中国企业的竞争力危险的缺失

中国企业的竞争力：危险的缺失0一个严峻的问题呈现在中国大大小小的企业面前：不是狼要来了，而是狼已经来了，被狼吞食？或是有能力与狼共舞？这是中国加入WTO后作为市场三年级小学生面临考试时骤然发现的一道难解之题。每个中国企业都有责任回答：生存，消亡，奋起，或是争锋，战而胜之。几乎大部分的企业，都已经面临“战略转折点（Strategyinflectionpoint）”——面临企业根基问题，采取重大的战略措施，或是冉冉上升，或是向下沉沦，提升竞争力，是问题的焦点。环顾中国企业自身，恐怕大多数企业都难以脱身于这些困惑之外：为昨天的错误在辛勤弥补；为今天的生计在疲于奔命；为明天的发展在盲目行动。我们应该何以应对？核心竞争力经营竞争力自然竞争力核心技术系统管理顾客价值最大化

效率竞争实现O、C、D、P目标管理趋向无缝化推行过程管理有效团队运作产业转移的过渡性产物自然形成的管理经验战略创新与经营创新一体化自然形成的管理经验精细化的营运管理自然低成本竞争历史与地域因素关系的作用图一1大体上，竞争力分三个等级（见图一）：由低向高——自然竞争力、经营竞争力，以至于达到制高点的核心竞争力。目前，就企业多数来说，国有企业缺乏自然竞争力，民营企业拥有自然竞争力，独立的合资企业具有经营竞争力，外资大企业的一部分，拥有核心竞争力，在金融业（银行、保险、投资）、IT产业、大型零售业、现代物流业、汽车产业、文化传播业、医疗卫生产业方面，跨国公司的战略合围已露端倪，大军压境，已成定势，这就是核心竞争力在中国大陆市场上的外显。国际上不少隐形冠军——中小企业中的佼佼者，也已经开始向中国大陆市场进军，例如汽车零部件中小企业制造商，他们也拥有经营竞争力或核心竞争力。了解一下三种竞争力很有必要：

自然竞争力——这是一种显性的竞争力。这种竞争力的表现，你一下子就可以看到，自然竞争力，是指在劳动密集型的产业范围内，企业对短期商机具有很强的嗅觉，有能力迅速出击，这通常叫“抢滩”，它可以赚钱，尽管单位的利润率很低，必须依靠跑量；由于成本天然地低，再加上对看得见的地方精打细算，所以也能挖到几桶金；削价竞争是主要的甚至是唯一的武器，这就注定它缺少开发能力，也没有形成自主知识产权的可能；低的投入，必然是低的产出，所以它只能“卖贱不卖贵”，假冒伪劣就会乘虚而入，成为它难以彻底治疗的顽症。它们的整体是出口大户，但是国际上的特保措施和社会健康进步措施却成了它们的咒符；它们忽视科学管理，所以一“长大”就活得累。民营中的大企业几年来大有进步，但他们也无法越出“方向迷失”、“人才匮乏”、“打工的命”这三大巢臼。这就是它们面临的“战略转折点”——凭现在的做法能不能在几年内使凭借“自然竞争力”发家的企业，提升为至少具有“经营竞争力”的企业，要打一个大问号。这里还只是假设它们在竞争领域、产品方向、技术提升等方面已有一个大致的想法。终究，经营竞争力还是定位在战略没有大错的条件下。如果它们的竞争力不能提升，那么，更可怕的是，若干年内，它们的自然竞争力会逐渐消失，因为低成本的自然竞争力是一种流动性很强、市场门槛很低的竞争形态，三十年河东，三十年河西。而且，更要命的是，你的成本一定会提升，幸亏，低成本劳动力比较富余，较高的失业率让2你能再维持若干年。

经营竞争力——这是指在一定时期内战略无大错，竞争形态较稳定的产业，例如大部分的传统产业。为更有效地实施战略而在企业中以提升效率和执行力为目标的管理改善，新产品的更新和对成本的有效控制，变粗放式经营为集约化经营，这本身也是一种战略——提升效率的战略。在这方面，日本的企业早已作出曾使美国震慑的行动。日本的制造业至今没有大量向中国转移，其原因也在于在中、高端产品上不只需要较低成本，更需要依靠优良的管理和高品质人才的缘故。在经营竞争力方面，过去国有企业在计划经济时期曾经表现不俗，而多年来却每况愈下；民营大企业则还远远没有跟上，尽管少数民营大企业进步不少。讲经营竞争力仍然是一种战略表现，是因为经营竞争力决不只是“努力去做”，它和企业文化、战略、竞争领域、组织结构、职能匹配、员工培训与素质提高，有密切不可分的联系。经营竞争力是一种系统力，它必然受到这些关键因素的影响。国有企业的多数，在变革中应该以提升经营竞争力为目标，而民营大企业，更应该是当仁不让，它们应该花大力气将已有的“自然竞争力”提升到“经营竞争力”的等级，否则“战略转折点”的到来，很可能使它们中的一部分前功尽弃、毁于一旦。

核心竞争力——谈何容易！它只有开始，没有尽头，但只有它才能把你的企业带到颠峰——一种绵延无际的颠峰，让你的企业家灵魂获得不尽其意的享受，并随之带来滚滚的财源，重要的是你办成了举国、举世赞美、尊重、景仰的企业，使一切与你交往的企业、你的员工共享成果。它们是谁？微软、IBM、索尼、英特尔、GE、欧洲的500家中小企业隐型冠军、发展中国家，我们的比邻印度的数百家能在国际上驰骋、竞争的企业，其中有被电脑巨人IBM称为美国境外的唯一竞争对手的印度软件巨人WIPLO，还有在国际上让你感到惊诧不已的“小不点”企业（微型或称为“迷你”企业）。它们的领导人不是神，因为神不会像他们那样感到马不停蹄的“累”，他们最深的感受是“仍不安全”，因为前有强敌，后有追兵，梢一不慎，也会满盘皆输，3不同的是，它们累得快活，不安全感的压力都变成了前进的动力，远景、信念、使命感支使他们永不停息，但智慧又决定了他们“不战而胜”。它们拥有的核心竞争力，最厉害的是其隐性、隐形的特点（见图二），让你难以捉摸，它们的“赌本”是台下的王牌，他们提供的产品或服务是台上的好牌，你的眼睛只盯住他们台上的牌，就注定了你必输无疑，你看到的是显性的、有形的，所以你只能模仿，而在这个年代，模仿就是自杀，企业都来模仿，就是集体自杀，说一句不好听的话，在知识经济时代，模仿就是跟屁虫，而跟屁虫的企业，是没有出息的企业。台下赌本台下赌本台面赌本机制之竞争核心竞争力产品/服务之差异化隐性竞争半隐性竞争显性竞争看不见的手看得见的手图二

