分配配授权与任务分配案例讨论：：王经理带队队伍五、授权与与任务分配配授权是事必必躬亲与领领导之间的的最大区别别杠杆原理DELL的的启示授权与任务分配五、授权与与任务分配配授权与任务分配授权的顾虑虑：这件事我最最拿手下属不会明明白我的意意图教下属的时时间里，我我早把事情情做好了交给下属，，我无事可可做下属过于风风光，我很很难控制和和指挥五、授权与与任务分配配任务分配的的分类处理理：1、只能由由你这位主主管完成的的事情2、马上就就可以分配配给某位在在这方面受受过训练的的人去做3、只要化化一点时间间训练某个个人，就可可以把工作作分配下去去4、应该分分配下去的的工作，但但身边没有有合适的人人员胜任授权与任务分配五、授权与与任务分配配授权与任务分配案例讨论：：日本著名零零售企业““八佰伴””曾经盛极极一时，到到了后期，，创始人禾禾田一夫将将公司日常常事务交给给自己的弟弟弟处理，，自己天天天躲在家里里看公文和和报告，弟弟弟每次送送来的财务务报告都非非常的漂亮亮，实际上上却做假帐帐来蒙骗他他，最后，，庞大的商商业帝国顷顷刻宣布倒倒闭。后来，中央央电视台《《对话》节节目采访时时，有人问问禾田一夫夫最大的教教训是什么么，他的回回答是：““不要轻信信别人的话话”。问题：您认为，禾禾田一夫在在授权时犯犯了什么错错误？五、授权与与任务分配配授权与任务分配授权的原则则：因事设人，，视能授权权责权对应逐级授权有效控制五、授权与与任务分配配企业文化吴建国JimWu2005年4月目录一、企业文文化的内涵涵和作用二、打造高高绩效的企企业文化约翰.科特特教授与其其研究小组组，用了11年时间间，对企业业文化对企企业经营业业绩的影响响力进行研研究，结果果证明：重视企业文化建设的公司不重视企业文化建设的公司公司总收入增长682％166％公司净收入增长756％1％公司股票价格增长901％74％员工增长282％36％一、企业文文化的内涵涵和作用一、企业文文化的内涵涵和作用中西文化的差异马克斯.韦韦伯：孔孟：究竟什么是企业文化？企业文化：：为大多数企企业成员所所认同的，，并用来教教育新成员的一一套价值体体系（包括括共同意识识、价值观观念、职业道德、、行为规范范和准则等等。）——美国麻麻省理工学学院教授爱爱德加加.沙因EDGAR.SCHEIN））一、企业文文化的内涵涵和作用企业文化的内涵——核心价值观摩托罗拉：：TCS诺基亚：科科技以人为为本IBM：IBM就是是服务华为：为客客户服务是是企业存在在的唯一理理由一、企业文文化的内涵涵和作用一、企业文文化的内涵涵和作用企业文化的内涵——核心价值观讨论议题——管理悖悖论的解决决方案？

员工价值观

企业价值观不要过于辛苦劳累，但有高的回报员工为企业创造更高的价值肯定个人成就贡献追求组织或团队贡献，实现：1+1大于2寻求个人职业发展寻求企业持续健康的发展完成工作任务实现目标完成目标的同时，注重资源有效利用并规避风险一、企业文文化的内涵涵和作用企业文化的内涵——核心价值观管理的实质质是对价值值观进行管管理，以共共识创造效效率缩小价值差差距整合价值冲冲突求价值二难难的解高绩效文化的六个基本价值取向客户第一责任结果导导向务实速度高标准团队协作一、企业文文化的内涵涵和作用企业文化的内涵——基本假设系统案例：华为为核心价值值观背后的的假设系统统1、知识资资本的增值值大于财务务资本的增增值假设：知识识是创造财财富的源泉泉2、不让雷雷锋吃亏———奉献与与回报假设：人不不会无私奉奉献3、胜则举举杯相庆，，败则拼死死相救———团队精神神假设：