企业岗位定制原理和操作流程

定岗定编原理与操作

华信惠悦咨询公司2003.12​岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录​岗位的概念影响岗位设计的基本要素定岗定编操作示例目录​定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗定编”一起被称之为“三定”。我们这里只涉及定岗定编。定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共同的问题，但也是处在不断探讨之中的一个问题。它并没有一个固定的模式，只是各企业根据自己的情况在不同的时期运用不同的方法。定岗定编在我国计划经济时代是由国家有关部门来承担的，当时的企业并不需要过多地考虑这方面问题。随着国家经济体制和企业管理体制的改革，企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为许多企业急需考虑和解决的一个重要问题。前言​岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。亚当.斯密在其《国富论》中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父”泰勒所进行的“时间－动作”研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备什么是岗位？什么是岗位设计？​岗位设计的意义岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。战略流程文化/行为技术组织结构人力资源管理框架岗位​岗位设计的驱动因素影响岗位设计的主要驱动因素技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性；使过去手工的流程自动化；增加相关的数据信息量。技术竞争成本压力竞争全球化对市场中的各个组织及其岗位有着巨大的影响，推动了组织及其岗位的变化。成本与效益的压力会推动公司营运更有效率，并最大限度的利用资源，尤其是人力资源。​岗位设计的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。​岗位设计考虑的主要方面主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。

业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?​岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业务战略确定管控模式设计组织架构岗位设计/分析岗位评估人岗匹配战略层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理​岗位位设设计计与与工工作作分分析析是是不不同同的的工工作作，，工工作作分分析析是是对对现现有有岗岗位位的的客客观观描描述述，，而而岗岗位位设设计计是是对对现现有有岗岗位位的的认认定定、、修修改改或或对对新新岗岗位位的的描描述述。。工作作分分析析也也可可以以为为岗岗位位设设计计提提供供验验证证。。通通过过工工作作分分析析可可以以发发现现岗岗位位设设计计中中的的缺缺陷陷、、问问题题，，从从而而对对原原有有岗岗位位设设计计进进行行调调整整、、修修改改。。岗位位设设计计的的中中心心任任务务是是要要为为企企业业提提供供完完成成战战略略目目标标的的保保证证，，并并为为人人力力资资源源管管理理提提供供基基本本的的依依据据，，保保证证事事得得其其人人、、人人尽尽其其材材，，人人事事相相宜宜。。岗位设设计与与工作作分析析的关关系​企业绩绩效与与岗位位设置置的关关系不满意意的企业绩绩效或新的的业务目标标通过业业务重重组对对组织织、制制度再再设计计通过流流程再再造对对工作作过程程再设设计通过定定岗定定编对对岗位位再设设计满意的的绩效促使企企业进进行定定岗定定编的的一个个主要要原因因是对对企业业绩效效的不不满意意。而而造成成绩效效低下下的原原因是是多方方面的的，主主要可可分为为组织织、流流程和和岗位位三个个层面面。企业组组织重重组涉涉及组组织结结构、、管控控模式式及管管理制制度方方面的的变革革，旨旨在提提高公公司高高层管管理队队伍的的效率率。组组织重重组必必须与与业务务重组组以及及公司司的战战略相相配合合。流程再再造的的主要要内容容是过过程创创新、、过程程改善善、过过程再再设计计。它它发端端于为为改进进内部部效率率，对对企业业业务务流程程的基基本问问题进进行反反思和和重新新设计计。它它在本本质上上是局局部的的变革革而不不涉及及总体体战略略的变变化。。岗位职职责调调整的的主要要内容容是对对具体体岗位位所承承担的的任务务、行行使的的职权权、考考核的的指标标等进进行变变革、、调整整。它它既有有结果果的，，也有有过程程的。。目的的是提提高实实施层层面的的工作作效率率。