因为这些冠军们是人，所以作为人的中国企业家，就有可能做“人”做得出的“事”，8-10年之内，中国的国有、民营大企业中，如有50-100家能在提升核心竞争力上作出建树，就为国家经济安全、企业安全上立了大功。这个目标要有条件才能实现，这里就是两大主要的条件：首先，我们必须找到或能形成一小批“品质最优秀而暂时最稀缺的资源”——优秀的企业领导人；其次，我们在这些领导人的带领下，不是追求“企业（或股东）的利润最大化”，而是始终坚持以创造客户价值为中心，在这个前提下进行企业的系统变革，4

特别是建立企业机制平台，划时代地进行市场竞争结构分析和决策，在变革实践中建立一支坚不可摧的人才团队”，建立核心竞争力机会均等，大小企业情况不一，都有平等的机会建立核心竞争力。记住，建立核心竞争力，“大小由之”、“国、民由之”，如有志向提升竞争力，先来诊断一下你自己，然后决定起步。

你领导的企业是哪一种形态？（见图三）1、无头无尾——趟浑水2、有头无尾——前有商机目标，后院一片白茫茫；3、有头有尾——战略经营齐头并进4、无头无尾——更高的适应性、更强的适应力，更高层次的升华无头无尾有头无尾有头有尾无头无尾问：你的企业处在哪一阶段？图三5

你领导的企业是哪一种模式1、传统型——自我为中心2、反应型——救火，但野火烧不尽3、推进型——适应环境，不断变革4、领袖型——领导规则，企业冠军

如要进行竞争“能力”的诊断，先要学习，有的放矢把学习和诊断结合起来，采用培训——诊断——培训的创新模式，或者，采用诊断-培训-再诊断的创新模式；两种模式都是为提升竞争力的变革规划和行动做准备；或者，你随大流，去学习时髦的课程，结果毫无疑问，费时费钱费力，收效甚微，只懂得几个名词为耍嘴皮和张冠李戴创造条件；

提升竞争力，和竞争力的4个W有关：什么(What)是竞争力？如何(How)建立竞争力？为何(Why)要建立竞争力？谁(Who)来建立竞争力？如果你对《中国企业的竞争力：危险的缺失》这个严峻的问题敏感，你可以向我们免费索取下一篇资料《提升竞争力，领悟4W（一）》，我们还可以陆续提供后面的资料，关键是你确有需要，不至于既浪费我们的时间精力，也同样造成你的浪费。随着本资料传递的电子邮件，还有《第一把手，第一要务，第一课程，第一行动》、主课程大纲、系列课程和我的简历，希望你和我们保持联系。6甘次地先生致中国企业家们的一封信7致企业家

独家奉献：第一把手——第一要务——第一课程——第一行动

目前，不少商学院和咨询公司对企业第一把手和高管团队提供的培训和咨询，许多都没有击中要害——提供的大大小小“点子”却往往不在点子上——因为缺少能力协助他们去“统筹全局，适应未来”，而这正好是新世纪和加入WTO后企业家们的首要职责所在。第一要务——达到“竞争有持续、盈利有能力和发展无尽头”。轮流坐庄，追赶时尚，一门门的课程，形形色色的咨询项目，甫经拾起，随即弃之，甚至受到“误导”使企业家们不得要领，无所适从，没有办法帮助他们真正地成为企业统帅。而我们的奉献——作为企业家的第一课程：以建立核心竞争力为主线的企业集成变革系统，却能使您切实解决您心目中冀求解决的这一主题：使领导在企业战略决策和战略经营上达到“自由自在”，领悟企业走向成功的“宝典”，并终生受益，世代绵延，这一主题的培训和咨询，帮助你深刻理解如何醒“世”悟“道”，有效、有方地驾驭企业，这正是你的“第一要务”。21世纪的激烈竞争环境和顾客的潜在需求要求我们必须建立新的思维方式和发展观，我们切忌不要在新旧世纪之间“身首异处”。本课程就是要在“不谋全局者，不足谋一域；不谋万世者，不足谋一时”这个中国历史上的最高战略哲理的基础上，使核心竞争力的建立和企业系统变革成为可以运作的现实，精彩纷呈的崭新内容会使您头脑焕然一新。尽管短暂的交流还只不过是一种启示、启发和启动——彻底地改变你曾经屡试屡败的“一个点子救活一个企业”的神话，尽管从此走上有效提升企业管理品质之途还任重道远，但未来之前景必将灿烂辉煌。现在马上要开始行动——用未来拉动现在，用建立核心竞争力拉动企业整体变革，在无序中推动有序，整体着眼，局部着手，从主题描述的普适性系统基准，到企业个性的问题解决方案，再到企业变革的实施策略，在全过程中悟出企业管理的真谛，这就是你的第一行动。甘次地先生致中国企业家的一封信8这个企业家履行职责的“第一课程”，会给你带来以下的重大利益：有能力发现市场上的最大而且持久的商业机会；遵循核心竞争力的战略方向并努力实践，因而获得超越同行的持久盈利能力；由核心竞争力战略全盘部署企业的系统变革，使企业战略经营一体化，极大地提高经营的执行能力；由核心竞争力和系统变革培养、建立一支优秀的人才团队——唯一有效的人力资源战略和管理方法；有能力将“质量管理”提升到“管理质量”的水平；培育诊断能力以清醒认识自己的不足和走向成功未来的主要障碍；有能力经过保持和发展核心竞争力使你的企业成为“日不落帝国”回顾一下目前多数企业的处境，会使你下定决心去学习和实践这个“第一课程”，它将彻底消除您的困惑，这些处境用以下三句话足可描述，并且深信您有同感：为昨天的错误在辛勤弥补；为今天的生计在疲于奔命；为明天的发展在盲目行动。进入WTO的第三年显示，“狼”真正来了，在一些主要产业，跨国大企业已开始了“战略合围”、兵临城下。承诺WTO的规则——“市场准入”不再是所谓的“让出市场”，市场换资金，“国民经济待遇”不再是永久的政策保护；对中国的大企业——无论是国有、民营、还是混合经济体都已经面临“战略转折点”——影响或动摇企业根基。建立今后正确的竞争力战略，成则使企业上升，败则使企业沉沦，这是铁的规律。企业变革，已进入深水区，与狼共舞，不再是哗众取宠之词，战略决策就是取、舍，竞争的长期目标就是“与洋交锋”。以此作为主题的诠释吧！上海竞争力智慧联盟总裁、上海毅志投资咨询有限公司董事长甘次地9《大型企业变革成功的关键：以提升核心竞争力为主线的战略经营系统整合》高级讲座课程大纲企业变革之路——核心竞争力/系统变革/战略经营集成化的新思维方式建立核心竞争力与企业整体变革的关系主题要义企业变革战略目标——四获得<变化>的要素集成——3C3C分析战略与管理变革·时机·风险·机遇·一些企业处境令人担忧系统集成的特征亟待重视的关键问题大型企业提升核心竞争力的企业整体变革系统四层次变革使命核心竞争力的战略要义战略变革的时机选择决策矩阵战略转折点战略转折点战略转折点S.I.P制造业：中国将成为世界工厂？——中外大企业的战略差异战胜“中国制造”的国际企业五张王牌——走向高端的抗争走向服务：提供问题解决方案服务业：战略差异服务业：走向高端之争高科技企业的利润与核心竞争力高科技企业：管理与类型战略决策：保持/产业转移/竞争力提升管理：对立、平衡与变革模型迈克尔·波特的战略论战略与经营的区别拉里·博西亚的执行论失衡：翘翘板现象