人不不是核心能能力，组织织有效的人人才是核心心能力一、企业文文化的内涵涵和作用一、企业文文化的内涵涵和作用显见的组织织现象（口号、摆摆设、行为为、结构、、程序）用以解释现现象的工具具（价值、哲哲学、目标标、策略））信念想法法感觉觉（视为理所所当然的））容易改变不容易改变变容易改变不容易改变变企业文化的基本层次基本假设价值体系行为与表现形式企业文化的特点——内部一致性组织的群体体共识组织内部的的心理契约约一、企业文文化的内涵涵和作用企业文化的特点——习惯性行为方式文化是人们们习以为常常东西案例：1、IBM的着装习习惯2、深圳企企业的自由由雇佣环境境3、华为不不打探薪酬酬一、企业文文化的内涵涵和作用一、企业文文化的内涵涵和作用企业文化的特点——难以复制独特性案例：“华华为文化好好是好，就就是我们学学不了”惰性案例：猴子子实验文化发展的的“路径依依赖”性案例：IBM、联想想的变革之之路企业文化的的基本形成成机制一、企业文文化的内涵涵和作用企业文化的作用——影响组织与流程案例：内部导向还还是外部导导向?案例：扁平化的阻阻力企业文化的作用——影响企业制度设计案例：平均主义还还是绩效导导向?案例：奖励个人与与奖励团队队一、企业文文化的内涵涵和作用一、企业文文化的内涵涵和作用案例：安然文化：：赢者获得得一切企业文化的作用——影响人的心智模式和行为案例：务实还是务务虚?目录一、企业文文化的内涵涵和作用二、打造高高绩效的企企业文化案例一：某企业领导导反复强调调要建立内内部“双向向沟通”的的企业文化化，但执行行效果不佳佳，因为害害怕意见触触犯领导，，下级还是是不愿意主主动与上级级领导沟通通？案例二：某企业的宣宣传口号是是“一切为为了客户””，但客户户到公司访访问是却经经常需要自自己打出租租车，原因因是公司的的车辆被公公司领导的的亲戚们借借走了。二、打造高高绩效的企企业文化案例分析：问题何在？企业文化建设——管理者行为法则之一一：管理者者的行为决决定下属的的行为自上而下的的运作模式式拥护的真理理与使用的的真理———人们不是是看领导如如何说，而而是看领导导如何去做做二、打造高高绩效的企企业文化案例：某企业由于于业务发展展需要，每每年都从高高校和社会会招聘一定定数量的新新员工，新新员工往往往不能很好好理解公司司的文化，，或者受原原有文化的的影响，无无法快速适适应公司的的环境氛围围。二、打造高高绩效的企企业文化案例分析：问题何在？法则之二二：改变心心智模式联想的“入入模子”西点军校的的领导魂华为的“第第一次握手手”二、打造高高绩效的企企业文化企业文化建设——心智模式案例一：某企业强调调绩效导向向，但绩效效优异的员员工却得不不到奖励，，干好干坏坏还是一个个样。案例二：某企业组织织全员学习习“把信带带给加西亚亚”，希望望籍此建立立责任文化化，但员工工还是不愿愿意去承担担责任，因因为责任越越多，出错错的可能就就越大，多多一事不如如少一事，，只有不担担责任才能能不犯错误误。二、打造高高绩效的企企业文化案例分析：问题何在？建立客观的的绩效考核核标准考核与薪酬酬直接挂钩钩法则之三三：文化需需要制度来来强化二、打造高绩绩效的企业文文化企业文化建设——制度建设二、打造高绩绩效的企业文文化法则之四：：持续沟通与与辅导企业文化建设——沟通辅导全员参与与员工的沟通通辅导并达成成共识组织/团队氛氛围的建设和和维护二、打造高绩绩效的企业文文化企业文化建设——细微入手法则之五：：系统思考、、细微入手领导行为的微微细改变形象文化/办办公室文化/厕所文化/言谈举止文文化、、、标杆行为和故故事案例：华为文化建设的四大法宝领导行为体系宣灌标兵模范制度强化二、打造高绩绩效的企业文文化管理者在企业文化建设中的责任简明思维：唯有采取行动动,才能建立立文化。