​岗位设设置是是一项项系统统工程程，没没有决决心去去排除除干扰扰、坚坚决实实施，，将难难以成成功领导缺乏足足够的的重视视，只只当是是人力力资源源管理理部门门的事事；缺乏沟沟通自己带带头因因人设设岗文化方法忽视价价值和和利益益问题题；固守组组织、、职责责边界界，独独立王王国；；对变革革管理理缺乏乏准备备就事论论事，，缺乏乏整体体视角角拘泥于于传统统的做做法，，思维维定势势失败因因素成功因因素给予足足够的的重视视，作作为整整个企企业的的重要要管理理手段段；充分沟沟通；；以身作作则，，因事事设岗岗对阻力力有准准备；；理顺职职责不不清的的岗位位；对积极极的冲冲突有有准备备多问几几个为为什么么使用系系统方方法破除原原有界界线ManagingOperatingDeliv-eringPlann-ing​定岗定定编的的积极极意义义在于于可以以帮助助企业业进行行人力力资源源规划划、预预测，，以便便更好好地帮帮助企企业实实现其其业务务目标标。由由于人人的主主观能能动性性是难难以预预测的的，所所以，，在任任何时时候，，定岗岗定编编都不不可能能是绝绝对准准确的的，只只可能能是一一种参参考。。其次，，由于于企业业所处处的环环境及及其各各种条条件变变化越越来越越快，，在某某一时时间段段上做做出的的定岗岗定编编只可可能在在本时时间段段内有有意义义。一一旦某某些因因素产产生新新的变变化，，它必必须跟跟着进进行再再调整整。现在许许多企企业的的困惑惑是各各部门门都喊喊人少少，结结果人人员越越来越越多，，但企企业的的效率率却没没有真真正提提高。。因此此，企企业希希望找找到一一种办办法来来控制制这些些部门门的人人数。。事实实上，，这种种只靠靠人力力资源源部门门进行行单方方面控控制，，而其其他部部门缺缺乏自自我约约束的的做法法是难难以奏奏效的的。定岗定定编是是企业业所有有部门门的事事，而而不是是人力力资源源一个个部门门的事事。因因此，，企业业需要要的是是一个个大家家在人人员方方面都都能进进行自自我约约束、、自我我控制制的机机制，，而不不是一一套硬硬性的的定岗岗定编编的规规定。。定岗定定编只只可能能是一一种参参考，，只有有短暂暂的意意义​岗位的的概念念影响岗岗位设设计的的基本本要素素定岗定编操作示示例目录​岗位不不是孤孤立存存在的的，它它取决决于公公司集集成的的业务务模式式组织结结构：：职能设设计；；管理幅幅度；；权力架架构；；组织形形式；；----业务流流程：：技术流流程；；价值链链；业务流流程；；---公司策策略：：远景、、使命命市场策策略/目标标客户户；竞争战战略；；业务组组合；；---信息系系统：：数据库库和信信息系系；网络管管理---企业战战略业务流流程信息系系统组织架架构集成的的业务务模式式​Results目标市场自己的核心能力企业战略企业远景和使命企业环境什么是是企业业战略略？战略是是目标标、意意图或或目的的以及及为达达到这这些目目的而而制定定的主主要方方针和和计划划的一一种模模式。。这种种模式式企业业正在在从事事或应应该从从事的的经营营业务务，以以及界界定企企业所所属的的或应应该所所属的的经营营类型型。战战略不不是来来自于于主观观想象象，也也不是是来自自某一一个方方面的的考虑虑，它它是多多种因因素的的综合合​客户满意的的优质产品品和服务通过与本公公司保持特特殊关系的的经纪人进进行产品和和服务销售售；其他形式的的销售；保险业的卓卓越性，其其将处于我我们业务的的中心位置置；积极/主动动地利用再再保险、以以调节市场场保险行业业需求和我我们的风险险欲望。市场营销能能力：客户需求；；风险细分；；客户关系管管理；品牌树立；；经纪人管理理产品开发；；制定达到欧欧洲水准的的运作基础础设施决策策的能力。。个人领域:HNWI商业领域:细分市市场(比如如跨国公司司)；占据主导地地位的金融融专业；在最具潜力力的市场强强化我们的的存在，脱脱离无利可可图的市场场。MIS系统统；业绩衡量体体系；客户关系管管理；产品开发；；竞争对象信信息体系；；有关决策和和责任清晰晰的组织结结构在收益和和业绩方方面成为为专业保保险公司司中的佼佼佼者；；将XX公公司在保保险范围围、服务务和定价价等的全全球性战战略扩展展至欧洲洲。在所选市场中，我们将如何取胜?需要实施哪些管理体系?我们的目标和期待是什么?为了在市场取胜需要具备哪些能力?我们将在哪些方面参与竞争?战略制定定框架​什么是流流程？输入输出流程是一一个或一一系列连连续的、、有规律律的活动动，这些些活动以以确定的的形式进进行，并并实现特特定的目目标。最最简单的的流程有有一个输输入和一一个输出出，输入入经过流流程后变变成输出出。合理理的流程程应该使使输出价价值大于于输入，，而不是是等于甚甚至小于于输入。。处理流程​毛利基本活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务辅助活动采购技术开发人力资源管理企业的基础设施售后服务整个企业业经营活活动就是是一条价价值链，，其中基基本的活活动为公公司的客客户产生生价值，，辅助的的活动则则为基本本活动提提供支持持。而这这些活动动共同构构成企业业的流程程迈克、波波特教授授的企业业价值链链​什么是管管理信息息系统？？企业任何何时候都都离不开开信息，，每天都都会产生生大量的的信息，，但往往往不能将将它们转转换成对对经营有有用的东东西。管管理信息息系统就就是借助助计算机机网络系系统对企企业所需需的信息息进行采采集、处处理、储储存和传传输，并并以此支支持企业业的各项项经营活活动，如如决策、、评估、、控制、、交流甚甚至交易易等等供应商/合作者顾客销售财务决策加工设计采购​管理信息系系统对传统统的管理会会产生巨大大的影响－提高了了企业信息息的共享程程度，更有有利于企业业管理层的的迅速、科科学决策；；