分析：战略与经营矩阵

管理质量论：决策与实施关联

管理质量领先质量管理

适应论

大系统整合论

方向性整合

能量性整合

中国的哲学：企业的最高哲学境界企业系统变革整体模型客户价值系统客户系统模型永不变化之管理定律企业扩张时的内向化企业走向老年化之重要因子何谓客户价值？汽车制造业例服装业例核心竞争力——创建新的品质观何谓品质？何谓服务？何谓营销创新？价值方程式10核心竞争力产生的客户最高评价最大化的族群客户体系客户关系利润区演变品牌与核心竞争力竞争结构分析市场竞争结构分析图竞合系统：以核心竞争力为中心的行星系统市场竞争结构持续的动态分析市场竞争结构分析：立体扫描/滚动巡逻/定点清除核心竞争力系统竞争力的等级竞争力的描述新时代企业竞争之特征核心竞争力的产物什么是面向现实？什么是核心竞争力体系？核心竞争力蓝图设计（S.E.Airline例）核心竞争力蓝图设计（IKEA例）核心竞争力蓝图设计（Honeywell例）?强大的核心竞争力：“没有工厂的制造商”服务业竞争模式的典范——马狮公司核心竞争力蓝图设计（微软例）小企业也能拥有核心竞争力酒店汽车服务公司例大企业的下场：AT&T实例（没有建立核心竞争力的经典案例）核心竞争力蓝图设计的模拟结合本企业的填空游戏新战略的动态模式——形成核心竞争力蓝图的深度描绘和著墨如何建立核心竞争力？集团高管层思维“三视”变革三图模型：蓝图—地图—径图战略与经营变革准则学会决策中的取舍，高层理智与决心竞争模式作用之过程体系不懂如何建立核心竞争力能力诊断谁来建立核心竞争力？为何建立核心竞争力？核心竞争力蓝图及设计（一）走向竞争力反面的做法核心竞争力蓝图及设计（二）走向竞争力反面的做法立体的市场竞争者群体的竞合关系图(一)立体的市场竞争者群体的竞合关系图(二)竞合体系的要素集成高度关注竞合系统的形成市场竞争模式分析创新竞争模式核心竞争力模式分解核心竞争力模式要素竞争模式管理四要素创新竞争模式与核心竞争力取得持续竞争优势的推拉模型

机制平台的10大要素10大要素的推拉系统10大要素的层次架构核心竞争力的10要素矩阵企业系统10要素矩阵11领导力领导力：人格化与机制化机制的必要性领导力的要素集成什么不是领导力？领导力的退化什么是新世纪的“大”领导力方向：大企业箴言组织力什么是组织力？由战略到经营的重要环节传统/现代企业经营的显著差距组织力——“三大系统”整合组织力：战略/过程/人员/结构一体化营运职能关联集成化的经营组合组织结构：职能调整的准则与方向新型组织结构/职能目标从狭义价值链到广义价值链组织力——整体营运模型高、中管理层之计划能力建立集成化目标流程—团队—过程过程管理之蜂窝结构模型考评激励机制成功激励条件文化价值观文化价值观的要素文化价值系统的管理核心竞争力的文化创新机制创新要点制度化制度化诠释建立核心竞争力取决于“四治”狭义机制的三要素集成核心业务确定核心业务要领建立核心竞争力：专业化？多元化?一致性战略目标与战略思维模式强化“软并购”战略市场竞争结构要领人才战略人才战略要素人力资源战略层次组合战略人力资源管理要素集成战略经营一体化的人力资源战略创新模式战略经营一体化战略经营与系统变革——正确理解战略第一要务：变革战略：以时间换空间战略经营一体化与系统变革（一）战略经营一体化——现状与变革（二）战略经营一体化——聚焦效应（三）创新模式：企业内的“中间商”命运？长期经营与短期经营要领长期经营与短期经营一体化：关联<战略经营一体化>、<长期/短期经营一体化>的关联12广义机制平台广义机制平台组成广义平台层次关系图核心竞争力的数学模型实施路线图大企业系统集成变革——建立核心竞争力的实施路线图集团企业的整体运行机制企业集团作用的力量企业集团基本模式——双优原则，优势总部/优秀企业系统集成集团企业管理三状态企业集团四大功能企业集团/总部四大功能说明集团/企业模型组合集团战略管理模式的选择总部的决策/经营模型战略控制模型分析总部与控管企业的责任分配集分权模式选择总任务下的总部服务功能配置总任务下的资源整合与分配总部/企业的监督关系支持职能分工的互动作用/协调机制协同效应/知识传播集团/企业职能组合总部/企业职能分配与建立核心竞争力组织力：整体功能合理匹配总部/企业的主要职能分配集团总部中层与企业中层职能分配差异化董事会与CEO基本职能董事会与CEO:总部与企业关联企业集团高管层职务基本界定集团高管层团队建设直接驱动之不可能性/操作复杂性的严重后果组织结构一个集团的组织结构案例组织结构/核心竞争力矩阵一个集团的董事会机制一个集团总部主要职务序列说明总部主要职务序列图总部主要职务序列的职责与职能表集团企业价值链、流程、团队组织的经纬制度：以经为主建立核心竞争力:公司内部的新模式重要的组织体制调整，建立新型T型企业业务价值链组合集团职能分配架构图与6种价值链建立核心竞争力：整体营销的电子商务应用集团战略设计战略目标的说明战略规划金字塔结构(动态调整)规划五要素制定战略和实施战略的五要素分析框架战略规划五要素的具体描述结语领导是一种选择竞争力与利润：系统变革中的平衡点经由变革走向成功之路无一例外的成功大企业财富金字塔建立核心竞争力:首要任务是培训建立核心竞争力：永志不忘13《大型企企业变革革成功的的关键：：以提升升核心竞竞争力为为主线的的战略经营营系统整整合》系系列培训训课程及及咨询项项目列表表我们提供供的系列列培训课课程分主主课程及及系列课课程两类类，学员员除主课课程外，，可适当当考虑重重点学员员，对工工作内容容与课程程相关者者进行培培训，但但所有课课程均以以高中层层为限。。每门课程均具具有高度相关关性，十二门门分课程是对对主课程的分分解，是子课课程，系统性性是系列课程程最主要的特特点之一。1、主课程：：课程名称参与者时间安排以提升核心竞争力为主线的企业战略经营变革集成系统高中级管理者2-3

