休闲产业目标管理

休閒產業目標管理、策略管理、品質管理葉純志助理教授1-1：何謂「目標管理」MBO何謂「目標管理」(ManagementbyObjective,MBO)

管理大師PeterDrucker1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的，其後他又提出“目標管理和自我控制”的主張。彼得‧杜拉克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。1-2：目標管理的定義杜拉克認為「目標管理」的定義是：

(一)目標管理是一種制度。

(二)目標管理以提高績效為目的。

(三)目標管理以設立目標為手段。

(四)目標管理是行為科學之運用。

(五)目標管理是各級人員共同合作。

(六)目標管理是由一組人所共同完成。

(七)目標管理應設定期限、工作項目、數值、標準價值，以作為執行人員努力之方向。1-3目標管理與傳統管理之比較(一)傳統管理目標管理以目標為管理手段著重達成目標過程的程序管理事後追究成效(向後看)事前設定目標、規劃執行(向前看)單向的計畫與策略規劃雙向的集思廣益，共同協商目標由上而下指派，流於上級所好目標是整體成員的共同願景與理想細微分工，部門獨立強調任務與目標的整合以任務為中心以人為中心，重視人群關係集權與命令授權與溝通上級控制下級自我控制，自我管理1-3目標管理與傳統管理之比較(二)傳統管理目標管理使用監督方式減少偷懶使用激勵方式激發潛能人擔任機器的事務人員參與全面過程，提升價值機械性工作，無明確預設整合目標概念整合個別目標為整體目標預設目標成果並成為追求的任務與動力目標多元、有一定期間、明確機械性工作，無明確績效概念績效評估與考核明確，並強調再修正績效成為獎賞的重要依據分工細微化，員工不需太多學習員工不斷學習達成任務的技能上級指導下級員工自我指導、自我學習1-4：如何實施「目標管理」要設定什麼目標？如何排定目標的優先順序？決策制訂過程(DecisionMaking)：透過上下級集思廣益共同制訂決策。決策是長期性、策略性的規劃，並且是可明確衡量的。而在成果中要達成的是：

設立目標：瞭解制訂目標的困難與風險，並異中求同建立共識，設定個別目標總和而成的整體目標。自我控制：強調責任與承諾，融合個人與組織目標，使個人能透過組織而自我實現。共同參與：以共同參與的方法安排人員的配置與工作的調整，以達成組織目標。執行決策：將目標管理的計畫付諸實現。目的回饋：成員適時報告執行情況，上級提供資訊給下級，肯定下級績效或加以修正。1-5：目標管理的PDCA體系

D1：依進度直接實施

D2：經由專案小組、專題小組、QCC等實施C1：檢討實施之成果C2：檢討目標達成之成績差異C3：分析差異原因C4：目標管理診斷

P1：SWOT分析

P2：目標擬定

P3：目標展開

P4：預算編定

P5：目標行動計畫A1：突破差異原因A2：調整經營目標值A3：調整經營目標值（必要時）A4：調整經營目標值（不得已時）APCDP:Plan(計畫）;D:Do（實施）;C:Check（確認);A:Action(處置)1-6：目標制定SMART法(一)目標的制定過程對很多人來說是一個困難的過程，尤其對那些從來沒有制定過目標的從來說更是如此，目标管理中有一項SMART法，用以判断目標的有效性，亦可以幫助你記住制定MBO目標的步驟。具体解析如下：

S特殊性（Specific）：有些重要因素應該在目標制定過程中給予重視，這些因素的排列是有一定順序的，並且會對目標產生影響。目標應該具有一定的特殊性，換句話說，它們應該被描述為希望得到的特殊結果。比如：“用戶滿意度”這一目標應該修改為“通過用戶服務調查將用戶滿意度提高12%”。

M可測量性（Measurable）：第二個重要因素是目標的可測量性。目標是過程預測的一部分，它應該能夠非常明確地顯示目標是否達到。

1-6：目標制定SMART法(二)A可實現性（Achievable）：制定目標的又一重要因素是目標必須具有可實現性。比如：把“100%的用戶滿意度”作為目標，這就是一種不可實現的情況，希望每個對你的服務都滿意是不可能的。把“將用戶滿意度提高12%”作為企業目標更加符合實際情況。然而，如果是針對數據庫開發商而言，這樣的目標也是不可能實現的。因為他們對用戶的行為沒有足夠的影響力，不可能將用戶滿意度提高12%。

R現實性（Realistic）：目標具有現實性是又一個關鍵因素。現實的目標應該建立在對不可控因素的充分認識基礎上，或者說，現實目標具有一定的挑戰性。但是，這種挑戰性還不會對成功的機會構成威脅，人們可以通過採取一些手段或者使用一些工作實現目標。1-6：目標制定SMART法(三)T時間基礎（Time-based）：制定一個好目標的最後一個重要因素是時間基礎。舉例說，這不是簡單地把目標定為“將用戶滿意度提高12%”，而是要為目標限定一個時間期限，如“在未來12個月之內，將用戶滿意度提高12%”。這是制定一個現實的、可實現的目標的最後一個環節，它經常會暗含於MBO制定過程中。這個隱含的時間條件也是目標的一部分，同時也是員工必不可少的責任。