－扩扩大了企企业管理各各方面的功功能，提高高了管理效效率；－－改变变了原有的的工作/管管理流程，，使流程大大大优化；；

－加加大了原原有管理的的幅度和管管理层次；；导致组织织结构的扁扁平化；－－加加深了管理理的深度，，可以帮助助管理部门门大大减轻轻对日常事事务的管理理，从而加加强对战略略层面事务务的参与；；

－加加强了企企业管理的的透明度，，使企业的的股东、员员工、业务务伙伴等利利益相关者者都能实现现更大程度度的参与，，促进各方方面利益的的协调；－－促促进了“网网络组织””的形成，，即不仅在在企业内部部，而且在在企业之间间形成基于于信息系统统的管理网网络，以提提高资源配配置的效率率​什么是组织织？组织是由两两个以上的的人为达成成共同的目目的而组合合起来的群群体，它在在职务范围围、责任、、权力、相相互关系等等方面形成成的结构体体系即是组组织结构总经理职能科室职能科室业务组业务组业务组业务部门业务部门业务部门​组织的成长长过程原有业务(原有核心能力)新产品/业务生产线/营业部分公司原有业务发展(加强原有核心能力)上市公司(新的核心能力)子公司(新的核心能力)一般组织都都有一个从从小到大、、从简单产产品/服务务到复杂产产品/服务务的发展过过程。企业业所处的发发展阶段直直接影响到到其管理管管理模式，，从而影响响到具体的的组织形式式​组织织结结构构形形式式地区区分分布布业务务种种类类/数数量量近远产品品组组织织结结构构地区区组组织织结结构构混合合组组织结结构构矩阵阵组组织织结结构构事业业部部制制结结构构集权权分权权子公公司司结结构构多少直线线职职能能组组织织结结构构各类类组组织织结结构构与与其其集集权权/分分权权程程度度、、业业务务种种类类/数数量量多多少少、、以以及及地地区区距距离离远远近近还还有有直直接接关关系系​组织织结结构构的的演演变变业务务重重点点起步步期期快速速增增长长期期成熟熟期期客户增增长率率市场饱饱和度度市场饱饱和度度市场饱饱和度度客户增增长率率客户增增长率率组织结结构核心能能力争夺市市场份份额技术能能力/网络络计划划与建建设能能力渠道开开发能能力总经理网络市场销售争夺高高端市市场份份额保持市市场份份额市场研研究/能力力市场细细分网络成本控制能力总经理理网络市场销售新产品品客户发发展开发在在网客客户的的价值值控制成成本深层服服务能能力新技术术开发发能力力新产品品开发发能力力网络成成本控控制能能力总经理理网络市场客服新产品品客户发发展客户保保留客服销售客户保保留各类组组织结结构与与其集集权/分权权程度度、业业务种种类/数量量多少少、以以及地地区距距离远远近还还有直直接关关系​岗位的的概念念影响岗岗位设设计的的基本本要素素定岗定编操作示示例目录​公司的的组织织结构构设计计应该该明确确公司司的管管理模模式、、各级级部门门职责责划分分和汇汇报关关系，，并最最终要要落实实到岗岗位设设计上上。组织策策略管理模模式总部职职责子公司司职责责部门设设置部门职职能岗位设设置岗位职职责汇报关关系总公司司子公司司子公司司市场营销网络市场策策划员员市场调调研员员渠道管管理员员客服新产品组织设设计岗位设设计岗位设设计以以组织织设计计为前前提和和基础础组织设设计最最终反反映和和落实实到岗岗位设设计组织设设计和和岗位位设计计的关关系​岗位设设计的的主要要步骤骤1、组组织设设计小小组，，了解解对现现有岗岗位产产生影影响的的各种种因素素以及及新的的需求求与现现状的的差距距等3、设设计新新的岗岗位设设置方方案。。4、与与有关关人员员进行行交流流，进进行新新的方方案试试点。。通过过试点点取得得经验验逐步步推广广。2、确确定需需要弥弥补差差距的的主要要方面面并选选择适适当的的岗位位设计计方法法​组织分分析法法:这这是是一个个广泛泛的岗岗位设设计方方法。。首先先从整整个组组织的的远景景和使使命出出发，，设计计一个个基本本的组组织模模型。。然然后根根据具具体的的业务务流程程需要要，设设计不不同的的岗位位。关键使命命法:岗岗位位设计仅仅仅集中中于对组组织的成成功起关关键作用用的岗位位。流程优化化法:根根据据新的信信息系统统或新的的流程对对岗位进进行优化化。这种种方法可可以确定定新的岗岗位。标杆对照照法：参参照本行行业典型型企业现现时的岗岗位设置置进行设设计。在充分理理解了客客户需求求之后，，即可开开始选择择岗位设设计的方方法，，主要有有以下四四种方法法：​组织分析析法:通通常适适用于大大型企业业的大范范围重组组项目，，在这个个项目中中，组织织设计和和岗位设设计占整整个项目目的大部部分工作作。关键使命命法:通通常常适用由由于时间间和预算算的限制制、对整整个组织织的岗位位设计不不可行的的情况时时。流程优化化法:适适用用于较小小的项目目范围，，主要在在实施一一个新的的管理信信息系统统时应用用。标杆对照照法：适适用于不不太精确确的项目目范围。。各种不同同的方法法适用于于不同的的项目:​优点能深入解决许许多细节问题题，尤其适合合于一个大型型的传统组织织，在从事变变革之前，需需要对方方面面面进行确认认；提供广泛的组组织和岗位的的设计；能提交一个与与公司长远战战略一致的解解决方案。缺点往往会成为基基于对一个比比较理想的组组织的模型的的设计。这种种方法适用一一个企业具有有明确的目标标，并有长远远的战略去实实现这个目标标。而现实情情况往往不是是这样；岗位设计往往往会过于复杂杂和具体；需要客户的大大力支持。