天14序号培训课程/咨询项目名称1设计核心竞争力系统，支持高端竞争2设计经营竞争力系统，支持中端竞争3掌握创建企业核心竞争力的现代规划与实施的能力体系和推进系统4掌握创建企业经营竞争力的现代规划与实施的能力体系和推进系统5成功转型的超级竞争模式设计6企业战略和战略过程管理与控制7企业发展战略规划的现代设计方法和文本设计8现代企业集团的组织架构和整体运行机制的再造设计9现代企业集团的人力资源整体管理10企业高管/战略人才团队的建设与有效管理体系11促进战略提升和战略实施的组织结构创新设计12怎样使制度化有效——向成功是必然，失败是偶然迈进

2、系列课程（配套课程）《大型企业变革成功的关键：以提升核心竞争力为主线的战略经营系统整合》系列培训课程及咨询项目列表15资深管理顾问甘次地先生简介

资深管理顾问甘次地先生长期服务于制造业、服务业、管理顾问业和科技界，目前他以美国TPG咨询集团中国区高级代表、核心竞争力智慧联盟总裁、上海毅志投资咨询有限公司董事长、独立咨询顾问的身份向企业界提供有关企业战略管理过程、核心竞争力设计、大中型企业战略发展变革方案设计、公司流程再造、企业组织重组、企业文化管理、领导力与组织力分析、企业模式与商业模式设计、人才战略管理和企业高中级管理人员的培训等专业服务，他曾为中国各类企业提供了3000余项咨询服务，培训的总经理达30000人次，涉及地区有18个省市。咨询项目客户中，著名的有Carrier、Basf、Hankel、RayChem、CompessorAir、Alcoa、Vario、Polaroid、Nokia、Pond’s、Johnson等跨国公司在华投资企业和中国特大型国有企业及若干上市公司，他目前还兼任多家管理咨询公司、IT服务提供商的顾问，并担任一些企业的独立董事。甘次地先生曾任前中苏造船公司高级主管，负责制造中国历史上第一次最大的船舶；曾任中国第一家工业基金会的副总经理，向企业提供资金、技术与管理的支持；曾任上海第一家管理顾问机构——上海正大联合咨询集团总裁；曾任中国科学院原子能研究所的主管工程师，从事首座核子反应堆的技术管理与研究工作；也曾在工业部大型研究所担任副总工程师，从事系统分析工作。由于同时拥有企业管理、科研管理、核动力、机械动力、机械制造、系统工程、机床设计与制造等广泛经验，因此具有迅速切入各类行业的能力。从事工程技术的严谨性的特点，与企业管理专业结合，具有较强的务实风格。企业领导经验与务实经验、专职管理顾问经验和系统的理论基础相结合、激情并善于交流，是其提供服务的基础。16资深管理顾问问甘次地先生生简介17提升竞争力：：领悟4W（一一）什么是（What）核心心竞争力？18有了提升竞争争力的愿望，，首先就要领领悟竞争力的的4W，这4W就是什么(What)是竞争力？如如何(How)建立竞争力？？为什么（why）要建建立竞争力？？以及谁(Who)来建立竞争力力，如果对提提升核心竞争争力的4W有有了一定的领领悟，那么对对提升核心竞竞争力就会有有许多帮助。。谈要通过领悟悟才能提升竞竞争力，是不不是在故弄玄玄虚？否。对对核心竞争力力这个系统力力的分析、研研究、应用，，都取决于对对系统的理解解，连自然竞竞争力也是一一个初级、自自发的系统，，何况更高级的的经营竞争力力和核心竞争争力。要提升升高级的竞争争力，就要用用一个新的思思维方式——改变那种有本本事把简单的的事情复杂化化，而没有本本事把复杂的的事情简单化化的状态，对提升竞争争力这种变革革，如果不能能提出竞争战略的原原则——不过那么几条条，不过那么么几张纸，把把问题讲清楚楚，就不可能能在员工中得得到理解和贯贯彻，那就是是纸上谈兵，，希望由提升升竞争力产生生业绩效果，，也就是“画饼充饥”。领悟，就是由由繁到简把最最本质的东西西搞清楚，能能够灵活地加加以运用。对提升竞争争力的准备和和在提升竞争争力的全过程程中，领悟4W，就是要做到到四字要诀：：“悟、道、、简、器”，提升竞争力的的战略变革才才有可能成功功，悟，是醒醒悟，领悟、、顿悟；道是是寻求问题解解决的方案，，是创新模式式；简是能够够简明、清晰晰、易懂，取取得共识，便便于执行；器器，是制度、、是流程、是是整合、是方方法。提升竞争力的的变革过程，，就充满了这这四字要诀，，悟则是领头头羊，是不是是真的悟了，，要看这四字字要诀是不是是在整体上落落实了，这就就不是由仅仅仅一个悟字，，解决了提升升竞争力的所所有问题。首先，什么是是核心竞争力力？1、核心竞争力是是基于24个个观念的综合合改变。这24个观念念是顾客观、、价值观、市市场观、竞争争观、方向观观、变革观、、创新观、系系统观、基础础观、资本观观、生态观、、未来观、全全局观、均衡衡观、整合观观、竞合观、、长期观、持持久观、大小小观、领袖观观、取舍观、、视野观、模模式观、纵横横观，没有这这些观念的不不断演变，核核心竞争力就就难以形成，，不要以为这这些观念是抽抽象，难懂的的。通过提升升竞争力的变变革、学习和和实践，完全全有可能用新新的观念指导导我们的实践践；新观念只只有在长期实实践中才能形形成，没有任任何一个人有有证据提出行行动不受观念念的影响，拒拒绝观念转变变是提升核心心竞争力的大大敌。192、核心竞争力是是处于当代竞竞争最前沿的的的一种法则则，也就是说说核心竞争力力的提升是有有规律的，这这种规律可以以用一种结构构表示，通过过一个提升竞竞争力的整体体模型来理解解，这个模型由由五个模块组组成（见图1）：（A）客户价价值体系；（B）核心竞竞争力体系；；（C）市场竞竞争结构体系系；（D）企业机机制平台体系系；（E）企业整整体运作体系系。