1-7：「「目目標標管管理理」」的的缺缺點點韋伯伯(R.Webber)歸諸諸實實施施目目標標管管理理容容遭遭遇遇的的困困難難共共有有七七項項，，分分述述如如下下，，值值得得實實施施標標管管理理時時引引以以為為鑑鑑。員工工對對目目標標管管理理制制度度存存疑疑。。公司司強強勢勢執執行行目目標標管管理理，，員員工工心心有有怨怨懟懟。。對書書面面作作業業和和面面談談的的抗抗拒拒。。注意意力力過過份份狹狹窄窄。。上下下級級計計畫畫不不一一致致。。目標標系系統統與與考考核核系系統統未未能能相相結結合合。。有的的目目標標難難以以衡衡量量。。1-8：總總結結制定定集集體體性性目目標標，，幫幫助助工工作作組組成成員員為為企企業業做做出出更更大大、、更更積積極極的的貢貢獻獻。。這這一一點點聽聽起起來來很很困困難難，，但但其其實實只只要要將將復復雜雜問問題題分分解解成成幾幾個個小小步步驟驟，，就就會會將將整整個個問問題題簡簡化化，，並並取取得得最最終終的的成成功功。2-1：策略略管管理理的的重重要要性性何謂謂策策略略管管理理？？是管管理理者者為為達達成成組組織織目目標標、、決決定定組組織織長長期期績績效效所所採採行行特特定定型型態態的的一一套套管管理理決決策策與與行行動動。。策略管理可以以分為三個階階段：策略規劃：組織為達成成目標，所計計劃運用的方方法與手段。。策略執行：必須在組織織與策略的其其他相關因素素的配合，使使策略執行順順利妥當。策略控制：為了達成策策略目標，所所做的衡量、、修正與調整整的過程。2-2：策略管理的的配適概念策略金三角與與策略概念相相關：環境：通常指與組組織外部相關關，亦即機會會與威脅。資源：通常指指與組織織內部相相關，其其所能掌掌控組織織能力的的因素，，如公司司的強與與弱處。。目標：是企業業所設定定希望追追求的方方向。常常見的目目標有：：1)穫利力2)效率、效效能3)成長率4)股東財富富等。2-3：策略管管理的過過程2-4.1：策略管理理程序步驟一：：界定組組織目前前的使命命、目標標與策略略使命：一個對組組織存在在目的之之描述對於營利利組織及及非營利利組織都都相當重重要。界定組織織現階段段的目標標與策略略是很重重要的步驟二：：分析環環境成功的策策略需要要與環境境有良好好的契合合同時檢視視特定環環境與一一般環境境中的趨趨勢與正正發生的的改變2-4.2：策略管理理程序步驟三：：找出機機會與威威脅機會－外外部環境境因素中中的正面面趨勢威脅－外外部環境境因素中中負面的的趨勢步驟四：：分析組組織的資源與能力檢視組織織內部。。無論是多多大或多多成功的的組織，，在很多多方面還還是會受受可用資資源與能能力的限限制組織的核核心能力力－是是某些能能力或資資源很卓卓越或獨獨特。為組織策策略性武武器的技技術、能能力與資資源，是是創造組組織主要要的價值值。2-4.3：SWOT分析組織的優優勢、弱弱點、機機會與威威脅之分分，通常常用來分分析組織織所處的的環境，，做適當當的分析析與評估估。Strength(優勢)：：Weakness(劣勢)：：Opportunities(機會)：：Threats(威脅)：：2-4.4：找出組織的的機會組織的機會組織的資源/能力環境中的機會會2-4.5：策略管理程序序步驟五：形成成策略公司總體、各各事業單位及及各功能層次次都需要策略略。策略的形成可可遵循第6章章所描述之決決策程序。。步驟六：執行行策略唯有能夠執行行的策略才是是好的策略。。步驟七：評估估結果控制程序以確確認策略的效效率。2-5：組織策略的的層次2-5.1組織策略的種種類公司總體層次次策略：決定的是公司司希希望望或或應應該該在在何何種種產產業業中中營營運運。。公司司總總體體層層次次策策略略決決定定組組織織未未來來的的方方向向。。組織每每個事事業單單位在在朝未未來方方向前前進時時所扮扮演的的角色色2-5.2公司總總體層層次策策略總體策策略－－成長長試圖增增加組組織營營運的的層次次。直接擴充充－藉由增增加公司司銷售量量、產能能或工作作人員等等方式來來達成。。垂直整合合向後垂直直整合－－成為自自己的供供應商。。

向前前垂直整整合－成成為自身身配銷商商。水水平整合合－透過過結合相相同產業業中的其其它組織織來成長長。相關多角角化－由合併併或購入入相關但但不同產產業的公公司，來來達到成成長的目目標。““策略適適合度””非相關多多角化－藉由合合併或購購入不同同或非相相關產業業的公司司，來達達到成長長的目標標。2-5.3公司總體體層次策策略總體策略略－成長長減縮--用來處處理組織織弱點與與其所連連帶的績績效下降降。有助於:穩定營運恢復組織的資資源與能力為下次的競爭爭作好準備Ansoff的產品/市場矩陣現有產品新新產品現有市場新市場市場滲透產品開發市場開發多角化2-5.4公司總體層次次策略公司投資組合合分析：在組織的總總體策略包含含數個事業時時使用。BCG矩陣--藉由矩陣陣，來評估並並點繪組織的的各