组织分析法要求：必须有有一个相对稳稳定的业务环环境和发展战战略，否则难难以形成相对对稳定的组织织结构和职责责分工。​组织设计的的目标是为为每个组织织单元制定定清晰的绩绩效目标，，并协助组组织作出高高效的决策策以实现整整体业务目目标组织设计需需考虑的主主要问题最适合的组组织结构是是什么？战战略性的业业务单元？？以产品为为主？以职职能为主？？以区域为为主？对于于每个组织织单元的绩绩效期望是是什么？高级管理层层的职责和和角色是什什么？要制定的关关键决策是是什么？商商业模式？？业务计划划？营销计计划？财务务计划？人人力资源计计划？这些决策如如何执行？？如何协调调？每个组织单单元的绩效效如何评估估？​理顺组织结结构的第一一步需要在在总部和分分支机构之之间选择合合理的管理理模式，理理顺其中的的集、分权权关系三种不同的的管理模式式对比总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型型战略管理型型以财务指标标进行管理理和考核，，总部无业业务管理部部门。以战略规划划进行管理理和考核，，总部一般般无具体业业务管理部部门。通过总部业业务管理部部门对下属属企业的日日常经营运运作进行管管理。操作管理型型投资回报；；通过投资业业务组合的的结构优化化来追求公公司价值最最大化。公司业务组组合的协调调发展；投资业务的的战略优化化与协调；；战略协同效效应的培育育各子公司经经营行为的的统一与优优化；公司整体协协调成长；；对行业成功功因素的集集中控制与与管理。财务控制；；法律；企业并购。。财务控制；；战略规划与与控制；人力资源。。财务控制/战略；营销/销售售；网络/技术术；新业务开发发；人力资源。。分权集权​管理模式中中，除了受受权方式之之外，还应应考虑总部部服务实现现的不同方方式管理模式授权方式服务实现方方式财务管理型型战略指导型型操作管理型型总部直接处处理；共享服务中中心；外包或与外外界合作；；业务单元共共享中心；；业务单元内内部授权方式指指在集团总总部与下属属经营机构构之间在管管理上权限限的划分，，它反映了了集团对经经营机构的的管控程度度。服务实现方方式指在集集团内各项项服务的提提供方式，，它主要根根据服务性性质不同，，确定不同同的方式，，追求服务务的质量和和经济效益益。​某移动通信信总公司市市场部的使使命与职责责使命巩固并发展展用户群，，并以有价价值的重点点客户为核核心；保持并发展展品牌形象象；保持在个人人与企业市市场地位的的双重领先先，并不断断提升公司司收入；有力地支持持分公司的的营销运作作，但保持持营销规划划的整体性性以及关键键职能的集集中管理品牌管理；；基础与专项项市场研究究；营销战略规规划；年度/月度度具体营销销计划制定定与执行监监控；对分公司日日常业务管管理：市场推广规规划与控制制；销售规划与与控制；定价管理；；产品组合规规划与控制制；客户关系管管理；业务流程制制定与监控控。关键职责其次，需要要对各主要要职能进行行分析，明明确各部门门的使命和和关键职责责示例​理顺组织结结构还需要要明确各职职能、各层层级之间在在主要职责责上的决策策流程和汇汇报关系某移动通信信总公司市市场部的决决策流程和和汇报关系系6、部门业业务指标的的设计、评评估及考核核职责董事会总经理分管副总其它副总一、策略议议题1、中长期期市场发展展规划2、品牌发发展战略3、本部门门年度财务务预算二、营运议议题1、本部门门一般员工工的招聘录录用、考核核晋升降级级、奖惩、、岗位异动动2、市场部部门内部中中层干部的的招聘录用用、考核晋晋升降级、、奖惩、岗岗位异动3、对各分分公司市场场开发工作作的日常支支持和管理理市场部4、基础及及专项市场场调研制度度和报告5、品牌管管理决定权复核权审核权建议权建议权复核权决定权建议权审核权复核权决定权建议权决定权建议权决定权决定权建议权决定权建议权决定权示例参议权决定权​例如，公司司市场部内内工作可再再划分为市市场策划、、市场调研研、促销管管理、品牌牌管理等等等，相应的的可设置为为不同的岗岗位来具体体实施。最后，在部部门内部对对职责、任任务再进行行细化分类类，再分解解到各个岗岗位上总公司子公司子公司市场营销网络市场策划员市场调研员品牌管理员客服新产品示例品牌管理员​优点注意力集中中于关键岗岗位，可以以用较少的的投资得到到较高的回回报；注意力集中中于关键业业务领域，，可以确保保得到业务务利益；这种方法可可以比较灵灵活地用于于不同的组组织中。缺点它不是一个个综合的方方法，(注注意：它不不求面面俱俱到)，有有可能对岗岗位与岗位位之间的衔衔接处理相相对较差；；可能因为把把整个组织织的业务分分成关键与与非关键部部分而造成成组织内部部的摩擦；；需要较深的的专业知识识、对客户户的需求有有较高、深深入了解。。关键使命法法要求：对管管理和支持持部门内关关键岗位的的认定要有有判断力和和决心，否否则很难在在这些部门门运用本办办法。