通过这五个体体系的有机结结合，体现核核心竞争力，，取得持久的的竞争优势。。运行机制12A-B结点B-C-D-E结点ABE12聚焦战略平台机制黑箱待打开CD图1203、核心竞争力是是隐性的、隐隐形的高级战战略手法。如果核心竞争争力不是隐性性的，隐形的的，别人一模模仿就会，核核心竞争力就就不存在。如如果你掌握了了这种高级战战略手法，有有利可图的市市场不全部是是你的，大部部分也是你的的，你的功勋勋就在于提高高了这个市场场的进入门槛槛，而你最害害怕的，也就就是你前脚进进，他人后脚脚跟，买了炮炮仗给别人放放，高投入、、高产出很不不容易，在客客户得益的基基础上，最大大的便宜理所所当然为你所所得。4、核心竞争力是是新的市场作作战规则。老的一套，在在21世纪吃不开了了，为了你的的企业真正““做强、做大大”，不改变变你的作战规规则，做强做做大只能是幻幻想，甚至是是一种幻觉。。当大家都想想用老一套的的办法做强做做大，其结果果一定只会是是“三同”——同质、同构、、同归于尽。。建议你，并并帮助你学会会“伊拉克打打法”，——“立体扫描、、滚动巡逻、、定点清除””，学会它，，你会受之无无穷、得益非非浅。公司分析决策客户供应商优势机会威胁劣势替代者竞争互补者合作过程中一系系列的决策策点；战略的经典典理论延伸伸；商务机会优优先；始终坚持以以创造客户户价值为中心；非线性过程程活动；决策的即时时取舍；高管层应特特别予以关关注。图2215、提升竞争力力，要永远远记住不变变的真理——坚持以创造造客户价值值为中心。当你日思夜夜想把企业业做大时，，而且的确确也在渐渐渐地、一点点点地“长长大”时，，你必然要要犯一个毛毛病，由外外向化转为为内向化（（图3），，企业内部部的种种弊弊端、纠纷纷、矛盾、、冲突把你你拖向远离离顾客、远远离市场的的深渊之中中；何况，，顾客的需需求价值在在急剧变化化，顾客的的选择权在在日益强化化。顾客自自己都难以以表达的潜潜在需求在在未来的现现实变化中中的确存在在，你是否否真正预见见，真正试试图加以把把握？是否否有能力去去适应、兑兑现？这一一切首要的的是，什么么是新时代代的客户价价值？如何何在竞争对对手面前差差异化地取取得优势？？如何进行行战略控制制，持续地地保持、开开拓你的竞竞争优势？？这一切，，又取决于于你在提升升竞争力的的出发点和和过程中如如何得到顾顾客给你的的满分？6、提升竞争力力表现了你你的优良机机制。着力提升你你的优良机机制就要了了解机制平平台的10个要素（（图4），，这10个个要素是：：⑴领导力力；⑵组织力力；⑶文化/价值观；⑷创新机机制；⑸制度化化；⑹核心业业务；⑺市场结结构；⑻人力资资源；⑼战略与与经营；⑽长期/短期经营。。22每一要素都有有特定涵义，，实现要素作作用需经过组组织结构，职职能的支持，，这10大要要素都需以提提升核心竞争争力为中心，，而10个要要素之间，又又无一不有关关联，因而都都组成了矩阵阵。在如何（（How）建建立核心竞争争力的过程中中，要反复、、深刻理解矩矩阵，有助于于使机制平台台的作用对核核心竞争力产产生强力支持持，要素中第第（6）个要要素：市场结结构是企业内内部的机制与与市场的联结结点和市场机机制的展开，，所有机制平平台的组成称称为广义机制制平台，而第第（3）、（（4）、（5）部分则称称为狭义机制制平台。目前前，中国企业业管理的最薄薄弱环节就是是机制平台，，因之在以建建立核心竞争争力为目标的的过程中，通通过培训认真真学习如何建建立机制平台台将是一项主主要的战略任任务。拥有核心竞争争力的企业，，没有一个不不在优良机制制的建设上下下功夫。优良良的机制就是是核心竞争力力的基础，广广义的平台机机制（见图5）把企业和和市场有机联联系起来，提提高了企业的的适应性，发发挥企业的适适应力。为为了要建立机机制，首先要要抛弃掉你那那异化了的机机制：当遇到到问题绕道走走时，就出现现了这个推卸卸责任的托词词，这就是所所谓的“机制制”。请记住住：优良的机机制平台，反反映了什么是是核心竞争力力。7、提升核心竞争争力是因，是是本，优质产产品和服务，，是果，是末末。提升核心竞争争力就是让你你不要在市场场上和竞争对对手“门对门门”地嘶杀不不休，削价不不止，害人害害已，更苦了了顾客——他他们实际上没没有占到便宜宜，因为他们们再也无法享享受日新月异异，社会与科科技进步给他他们带来新的的物质与精神神的享受，因因为你已精疲疲力尽，为保保自己不灭已已来不及。有了核核心竞竞争力力，就就一定定有优优质产产品与与服务务，因因为它它们本本来就就是提提升核核心竞竞争力力的重重要目目的之之一。。核心心竞争争力让让你的的顾客客对你你有长长久的的愿望望，甚甚至是是幻想想。不不要再再去舍舍本求求末，，因果果颠倒倒了，，优质质的产产品与与服务务，是是核心心竞争争力的的市场场反映映，由由它们们可以以检验验你是是否有有核心心竞争争力，，但是是，不不可以以说，，优质质产品品和服服务等等于核核心竞竞争力力，千千万不不可以以相互互置换换，否否则，，你就就仍然然没有有理解解什么么是核核心竞竞争力力。23克服远离市场与客户，企业必胜变革的必要性偏离逐步内向重心客户企业×以客户价值为中心重心客户企业远离内向化重心客户企业××企业老化图324