v首先，必须清楚地地告知员工你你希望获得什什么成果，反反复强调并以以身作则。v其次，对员工的正正确行为与结结果给予奖励励；对不良的的行为和结果果，可以加强强指导、取消消奖励、调派派其它岗位等等。二、打造高绩绩效的企业文文化归纳总结文化是企业的的重要财富：：资源终会枯竭竭，唯文化生生生不息企业文化伴随随着企业发展展不断的改良良升华百年企业靠文文化二、打造高绩绩效的企业文文化绩效管理吴建国JimWu2005年4月目录一、绩效管理理的地位和作作用二、绩效管理理体系建设中中的疑难问题题三、绩效辅导导与绩效沟通通四、绩效考核核的误区五、绩效结果果的反馈资料来源：世世界经理人文文摘2002年8月一、绩效管理理的地位和作作用一、绩效管理理的地位和作作用问题：什么是绩效？？一、绩效管理理的地位和作作用绩效的基本内涵愿景与战略财务我们在股东眼眼里的表现？客户我们在客户眼眼里的表现？内部经营过程程要使股东客户户满意，经营流流程需要哪些改进进？学习与成长要实现战略目目标，我们应具备或或提升哪些能力？？一、绩效管理理的地位和作作用从平衡记分卡看绩效管理一、绩效管理理的地位和作作用财务方面收入/利润投资回报费用与人员预预算内部业务过程程方面成本控制质量提升措施施快速响响应能能力顾客方方面市场数数据竞争对对比分分析客户满满意度度学习与与成长长方面面考核与与薪酬酬激励励性职业化化技能能提升升IT及及管理理项目目推行行使命与战略举例：H公司2002年度平衡记分卡1、员员工满满意→→客客户户满意意→→股股东满满意2、内内部卓卓越→→外外部部卓越越→→整整体卓卓越3、短短期利利益+长期期利益益=持持续发发展4、企企业发发展的的因果果关系系、关关键驱驱动因因素一、绩绩效管管理的的地位位和作作用平衡记分卡体现的核心管理思想绩效管管理是是一个个持续续沟通通的管管理过过程绩效评评价循循环绩效改改进循循环绩效管理的双循环一、绩绩效管管理的的地位位和作作用H公司绩效管理的三个阶段一、绩绩效管管理的的地位位和作作用问题：：绩效管管理的的目的的究竟竟是什什么？？一、绩绩效管管理的的地位位和作作用目录一、绩绩效管管理的的地位位和作作用二、绩绩效管管理体体系建建设中中的疑疑难问问题三、绩绩效辅辅导与与绩效效沟通通四、绩绩效考考核的的误区区五、绩绩效结结果的的反馈馈企业战略公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业务重点与KPI高层管理者述职考核中层管理者绩效考核基层员工绩效考核绩效目标绩效辅导绩效评价结果反馈绩效目标体系绩效考核体系绩效管理程序绩效管理组织与责任体系企业战略目标绩效管理体系架构二、绩绩效管管理体体系建建设中中的疑疑难问问题绩效目标体系企业战略目标公司业务重点部门业务重点岗位业务重点绩效目标中层绩效考核基层绩效考核公司高层述职考核公司KPI指标部门KPI指标岗位KPI指标组织任职者二、绩绩效管管理体体系建建设中中的疑疑难问问题二、绩绩效管管理体体系建建设中中的疑疑难问问题绩效管理成功的四个关键因素文化人组织技术二、绩绩效管管理体体系建建设中中的疑疑难问问题管理层在绩效管理中的职责(计划划\交交流\观察察\评评价\辅导导\沟沟通)公司HR部门管理制度的制定实施组织、辅导、监控各业务部门管理制度的细化（部门特色）各级管理者/HR共同的责任绩效标准的建立（落实到每个职位/岗位）各级管理者绩效管理的实施公司领导战略与公司目标的确定二、绩绩效管管理体体系建建设中中的疑疑难问问题绩效管理制度推行中的主要问题缺乏良良好的的沟通通、宣宣传与与培训训制度执执行不不坚决决没有有有效的的过程程监督督与控控制没有良良好的的制度度执行行考核核与执执行效效果评评估SMART原则则挑战性性原则则外部可可比性性原则则内部持持续改改进原原则衡量标准的设计原则二、绩绩效管管理体体系建建设中中的疑疑难问问题权重设计原则问题：到底什么么是关键键/重点点指标？？二、绩效效管理体体系建设设中的疑疑难问题题二、绩效效管理体体系建设设中的疑疑难问题题成功经验验指标数控控制———不少于于3个，，不多于于10个个，5-8个为为好每个KPI权重重一般不不高于30%每个KPI权重重一般不不低于5%权重一般般取5或或10的的整数倍倍原因分析析过多的考考核指标标导致员员工分散散注意力力，且影影响效率率，过少少无法平平衡，易易走极端端过高的权权重易导导致“抓抓大头扔扔小头””，对其其它与工工作密切切相关的的指标不不加关注注太低会对对考核得得分缺少少影响力力，且很很难衡量量准确简化操作经验：指标数量与权重设计二、绩效管理理体系建设中中的疑难问题题1.罗列指指标3.初选权权重2.筛选KPI4.修改确确认指标设计的基本操作步骤二、绩效管理理体系建设中中的疑难问题题“量化”的神话问题一：如何衡量清洁洁工桌面打扫扫的清洁程度度？问题二：如何衡量秘书书日常事务处处理水平？二、绩效管理理体系建设中中的疑难问题题“量化”的神话思考一：如何何把握“量化化”的程度思考二：无法法“量化”时时如何考量思考三：可““量化”与可可“衡量”量化指标、项项目计划指标标、岗位职责责描述指标1、将数量性性目标合理分分配到相应的的时间段2、对质量、、成本目标贯贯彻持续改进进的思想与维维持水平的监监控3、对跨时段段项目设立分分段过程目标标或关键监控控点4、对无法设设立明确的阶阶段目标的设设定关键行为为/任务目标标4、对管理项项目的时间进进行合理分散散，减少与业业务重点的冲冲突分段过程目标设定的基本原则二、绩效管理理体系建设中中的疑难问题题计划的弹性与调整问题：某员工有三项项关键绩效指指标，一季度度结束时发现现，其中二项项指标完成很很好，而另一一项指标差距距很大，作为为主管，你将将如何处理？？二、绩效管理理体系建设中中的疑难问题题目录一、绩效管理理的地位和作作用二、绩效管理理体系建设中中的疑难问题题三、绩效辅导导与绩效沟通通四、绩效考核核的误区五、绩效结果果的反馈深入现场一一线让下属充分分发表意见见——倾听听提出有效的的问题绩效辅导的的四段模式式三、绩效辅辅导与绩效效沟通绩效辅导的常用方法要点：一旦诊断出出绩效不良良的原因，，管理者就就该思考解解决策略和和寻找具体体的解决方方法，以达达到预期的的结果。要领：治疗箱－－－解决策略略知识技能态度外部障碍发展策略管理策略三、绩效辅辅导与绩效效沟通利用绩效诊断箱改进员工的绩效三、绩效辅辅导与绩效效沟通综合案例：如何改进问题员工的绩效“瞎忙型””员工———工作很忙忙，但没有有重点“感觉型””员工———绩效很差差，但个人人感觉良好好“口号型””员工———随意承诺诺，很少兑兑现“潜力型””员工———高能力低低绩效目录一、绩效管管理的地位位和作用二、绩效管管理体系建建设中的疑疑难问题三、绩效辅辅导与绩效效沟通四、绩效考考核的误区区五、绩效结结果的反馈馈四、绩效考考核的误区区1、绩效考考核就是对对人进行考考核2、绩效考考核的目的的是决定奖奖金或工资资浮动3、绩效考考核必须进进行360度考核4、绩效考考核是各级级管理者的的工作，员员工不必参参与问题讨论：四、绩效考考核的误区区案例：H公司绩效考核的基本流程你可能会错错失几个明明星或者出出现几次大大的失策———但是你你造就一支支全明星团团队的可能能性却会大大大提高。。