​关键职责细细分客户关系管管理；客户风险分分析；客户行业分分析；营销策划贷款审查；；贷后风险管管理部门的关键键职责信贷资产转转让产品开开发及推广广；现金管理产产品开发及及推广；贸易融资产产品开发及及推广1、组织重重点客户的的营销，开开发优质行行业的优质质客户，不不断推进业业务发展2、负责公公司业务新新产品的开开发推广，，为营销提提供后台保保障3、负责本本级经营业业务的贷款款审核及发发放工作关键岗位行业1客户户经理；行业2客户户经理；行业3客户户经理；行业4客户户经理放款操作经经理；贷后管理经经理信贷资产转转让经理；；现金管理经经理；贸易融资经经理产品价格渠道促销产品价格渠道促销根据已经梳理理的组织结构构，分析各部部门的关键业业务和关键职职责，明确需需要设定的关关键岗位某银行公司业业务部岗位设设置示例​通过岗位分析析，确定各关关键岗位的核核心角色，由由此界定其主主要职责电力行业客户户经理产品经理放款经理关键岗位主要职责组织对目标客客户进行财务务分析，了解解目标客户的的经营状况和和风险对目标客户进进行全面的营营销针对客户的复复杂的金融需需求，设计相相应的产品组组合，确保客客户满意度的的提高对电力行业重重点客户和优优质客户进行行客户关系管管理组织市场调研研分析，客户户回访，推进进产品创新整理、分析客客户经理反馈馈回来的客户户金融需求对公司业务新新产品进行风风险预测，设设计开发方案案，进行投资资估算和财务务分析根据产品开发发方案，及时时开发新产品品，进行产品品测试验收，，报监管部门门批准通过各种形式式将新的公司司业务产品向向全行进行推推广进行产品风险险分析，参与与资产负债产产品的定价对新产品的销销售情况如客客户满意情况况，市场占有有情况，效益益风险情况进进行调查评价价，评估新产产品是否需要要改进，进一一步扩大推广广或退出市场场参与客户营销销活动制订、督导实实施本级公司司业务的市场场营销计划，，拓展本级自自营业务负责对公业务务的放款操作作进行贷后管理理，及时发现现并控制风险险角色营销产品放款及贷后管管理某银行岗位设设置和主要职职责示例​以现有的组织织结构图和岗岗位职责为基基础，形成科科学规范的岗岗位说明书组织结构图岗位职责描述岗位说明书岗位名称上下级关系岗位目的岗位职责内外部联系组织结构图任职要求访谈岗位分析问卷岗位说明书模版示例​优点注重于新的管管理信息系统统对在岗者的的影响；服从于系统的的要求，根据据新的信息系系统进行调整整。缺点并没有真正投投入大量的资资源进行岗位位设计；可能会导致较较差的结果。。流程优化法要求：参与人人员必须十分分熟悉工作流流程，否则很很难提出改进进意见。但是是，参与人员员又必须能跳跳出原有的、、已经十分习习以为常的工工作流程，否否则也很难提提出改进意见见。​流程重整－－－“现有有流程”与与“未来流程程”作用：当组织需要把把现在解决问问题的连续的的活动和流程程形象化，或或为了理解和和分析当前的的流程“是什什么”的时候候所绘制的流流程－标明当前的的工作步骤;－确定瓶颈；；－剔除多余的的和无价值的的活动;－找出错误的的原因,并修修改作用：当组织为了执执行和持续的的改进想要设设计“应该是是什么”的时时候所绘制的的流程－解释和改进进岗位变化的的关系；－提供那些可可以改进的标标杆；－在与IT系系统的升级级过程中，通通过与系统的的比较进行改改进，确保实实现更多的价价值，而不仅仅仅是“把现现在的流程自自动化”而已已现有流程未来流程​确立并对各流流程区分优先先收集数据；了解客户的需需要；分析内部活动动和由此产生生的成本；分析问题产生生的根源和解解决办法；建立比较的基基准绘制“现有有流程”流程重整实施施步骤绘制出“未来来流程”流流程试点/调整实施/推广​“现有流程””流程重整实施施步骤举例－－支取现现金支票流程程优化“未来流程””构想客户复核记帐出纳复核出纳配款客户记帐出纳复核出纳配款/复复核有误退回有误退回复点现金核对付款复点现金核对付款检查支票记帐盖章检查支票记帐盖章复核盖章检查、记录配款复核、盖章、、检查、记录录、配款现金支票现金支票​确定各主要业业务流程的关关键控制要点点宏观地说，流流程由三部分分组成：投入入、过程和结结果，而流程程本身主要仅仅可以控制的的部分包括过过程和结果。。因此要想让让流程合理、、高效并达到到目的，除了了对其结果进进行控制之外外，还需要对对其过程中的的所历经的时时间、所花费费的成本、所所可能产生的的风险进行控控制，才能保保证流程最终终促成企业的的关键成功因因素的实现。。因此，在对各各主要业务流流程进行分析析时，主要应应该从时间、、成本、风险险、结果四方方面，考虑是是否需要对这这些因素进行行控制。时间成本风险结果​优点简单易行，可可以由企业自自身人员设计计；设计成本低，，能够很快快帮助企业完完成工作岗位位设计。缺点照办照抄，容容易脱离本企企业实际，造造成新的混乱乱；需要对标杆企企业有比较透透彻的了解。。标杆对照法要求：需要对对标杆企业或或参考数据有有比较透彻的的了解，否则则参考意义有有限。​标杆对照法即即在本行业内内选取成功的的企业作为标标杆，以它做做参考进行本本企业的岗位位设计这种方法比较较直观、简单单，但由于各各企业的战略略、自身条件件等总会有差差异，所以也也不能简单地地照抄照搬，，而应该在实实践中根据自自身情况不断断进行调整。。有些国家的政政府部门（如如美国劳工部部）每年对本本国主要行业业的岗位、人人数、营业额额及本岗位的的平均工资等等情况进行统统计并公开发发布，这些数数据也可成为为企业进行岗岗位设计的参参考。本企业标杆企业比照​美国劳工部发发布的2001年全国雇雇员岗位及年年薪报告雇员（1）平均年薪（2）SOC代码岗位名称百分比小时工资中位数平均小时工资00-0000全行业1,413,630100.00%$13.04$17.52$36,45011-0000管理岗位149,60010.58%$32.78$36.30$75,490

11-1011首席执行官14,2701.01%$61.35$55.34$115,110