竞争拉动支持系统核心竞争力系统领导力1组织力2文化/价值观3长期/短期经营10战略与经营9人力资源8市场竞争结构7核心业务6制度化5创新机制4图425没有中间第二层次的置入，难以建立核心竞争力市场竞争结构分析核心竞争力第一层次以相应图形置入第二层次10要素图，以相应图形置入第三层次组织职能与行为本系统特点为：在核心竞争力与组织行为中置入第二层次图5268、核心竞竞争力力是品品牌。只有核核心竞竞争力力才能能创造造永远远不会会磨损损的品品牌，，因为为核心心竞争争力所所产生生的优优质产产品和和服务务深入入人心心，占占有顾顾客——比占有有市场场更厉厉害，，它让让顾客客不买买你的的产品品和服服务就就难受受不已已，掉掉头而而去又又会花花掉更更大的的置换换成本本，因因为优优质的的产品品和服服务是是一种种“毒毒品””，使使人上上瘾而而又充充满价价值的的享受受。品品牌，，就是是对什什么是是核心心竞争争力的的一致致性检检验。。9、核心竞竞争力力是财财富。什么是是核心心竞争争力？？或许许，最最能打打动企企业家家之心心的，，就是是它能能创造造财富富，核核心竞竞争力力的出出发点点是创创造客客户价价值，，而在在这个个市场场交换换的价价值方方程式式的等等式另另一边边，就就是企企业价价值，，关键键是等等式的的两边边是等等值的的，而而更主主要的的是有有先后后的，，可以以用一一切办办法损损害顾顾客利利益而而得到到你的的“利利润最最大化化”，，但无无法同同时获获得顾顾客的的信赖赖，最最终，，就不不是““利润润最大大化””，也也不是是“利利润最最小化化”而而是““亏损损最大大化””了，，这时时，你你的企企业真真会是是“隐隐姓埋埋名””了。。10、、核心竞竞争力力是系系统力力，是是竞争争的实实力。没有系统综综合的反映映，没有资资源、人力力、技术、、职能、智智慧、时间间的优化组组合，就没没有系统力力，等于不不知道什么么是核心竞竞争力；方方向的整合合，能量的的整合，说说明了核心心竞争力，，造就了核核心竞争力力。在新时时代，竞争争的最大资资本是管理理资本、人人力资本、、智慧资本本和顾客资资本，说明明了传统的的自然资源源和财力资资本等作为为实力标志志的资本开开始让位，，要不，何何必多此一一举，提出出一个提升升核心竞争争力的战略略目标和战战略任务。。这样，你你或许能更更深一步地地理解什么么是核心竞竞争力。以上的这个个什么（What））是核心竞竞争力的阐阐述，还只只算是一种种简明的归归纳，在实实际过程中中，我们还还是要根据据核心竞争争力的整体体模型展开开详尽的说说明和结合合实际的交交流，才能能更深地领领悟，至于于其他3个个W，也是是27同样之理，，会继续用用资料加以以说明。一个或许令令人感到兴兴趣的，也也是一种新新的思维方方式是，要要说明“什什么不是核核心竞争力力？”什么不是核核心竞争力力？概括地地说，有以以下几个主主要方面：：1、它不是用用来张冠李李戴的东西西，因为于于你无益，，即使有一一点炒作的的作用，也也只是昙花花一现，让让人感到你你是虚张声声势，虚有有其表，虚虚无其力，，虚晃一枪枪。2、它是系统统的产物，，一个点子子，一项举举措，一次次张扬，一一次策划，，与核心竞竞争力丝毫毫不相干。。3、不下功夫夫的结果，，不算是核核心竞争力力。4、不下苦功功，不聚人人心，不坚坚持不懈，，坚韧不拨拨，坚定不不移，永处处竞争前列列的，其结结果就不是是核心竞争争力。5、没有24个新观念念的逐步建建立，它的的成果也不不是核心竞竞争力。6、没有短短期经营和和长期经营营的有机结结合，没有有持久的价价值观，没没有持续创创新，一切切现实的成成果，都不不是竞争力力。28提升竞争力力：领悟4W（（二）如何（How）建立立核心竞争争力？29初步理解了了提升核心心竞争力中中的第一个个w——什什么是核心心竞争力后后，问题就就转到了核核心竞争力力的关键点点:如何提提升核心竞竞争力?有有一个重要要的情况不不得不先说说明一下，，市面上标标题为核心心竞争力的的书籍或公公开报道的的书刊不少少，但奇怪怪的是论述述如何（how）建建立核心竞竞争力的却却是凤毛麟麟角，只谈谈（并且只只是抽象地地谈）什么么（what）是核核心竞争力力，不谈如如何建立核核心竞争力力，是什么么原因，估估计有以下下几点：1、介绍什什么是核心心竞争力之之前，就没没有打算去去建立核心心竞争力，，而是把它它当流行时时装来对待待，毕竟，，说说比认认真去做总总会容易一一些，因为为只说不做做，至少可可以免除考考验、实证证，谈得不不对，也没没有关系。。2、可以抢抢先介绍，，开风气之之先河，可可以成为““倡导者””，风光一一番，做光光盘还可卖卖钱，因此此大抵是抄抄袭、剪贴贴的功夫。。3、关于核核心竞争力力如何建设设，迳直回回答这个问问题的外来来的资料也也很少，只只有靠领悟悟而得，得得来太费功功夫，得不不偿失。4、一个更更主要的事事实是，这这要有实践践的功夫。。不管怎样，，如何（how）的的问题，还还是要靠探探索和切身身体验才能能解决，毕毕竟，核心心竞争力难难以模仿，，更难以对对“如何””（how）模仿，，天下的核核心竞争力力，天生就就是个性化化的，差异异性的，包包括“如何何”（how）这个个问题在内内。根据我们的的探索和实实践，提出出如何（how）建立核心心竞争力的的经验，和和你共享。。这些是：：1、首先，你得得认真去理理解这个具具有普遍适适应性的整整体模型，就如前面面一份资料料：提升竞竞争力，领领悟4w（一）中所所提到的那那样。在你你还没有来来得及了解解各个体系系的内涵时时，暂且放放开它，尽尽可能的了了解各个体体系的接点点的含义。。以便于你你理解整体体，这很重重要，毕竟竟，系统的的力量是由由系统整合合产生的。。302、了解和理解解上面这个个整体模型型，是为了了根据你的的企业的实实际和未来来努力的趋趋向提出自自己的个性性化的整体体模型，你越是是把它个个性化，，就越说说明你对对上面具具有普遍遍适应性性的整体体模型已已经了解解得更多多，为了了使模型型个性化化，你完完全有必必要在普普遍适应应的模型型和个性性化的模模型上进进行循环环式的演演习和模模拟，这这样，你你掌握的的系统就就会更深深入，更更全面，，更能掌掌握本质质上的东东西，这这一点很很重要。。3、好了，当你经过过一段循循环练习习和模拟拟后，就就可以进进入到第第一个体体系，就就是客户户价值体体系，在你原原有的或或今后要要作调整整的竞争争领域中中，根据据你在企企业历史史上所提提供的产产品和服服务的范范畴，试试想提出出以下的的问题：：（1）在在过去，，你给你你的顾客客提供了了什么样样的产品品和服务务，你认认为你的的顾客最最满意的的是什么么？特别别是最不不满意的的是什么么？你的的竞争对对手大大大超越你你的是什什么？落落后于你你的又是是什么？？在顾客客心中，，你到底底占有什什么样的的位置？？你对自自己是满满意了呢呢？还是是不满意意呢？还还是很不不满意？？（2）往往前走，，你想象象顾客有有什么新新的潜在在的需求求？特别别是顾客客说不出出来的期期望？你你认为是是顾客为为你创造造这种新新的愿望望，还是是由你创创造顾客客？你该该如何作作出决策策去让你你的顾客客满意，，或是说说你大有有进步？？或是评评价你到到底与众众不同，，真是不不同凡响响，或者者你期望望你的贡贡献会深深深嵌入入顾客心心中，在在长期发发展中占占有他们们，并且且同时可可以赚大大钱？一一句话，，顾客价价值到底底是什么么？你的的产品和和服务应应该怎样样表现差差异化？？卖贵不不卖贱。。（3）如如果你是是制造业业，现在在的成功功趋向是是立足基基业转向向服务，，你心目目中的转转型是什什么？有有何必要要，如何何转型？？以真正正坚持和和实现以以顾客价价值为中中心的核核心理念念。（4）在提升核核心竞争争力的创创造客户户价值的的过程中中，你认认为走多多元化道道路好呢呢，还是是走专业业化道路路好呢？你认为选选择的标标准是什什么？你你倾向作作出什么么样的选选择？（见图图1）4、市场竞竞争体系系是为了了分析市市场结构构和态势势，你已已经对顾顾客价值值的新的的表现有有了初步步认识———它毕毕竟比你你原来考考虑的顾顾客价值值有了认认识上的的长进，，但是，，请注意意，你毕毕竟又不不是在市市场上单单打独斗斗，你的的面前31只投不管，重投轻管的严重现象；投资拉动而非需求拉动；因不愿着力经营而导致见异思迁的非相关系文化，制造黑洞。