这就是如何何建立一个个伟大组织织的全部秘秘密。一年又一年年，“区分”使得门槛越越来越高并并提升了整整个组织的的层次。－－韦尔奇奇四、绩效考考核的误区区案例：GE前总裁韦尔奇的“活力曲线五级：A-B-C-D-E优秀—良好好—合格——需改进——差四级：A-B-C-D杰出—良好好—正常——需改进三级：A-B-C优秀—正常常—需改进进考核级别的划分四、绩绩效考考核的的误区区四、绩绩效考考核的的误区区举例：IBM公司评价等级划分比例与划分原则A君，，某测测试项项目组组成员员。B君，，A君君的直直接主主管。。平时一一贯工工作认认真，，经常常能发发现不不少问问题，，并想想尽办办法予予以解解决，，成绩绩在整整个项项目组组中非非常突突出。。一季度度末，，试验验环境境紧张张，A某由由于连连续几几次加加班加加点测测试，，造成成有一一次做做测试试时精精力不不集中中，结结果烧烧坏了了该仪仪表，，A君君违反反操作作流程程，因因此受受到了了严厉厉的批批评。。恰好，正遇遇上季度考考评，主管管由于这件件事对该员员工的季度度考评评价价很低，给给他评了个个“D”。。对此，A君君有些灰心心丧气，““为什么主主管不综合合三个月的的工作情况况进行评价价？我因疏疏忽大意而而造成的损损失，受到到部门批评评理所应该该，但也不不应该因为为这一件事事将我一棍棍子打死。。绩效考核核考得还是是绩效吗！！”主管B君则则认为：““事实上，，该员工在在整个季度度的工作还还是不错的的，考评较较差主要是是因为这件件错事而造造成的。但但作为部门门主管，我我要对考核核的公正性性负责，同同时也要贯贯彻公司的的考核比例例要求。试试想一想，，一季度你你部门要有有个“C””、有个““D”，我我不给他给给谁？我也也知道这样样对A君不不太合理，，但是没有有办法呀！！”四、绩效效考核的的误区案例讨论：光环化倾倾向：将被考核核者某一一优点或或缺点扩扩大，以以偏概全全，一好好百好，，或一无无是处。。凭个人人印象考考核下属属。宽容化/严格化化倾向：考核中不敢敢认真负责责，怕承担担责任，有有意放宽考考核标准。。或评价过过分严格，，使员工工工作积极性性受到严重重打击。中间化倾向向：不敢拉开档档次，考核核结果集中中于中间档档次，其原原因是对考考核工作缺缺乏自信，，缺乏有关关的事实依依据。近期行为偏偏见：实际上每位位员工都准准确地知道道何时对自自己的绩效效进行评价价。尽管员员工的某些些行为可能能不是有意意识的，但但常常在评评价之前的的几周内，，员工的行行为会有所所改善。对对于评价者者来说，最最近行为的的记忆要比比遥远的过过去行为更更为清晰。。四、绩效考核核的误区绩效考核的八大误区好恶倾向：依个人的好恶恶作为考核依依据，自己擅擅长的方面，，考核尺度严严；自已不擅擅长的方面，，考核宽一些些，不能做到到实事求是。。逻辑推断倾向向：由一个考核指指标推断另一一个考核指标标。如认为工工作勤奋性与与工作绩效之之间有逻辑关关系，当前者者表现好时，，认为后者也也必定好。倒推化倾向：：既先为某人确确定一个考核核档次或考核核分数，然后后将考核分数数倒推分布于于各考核项目目。轮流倾向：为应付制度的的有关规定，，将较差的档档次或好的档