11-3031财务经理63,0104.46%$28.19$32.26$67,100

11-3040人力资源经理4,4900.32%$31.09$34.25$71,24041-0000销售及相关岗位59,9104.24%$18.34$23.20$48,26043-0000操作性岗位919,75065.06%$10.76$11.85$24,660

43-3071柜员355,81025.17%$9.51$9.64$20,040

43-4051客户服务代表91,6006.48%$11.55$12.15$25,270

43-4141处理新客户的员工70,1804.96%$12.06$12.70$26,420

43-3031簿记员，会计和审计人员41,6002.94%$11.02$11.74$24,410有关银行业部部分摘编​以上各种方法法的运用不是是绝对的，而而应该根据不不同部门/岗岗位情况运用用不同的方法法。岗位设计成功功的关键是不不停地把一些些变革交流给给组织中每一一个可能会受受到岗位重新新设计影响的的人，让大家家了解:我们为什么要要变革？变革对我意味味着什么？变革对组织会会带来什么好好处?我需要准备什什么?目的是让大家家了解变革的的意义，共同同促进变革成成功。成功在于对不不同方法的灵灵活运用和充充分地沟通​岗位的概念影响岗位设计计的基本要素素定岗定编操作示例目录​什么是定编？？定编在这里包包括定员。所所谓定编定员员,就是采取取一定的程序序和科学的方方法,对确定定的岗位进行行各类人员的的数量及素质质配备。定编定员是一一种科学的用用人标准。它它要求根据企企业当时的业业务方向和规规模,在一定定的时间内和和一定的技术术条件下,本本着精简机构构,节约用人人,提高工作作效率的原则则,规定各类类人员必须配配备的数量。。它所要解决决的问题是企企业各工作岗岗位配备什么么素质的人员员,以及配备备多少人员。。定编定员的主主要特征在于于：－必须在企企业有一定的的业务规模基基础上进行；；－必须在企企业业务发展展方向已定的的基础上进行行；－具有一定定的时效性，，即有一个发发生、发展的的过程；－不仅要从从数量上解决决好人力资源源的配置，而而且还要从质质量上确定使使用人员的标标准，从素质质结构上实现现人力资源的的合理配备。。定编定定员与与岗位位设计计是密密切相相关的的，岗岗位确确定过过程本本身就就包括括工作作量的的确定定，也也就包包括了了对基基本的的上岗岗人员员数量量和素素质要要求的的确定定。​岗位分类类在实际企企业中，，工作岗岗位的数数量可能能非常多多，而且且具体的的岗位随随时间发发生变化化的可能能性也特特别大，，不断有有新的岗岗位产生生，现有有的岗位位也不断断会消失失，因此此在定编编时可能能无法也也没有必必要对所所有具体体岗位上上的人员员配备都都进行确确定。而而只需要要对一些些关键的的岗位或或者对某某几类岗岗位的人人员配备备进行确确定。因因此，就就需要首首先对岗岗位进行行分类。。类别岗位族描述管理类行政管理信息管理包括对企业的数据库管理、系统维护、网络维护、硬件/软件管理等岗位。财务管理包括从事成本分析、成本费用核算、预算编制、收支帐务管理、税费缴纳、固定资产管理等岗位。行政总务包括从事行政、后勤、文秘、档案、保卫等岗位。人力资源包括从事薪酬、绩效、培训、招聘、福利等岗位。岗位族示示例​定编的原原则以企业经经营目标标为中心心，科学学、合理理地进行行定编－企业定定编工作作，就是是要合理理地确定定各类人人员的数数量以及及它们之之间的比比例关系系。其依依据是计计划期内内的企业业目标业业务量和和各类人人员的工工作效率率。－所谓科学学，就是要符符合人力资源源管理的一般般规律，做到到“精简有效效”，在保证证工作需要的的前提下，与与同行业标准准或条件相同同的企业所确确立的标准相相比较，要能能体现出组织织机构精干、、用人相对较较少、劳动生生产率相对较较高的特点。。－所谓合理理，就是要从从企业的实际际出发，结合合本企业的技技术、管理水水平和员工素素质，考虑到到提高劳动生生产率和员工工潜力的可能能性来确定定定员数。企业各类人员员的比例关系系要协调－正确处理理企业直接与与非直接经营营人员的比例例关系；－正确处理理直接与非直直接经营人员员内部各种岗岗位之间的比比例关系；－合理安排排管理人员与与全部员工的的比例关系。。管理人员占占员工总数的的比例与企业业的业务类型型、专业化程程度、自动化化程度、员工工素质、企业业文化以及其其他一些因素素有关。进行定编工作作时，以专家家为主，走专专业化道路的的原则－定编是一一项专业性、、技术性强的的工作，它涉涉及到业务技技术和经营管管理的方方面面面。从事这这项工作的人人，应具备比比较高的理论论水平和丰富富的业务经验验。​定编的方法－－劳动效效率定编法是指根据生产产任务和员工工的劳动效率率以及出勤等等因素来计算算岗位人数的的方法。实际际上就是根据据工作量和劳劳动定额来计计算员工数量量的方法。因因此，凡是实实行劳动定额额的人员，特特别是以手工工操作为主的的岗位，都适适合用这种方方法。定编人数=计划期生生产任务总量量/(员工劳劳动定额*出出勤率)举例来说，某某企业每人每每年需生产某某零件4651200只只，每个车工工的产量定额额为16只，，年平均出勤勤率为95%，求车工定定编人数，计计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额额的基本形式式有产量定额额和时间定额额两种。