360度飘忽不定的无定向思维

适度定向思维

问：从这里到哪里去？

问：从这里我想到哪里去？

图132有客户，，还有客客户的客客户，你你有供应应商，还还有供应应商的供供应商，，你有主主要的竞竞争对手手，还有有其他对对手和你你的主要要竞争者者的对手手，他们们，注意意客户也也在内，，都可能能是你的的合作者者、互补补者，也也是竞争争者和替替代者，，在这些些复杂的的关系中中，所有有这些市市场的参参与者都都在不断断地作动动态变化化，谁是是“敌””，谁是是友，何何时化““敌”为为友，何何时又化化友为““敌”？？都是按按照价值值在作调调整；什什么样的的条件，，会使你你占据最最有利的的地位，，同时又又符合法法制、规规则和在在情理之之中，使使参与者者都有可可能在双双赢、多多赢中相相处。（（见图2）5、掌握这个个市场竞竞争结构构体系的的“火候候”。动态性地地、持续续地、职职能化地地掌握这这个市场场竞争结结构体系系的“火火候”，，就是表表明核心心竞争力力的巨大大作用在在于动用用市场竞竞争结构构体系的的整体力力量，以以利于提提高自身身的持续续竞争优优势，而而不是像像现在惯惯常的那那样，对对竞争对对手是““门对门门”打，，对供应应商是““门对门门”压，，对客户户是“门门对门””拉，结结果是几几败几伤伤。核心竞争争力的作作用非常常巧妙，，其核心心是三条条，一个个是始终终抓住创创造客户户价值，，特别是是客户价价值的连连续升级级，一个个是善于于在条件件甚至不不如竞争争对手时时，能抓抓住重要要的商机机，真正正做到把把发展放放在第一一位，而而对SWOT分析，真真正做到到灵活的的运用，，而不是是学究式式地、僵僵化地、、静态地地作分析析，再一一个是抓抓住商机机时能够够作出承承诺，并并在执行行上，迅迅速有力力地响应应，维护护至高无无上的信信誉，同同时在承承诺实现现之前，，开展““引而不不发”的的强大营营销攻势势，运用用之妙，，存乎一一心，未未战而胜胜，等等等。核心竞竞争力的的这一套套做法，，是企业业欲在市市场竞争争上取胜胜的系统统高招，，也是企企业真正正坚持以以创造客客户价值值为中心心并显著著提高企企业品质质和创造造财富的的必经之之途。6、提升核心心竞争力力可以经经过蓝图图设计和和不断深深化的过过程。国际成功功企业经经历了至至少20多年的实实践，经经管理专专家提炼炼形成所所谓“核核心竞争争力”一一词，虽虽在当时时并未出出现，但但在当前前及今后后，虽核核心竞争争力难以以模仿，，但其丰丰富的经经验，完完全可以以为更多多的企业业学习与与借鉴，，而领悟悟则是其其中的关关键。33