上例例是产量定额额，如果采用用时间定额，，其计算公式式如下：定编人数=生产任务务*时间定额额/(工作时时间*出勤率率)。以上例来说，，如单位产品品的时间定额额为05小小时，则可计计算如下：定员人数=4651200(只只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)​业务数据分析析法业务数据包括括销售收入、、利润、市场场占有率、人人力成本等等等；根据企业的历历史数据和战战略目标，确确定企业在未未来一定时期期内的岗位人人数。根据企业的历历史数据(业业务数据/每每人)及企业业发展目标，，确定企业短短期、中期、、长期的员工工编制；根据企业的历历史数据，将将员工数与业业务数据进行行回归分析，，得到回归分分析方程；根根据企业短期期、中期、长长期业务发展展目标数据，，确定人员编编制。​本行业比例法法是指按照企业业职工总数或或某一类人员员总数的比例例来确定岗位位人数的方法法。在本行业业中，由于专专业化分工和和协作的要求求，某一类人人员与另一类类人员之间总总是存在一定定的比例关系系，并且随着着后者的变化化而变化。该该方法比较适适合各种辅助助和支持性岗岗位定员，如如人力资源管管理类人员与与业务人员之之间的比例在在服务业一般般为1:100。计算公公式：：M=T*RM=某某类人人员总总数T=服服务对对象人人员总总数R=定定员比比例​按组织织机构构、职职责范范围和和业务务分工工定编编的方方法这种方方法一一般是是先确确定组组织机机构和和各职职能科科室，，明确确各项项业务务分工工及职职责范范围以以后，，根据据业务务工作作量的的大小小和复复杂程程度，，结合合管理理人员员和工工程技技术人人员的的工作作能力力和技技术水水平确确定岗岗位人人数的的方法法。管管理人人员的的定编编受很很多因因素的的影响响：－管管理人人员个个人的的因素素：本人的的能力力，下下属的的能力力，受受教育育程度度等；；－工工作因因素：：工作的的标准准化程程度和和相似似程度度，工工作的的复杂杂程度度，下下属工工作之之间的的关连连程程度；；－环环境因因素：：技术，，地点点，组组织结结构等等等。。事实上上，世世界上上不同同企业业对于于管理理人员员的定定编，，都没没有一一个定定数，，都是是根据据自己己企业业当时时的实实际情情况确确定出出来的的。​预算控控制法法预算控控制法法西方方企业业流行行的定定编方方法，，它通通过人人工成成本预预算控控制在在岗人人数，，而不不是对对某一一部门门内的的某一一岗位位的具具体人人数做做硬性性的规规定。。部门门负责责人对对本部部门的的业务务目标标和岗岗位设设置和和员工工人数数负责责，在在获得得批准准的预预算范范围内内，自自行决决定各各岗位位的具具体人人数。。由于于企业业的资资源总总是有有限的的，并并且是是与产产出密密切相相关的的，因因此，，预算算控制制对企企业各各部门门人数数的扩扩展有有着严严格地地约束束。$$$$$$$总公司预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数​5000元元/月月业务量量(月月)预算控控制法法:人人工工费用用举例例5000元元/月月5000元元/月月5000元元/月月6000元元/月月6000元元/月月6000元元/月月人工费用人工费用合计:2万/月(4人人)合计:1.8万/月(3人人)用较少少的人人数完完成同同样的的业务务量以以减少少费用用成本本​业务流流程分分析法法根据岗岗位工工作量量，确确定各各个岗岗位单单个员员工单单位时时间工工作量量如单单位时时间产产品、、单位位时间间处理理业务务等；；根据业业务流流程衔衔接，，结合合上一一步骤骤的分分析结结果，，确定定各岗岗位编编制人人员比比例；；根据企企业总总的业业务目目标，，确定定单位位时间间流程程中总总工作作量，，从而而确定定各岗岗位人人员编编制。。例如，，每5个客客户主主管必必须配配备1个客客户经经理进进行指指导、、监督督、协协调和和管理理。​管理层层、专专家访访谈法法（德德尔菲菲法））通过管管理层层访谈谈获得得以下下信息息：下属员员工工工作量量、流流程的的饱满满性，，员工工编制制调整整建议议；预测其其下属属员工工一定定期限限之后后的流流向：：提升升(部部门内内和跨跨部门门提升升)、、轮岗岗、离离职(自愿愿和非非自愿愿),统计计各部部门一一定期期限之之后的的员工工数目目。通过专专家访访谈获获取以以下信信息：：国内银银行业业，国国外银银行业业各种种岗位位类型型人员员结构构信息息(包包括管管理层层次和和管理理幅度度等信信息)。​人员编编制最最后确确定在各种种方法法中，，按效效率定定编定定员是是基本本的办办法。。在实实践工工作中中，通通常是是将各各种办办法结结合起起来，，参照照行业业最佳佳案例例来制制定本本企业业的岗岗位人人数。。由于各各企业业的情情况差差别和和情况况的不不断变变化，，很难难会有有一个个所谓谓“绝绝对正正确、、完全全适用用和一一成不不变””的编编制，，它主主要还还是服服从于于企业业的总总体目目标要要求，，在不不断的的变化化中调调整，，是个个动态态的过过程。。定岗定定编的的硬约约束是是成本本投入入。企企业的的投入入在一一定时时期内内总是是有限限的。。在投投入有有限的的情况况下，，岗岗位和和人数数的有有限性性是不不言而而喻的的。人人力资资源管管理要要做的的是，，在一一定时时期内内，如如何运运用有有限的的资本本投入入获得得最佳佳的岗岗位和和人数数的组组合。。​岗位的的概念念影响岗岗位设设计的的基本本要素素定岗定编操作示示例目录​定岗操操作示示例目录​定岗流流程1、明明确公公司的的长期期战略略、盈盈利模模式和和年度度业务务目标标3、依依据上上述流流程设设计组组织架架构，，2、明明确主主要工工作流流程，，包括括主要要流程程、辅辅助流流程及及子流流程4、明明确企企业的的管控控模式式，界界定总总部和和下级级部门门之间间的权权力划划分5、界界定各各部门门关键键职责责分工工及其其相互互关系系6、依依据关关键职职责设设置关关键岗岗位7、依依据关关键岗岗位设设置辅辅助和和支持持岗位位8、依依据工工作环环境、、流程程的变变化对对岗位位设置置进行行再调调整​从企业业集成成的业业务模模式出出发，，设计计组织织架构构组织结结构：：职能设设计；；权力架架构；；组织形形式；；绩效管管理----业务流流程：：价值链链；业务流流程；；辅助流流程---公司策策略：：远景、、使命命市场策策略/目标标客户户；竞争战战略；；业务组组合；；---信息系系统：：数据库库和信信息系系；网络管管理---企业战战略业务流流程信息系系统组织架架构集成的的业务务模式式​集团化化公司司管理理的基基本模模式公司愿愿景及及战略略目标标；业务模模式及及组合合；商业计计划总部及及各业业务模模块核核心职职能；；组织及及公司司治理理结构构；集团财财务管管控；；绩效管管理评评估机机制人力资资源规规划；；员工及骨干干人员队伍伍；人力资源管管理体系一体化的信信息平台；；实现信息共共享；支持科学决决策业务管控模模式人力资源体体系信息支持系系统发展战略​近期目标远期目标某城市商业业银行的愿愿景和近期期战略公司愿景:“将本银行行建设成为为民族金融业中的的精品银行行“公司的近期期战略：“通过：－促进业业务联动开开拓，加快快经营发展展步伐；－加大业业务营销力力度，全面面强化风险险管理；－推进客客户经理制制，建立现现代营销网网络体系；；－构建人人才、科技技、管理三三大优势，，提升核心心竞争力；；－努力实实施服务达达标，铸造造服务领先先银行品牌牌。全面推进各各项业务快快速发展。。”示例​毛利基本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后服务辅助活动财务管理产品开发人力资源管管理企业的基础础设施客户服务银行业务价价值链示例例利用价值链链分析并确确定企业的的主要工作作和辅助工工作示例​确定流程层层次及其关关键成功因因素对企业进行行研究就会会发现，整整个组织其其实是一个个由相互关关联的流程程组成的集集合体，而而这些流程程共同作用用驱动了整整个企业去去满足各个个利益相关关方的需求求。但流程程可以分成成主要流程程、子流程程和辅助流流程等几个个层次。在各层次的的流程中，，都会有关关键成功因因素存在。。它们对本本流程的顺顺利进行起起着十分重重要的作用用，决定了了流程的成成功与否。。明确各种流流程的层次次及其中的的关键成功功，则可帮帮助我们正正确地进行行定岗。主要流程A主要流程B主要流程C......子流程A1子流程A2辅助流程1辅助流程2子流程B1子流程B2​明确主要增增值活动、、业务流程程和辅助流流程以某城市银银行为例，，其业务流流程、管理理支持流程程、关键成成功因素如如下：管理支持流流程预算管理和和财务核算算人力资源管管理（招招聘、培训训、薪酬、、激励）综合行政事事务管理（（秘书、、文档）业务流程信息系统建建立和维护护（设备备、网络、、人员）安全保卫（（安全设备备、人员））公共关系管管理（政政府、媒体体、客户））风险管理新产品设计计开发业务流程设设计市场营销客户服务资产保全企业文化的的建立和宣宣传战略规划和和调整(市场信息息收集、分分析，新的的方案拟订订）审计稽核​根据企业战战略目标和和主要工作作流程设计计企业组织织架构－－某城市市商业银行行组织结构构图支行董事会行长副行长监事会会计部国际业务部部个人业务部部资产保全部部计划财务部部保卫部人事部营业部科技部稽核部研究发展部部办公室公司业务部部信贷管理部部股东大会示例​根据企业的的市场和自自身的情况况，确定了了本企业的的管理模式式为操作管管理型三种不同的的管理模式式对比总部的核心职能管理目标总部与下属分公司的关系财务管理型型战略管理型型以财务指标标进行管理理和考核，，总部无业业务管理部部门。以战略规划进进行管理和考考核，总部一一般无具体业业务管理部门门。通过总部业务务管理部门对对下属企业的的日常经营运运作进行管理理。操作管理型投资回报；通过投资业务务组合的结构构优化来追求求公司价值最最大化。公司业务组合合的协调发展展；投资业务的战战略优化与协协调；战略协同效应应的培育各子公司经营营行为的统一一与优化；公司整体协调调成长；对行业成功因因素的集中控控制与管理。。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控控制；人力资源。财务控制/战战略；营销/销售；；网络/技术；；新业务开发；；人力资源。分权集权示例​公司业务部的的关键职责编制年度综合合经营计划，，组织对各支支行的经营考考核工作，促促进完成经营营任务；新产品的研发发和宣传工作作；组织重点客户户的营销，开开发优质行业业的优质客户户，不断推进进业务发展；；具体操作优质质行业、优质质客户的服务务、贷款发放放等；组织公司业务务的培训，负负责高级客户户经理的培训训