参与市场行为的所有不同类型的企业都参与竞争，都在广义竞争者群体之内。

分析选择：主要的目标数量：每一框内部表示多数分析：立体扫描、滚动巡逻战略转折点：重大的、特异的情况影响优势、劣势、机会、威胁决策：获取重大机会

核心竞争力就是要在市场竞争中，在市场竞争结构上谋求对自己最有利的地位——一种经常、最富有竞争活力的定位。

一个在某一行业中的企业，其特殊性与这个行业的竞争者与竞争结构有很密切的关系，（包括行业的经济、技术特征）。新时代的竞争，由于不确定因素大增，必须加强竞争力战略——战略的本质就是竞争，市场竞争的参与者具有与经济稳定时期不同的特征：竞争者具有广义概念。全球一体化下的国际市场国际市场=国内市场+国外市场竞合关系图分析走向是全球一体化下的分析本企业合作者供应商客户客户之客户合作者之合作者经销商零售商竞争者供应商之供应商图234建立核心心竞争力力的过程程，首先先是设定定竞争领领域，并并且试图图对相应应的产品品与服务务聚焦，，对客户户价值的的未来需需求，进进行与竞竞争对手手不同的的异质化化、异构构化分析析，形成成基本的的系统和和子系统统，为此此，可以以先进行行一个蓝蓝图设计计（见图图3），，根据你你掌握的的情况，，随着实实践逐步步深入。。较好的蓝蓝图设计计，最好好通过对对一些成成功案例例的学习习，但实实践情况况是，成成功的案案例没有有现成的的用蓝图图设计表表达的，，因此对对拥有核核心竞争争力的企企业情况况，也要要用蓝图图设计方方法进行行再加工工，蓝图图设计是是一种在在工程上上表示的的概念设设计，进进一步，，要把蓝蓝图变成成地图，，即总体体的，更更具体的的设计，，然后，，在实施施中变成成径图设设计。如如果找出出一种较较妥当、、可行的的评价方方法，还还可以发发展成具具有轨迹迹描绘的的历史记记录，对对不断提提高核心心竞争力力会大有有帮助。。除了有利利于设计计的正面面因素外外，还应应该特别别注意消消除负面面因素，，初步考考虑负面面因素会会有数十十种之多多。负面面因素消消除越多多，正面面因素就就会更加加突出。。蓝图设设计工作作，在一一个战略略原则指指导下，，可以选选配有能能力的人人员组成成一个团团队进行行，并由由有资格格的战略略管理顾顾问进行行指导。。7、建立一个个好的机机制平台台作为建建立核心心竞争力力并发挥挥强有力力的竞争争作用的的基础事事关重要要。发挥核心心竞争力力的作用用过程是是在企业业的整体体运作下下进行的的和产生生的，机机制平台台既能支支持对按按企业整整体模型型结构以以分析、、选择、、制定战战略，特特别是核核心竞争争力战略略，又能能提供通通过经营营去实现现战略和和使核心心竞争力力发挥实实际作用用，事实实证明，，任何一一个具有有核心竞竞争力的的成功企企业，无无一例外外地都建建立有强强大的机机制平台台。这个机制平台台使企业内部部的能力与外外部市场的分分析、运作能能力合二为一一，由外部市市场进行由远远及近，由外外及里的、不不确定性的思思考与决策，，逐次向下转转递。最后在在基层落实由由近及远、由由外及里的运运作，任何一一个企业，特特别是规模较较大的企业，，要使战略层层面和经营层层面整合并发发挥有效的作作用，都必须须以机制35基本架构关键点支撑点用聚焦效应法多次模拟图336平台的准则为为衡量标准，，机制不仅具具有战略指导导的意义，也也是不涉及企企业与市场交交易层面的职职能，在一些些方面需要经经过高中管理理层运作。8、企业通过整体体运行具体实实现战略目标标。企业通过整体体运行具体实实现战略目标标需要做大量量的有效的具具体的工作，，如果企业能能建立机制平平台迸发出有有机的整体力力量，坚持以以客户价值为为中心，在外外部市场上进进行系统运筹筹，以内部系系统力结合外外部市场的系系统力，建立立有利的市场场地位，那么么，整体的运运行就可以达达到既完成企企业的战略目目标，又同时时建立和提升升了核心竞争争力，也就是寓建立立核心竞争力力的努力于日日常的运行工工作中，在日日常的运行工工作中不断提提升核心竞争争力，为此，，对如何使整整体运行纳入入规范、有效效的框架内，，对企业的组组织、职能、、流程和过程程、人员的使使用与开发，，作进一步完完善，就非常常必要，对中中国的企业特特别是大公司司、上市公司司、企业集团团管理的具体体改进与机制制平台呼应，，就会收到事事半功倍的作作用。以上的八点，，就是在建立立与提升核心心竞争力过程程中，指导与与解决“如何何做”的提示示，一切有志志于使企业长长存，立足于于不败之地的的企业，都有有认真思考的的必要。在学学习、培训的的过程中，密密切联系开展展诊断工作，，结合企业实实际，会对理理解如何做，，真枪真刀地地去做，有很很大的益处。。37提升竞争力：：领悟4W（三三）为什么（Why）要建立立核心竞争力力？38前面讲到了提提升核心竞争争力的4W问问题中第一个个什么（What）是竞竞争力的问题题和第二个如如何（HOW）建立竞争争力的问题。。现在要讲的的第三个是为为什么（Why）要建立立和提升竞争争力的问题，，弄懂了这个个问题，对第第一、第二个个问题更有帮帮助。说到底，这第第三个问题就就是一个对价价值的认识问问题，每一个企业业、每一个人人，你、我、、他，都要认认识到，价值值是一种客观观存在，因为为我们每一个个人都存在于于社会价值体体系之中，无无人可以例外外。每一个人人都或迟或早早会认识到，，价值是一个个好东西，因因而每一个人人都会在主观观上追求价值值，我们的相同之之处是都有价价值观，而我们的不同同之处是都有有不同的价值值观，在市场经济济的社会中，，尤其如此。。我们的相同之之处是追求价价值，而我们的不同同之处又是能能实现多大的的价值？建立和提升竞竞争力，就是是为了认识什什么是我们应应追求的价值值以及如何更更好地实现这这些价值？或者说，我我们没有必要要建立和提升升竞争力，因因为除此之外外我们仍然可可以实现价值值，这里面的的差别，就是是对“价值””本身的内涵涵的判断。1、世界上的的企业无一不不在追求价值值，但是实现现价值的战略略很不一样一种典型是所所谓的中小企企业中的“隐隐形冠军”，，在欧洲现在在大约有五百百多家，他们们的绝大多数数都是家族企企业，世代相相传，精益求求精，少的有有五、六十年年历史，长的的已过百年之之久。他们的价值观观是做世界上上“最好的””，他们也确实实做到是“最最好的”，那那么到底什么么是最好的，，也就是说价价值是最大的的？这个“最最好的”就是是说许许多多多的客户，把把这些企业生生产的这一类类产品或提供供的服务，用用他们的企业业名字替代化化了、人格化化了，例如，，施乐（Xerox）的的复印机是最最好的，客户户就会说，把把这个文件去去Xerox一下（说的的是把文件拷拷贝一下，真真有意思），，又例如，联联邦快递（Fedex））的快递服务务是最好的，，客户就会说说，把这个包包裹Fedex一下（说说的是把包裹裹快递一下，，也真有意思思！）。这说说明什么？说说明了这些企企业把客户价价值“最大化化了”，他们们的品牌已经经深入人心，，他们提供““最好的”，，就是这个行行业中的第一一，因为是第第一，所以他他们的产品或或服务，畅销销全球各个角角落，有的甚甚至达到50%、70%甚至更高的的市场占有率率，他们真的的做到“小公公司，大买卖卖”，他们的的收费往往39因为是是最好好的，，所以以也不不会因因“贵贵一些些”而而受到到客户户拒绝绝，反反而更更加踊踊跃购购买，，对他他们的的品牌牌，客客户深深信不不疑的的就是是“好好货不不便宜宜，便便宜无无好货货”，，又例例如著著名的的航空空零部部件供供应商商霍尼尼威尔尔（Honeywell），，由于于它的的品质质超前前，不不同凡凡响，，可以以让飞飞机制制造商商因买买了它它的产产品后后，降降低了了自己己的总总成本本，并并且使使终端端产品品销路路更畅畅，卖卖价更更高，，利润润更丰丰，证证实了了这家家隐形形冠军军提供供的产产品和和服务务是““最好好的””，因因而是是最有有价值值的，，也证证实了了市场场经济济的规规律———““卖贵贵不卖卖贱””的趋趋势，，你奈奈何它它不得得，因因为他他有为为客户户创造造最大大价值值的本本事，，而你你能跟跟在后后面就就算不不错了了。这些事事例告告诉我我们以以下的的事实实：⑴、它它们都都是坚坚持以以创造造客户户价值值为中中心的的企业业；⑵、它它们都都是专专心致致志于于一项项核心心业务务的企企业（（这样样才能能真正正地提提高竞竞争水水平））；⑶、它它们得得到的的“价价值””回报报也是是最大大的（（好心心有好好报））；⑷、它它们的的力量量比一一些大大企业业大得得多（（一些些大企企业是是虚胖胖子）），它它们做做到““小比比大好好”，，“小小胜于于大””，而而且做做到““雄居居榜首首”，，成为为真正正的企企业领领袖；；⑸、它它们为为了长长期占占有领领先的的位置置而不不遗余余力地地在为为提高高竞争争力而而坚持持变革革、改改进；；⑹、它它们赚赚了许许多钱钱，但但更令令它们们感到到莫大大享受受的是是它们们（包包括企企业家家）受受到社社会的的莫大大尊重重、景景仰、、赞叹叹，它它们正正是我我们通通常所所说的的“名名利双双收””而又又“寿寿比南南山””；最后，，一言言以蔽蔽之，，它们们把所所有的的一切切资源源、能能力、、智慧慧自始始至终终地集集中到到建立立和提提升竞竞争力力以至至于核核心竞竞争力力的顶顶峰上上。这这是它它们的的价值值观：：利人人又利利己，，先利利人后后利己己。你说，，这是是你的的价值值观吗吗？如如是，，请努努力去去建立立和提提升竞竞争力力，以以至于于建立立核心心竞争争力。。如否否，你你仍40然可以以自行行其是是，以以观后后效。。这就就是你你面临临的战战略选选择，，决定定“取取”还还是““舍””。2、另另外一一种也也称为为“战战略””，就就是