中国海洋航空集团高级管理研讨班集团经营管理模式

中国海洋航空集团高级管理研讨班集团经营管理模式1A.集团控股管理的主要模式B.集团主要管理手段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集团模式的困难目录2西方控股模式的形式管理型控股主要是由巨型集团向下的分立、对外兼并和纯财务控股发展而形成的。对现有业务独立法人化分立处理购入公司将业务向已有的公司转移通过迄今为止的纯财务政控股取得企业领导权其它可能性55%25%20%15%40%3分权集权功能管理模块事业部制矩阵及多维组织控股放权核心资源集中控制创新学习组织动态组织时间国外集团管理模式的不同演变阶段4类型目标不区分业务领域的收益最大化红利/资金回收企业的高质量典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理界面管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化。市场份额增长管理者队伍财务/财会中央采购车间组织销售/生产协调集团市场营销集团服务或选择科研中心集团销售财务导向业务部门服务战略导向操作导向根据下属公司所处行业特点、管理能力和战略重要性，集团总部可组合使用不同的控股管理元素5为能实现控股层人员的精练目标同时实施分权管理的原则，总部通常将操作性的管理功能下放或外包。领导的需求需要的领导功能人员规模财务管理战略管理组合战略/参股组合投资回报资源配置财务管理财务管理/司库参股管理/报告制度投资导向/投资审查50—60人集团战略计划/控制参股计划/M+A项目通过委员会进行协同效应管理业务单位计划的协调人事基本问题/管理能力的发展需要时设立中央服务/专业功能操作管理100—120人操作控制/预算管理中央管理功能/系统产品发展的协调经营的协调采购的协调功能增加中央部门人员6战略管理控股

战略控股主要表现在领导和发展导向的功能人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并战略计划/控制，亦即集团发展

以及在财务型控制管理中已有的功能财务参股控制这些同时也具备了战略的意义技术方面的导向，尤其对高技术集团来讲，在控股管理上具有重要的意义，这些功能可以分别列为中央功能和服务功能，例如：技术中心/工艺部门专利和生产许可证新技术计划协同性项目组7通用电气集团是世界上运用财务和战略型控股管理模式最为成功的公司GEGECS1990年亿美元电站设备材料工业系统电器飞机引擎1998年GECSGE医疗仪器设备电视/电台医疗仪器设备电视/电台电站设备材料工业系统电器飞机引擎亿美元GE：通用公司电气部门GECS：通用公司金融部门资料来源：GE1998年度财务报告8Mercedes-Benz梅赛德斯-奔驰ADRANZ及戴姆勒-奔驰工业DASA戴姆勒-奔驰航空戴姆勒-奔驰debis私人轿车商业用车铁道系统微电子柴油发动机能源技术自动化技术航空学宇航学军用和民用系统发动机其他贸易领域软件系统开发金融服务保险商业市场服务移动通讯房地产戴姆勒-奔驰康采恩战略控股实例—Daimler-Benz9工业集团中，随着经营领域数量减少，存在着由财务控股和战略型控股向操作型控股方式转化的趋势。多财政型战略型操作型42控股型式和经营领域数量的关系=控股层雇员人数中少经营领域数量709021711515813235816954151023410操作导向向控股管管理直接接控制集集团各领领域和控控股企业业的日常常经营操作管理理控股CEO总总裁财政和财财务人力资源源科研和发发展物料经济济营销销集团计划划收购购法律律管理资源源发展公共关系系投资/现金金控制/内审审财务务调整整信息处理资源管理管理资源发发展人事管理科研中心设计/技术术发展项目组采购物料经济市场营销销售物流销售渠道经营单位/部门11操作型控股股实例：西西门子组织织结构监事会，由由21人组组成。执委会电机（KWU））自动化（（AUT）交通系统统（VT）无源件及及电子管管（PR）SIEMENSNIXDORFAG(SNI)地区性性组织织：地地区分分部，，地区区代表表处，，子公公司，，销售售公司司，销销售代代理。。OSRAM有限限责任任公司司产品部部能源传传输（（EV）公共通通信网网络（（ON）汽车（（AT）电动机机械元元件（（EC）独立法法人实实体工业及及大楼楼系统统（ANL）私人通通信系系统（（PN）医疗工工程（（MED））视听系系统（（AV）事业部部网络系系统（（VS）动力及及标准准件（（ASI））电子防防御（（SI）半导体体（HL））集团财财务（（ZF）科研发发展中中心（（ZFE））人力资资源开开发（（ZP）生产及及物流流（ZPL）计划发发展中中心（（ZU）经济研研究及及公关关（UK））集团沟沟通（（WPA））公用设设施服服务（（ID）人事服服务（（PD）计算机机网络络（RK））总部横横向协协调职职能部部门总总部办办公室室12事业部部是指指集团团内部部的产产品或或地区区划分分的具具有相相对独独立性性的生生产经经营单单位。。其基基本规规则是是“集集中决决策，，分权权管理理”事业部部是三三个中中心的的统一一：企业责责任中中心利润责责任中中心分权化化中心心事业部部按产产品分分类，，有利利于集集团的的专业业化生生产和和协作作各事业业部的的财务务管理理权通通常仍仍然在在集团团（总总）公公司中中，财财务的的集中中控制制有利利于资资金的的统筹筹使用用13大集团团组织织的三三个基基本要要素功能地域产品大集团团的每每一部部分，，反映映在其其组织织上，，都由由功能能、产产品和和地域域组成成。这这三个个要素素相互互冲突突、竞竞争和和补充充。集集团可可以依依据这这三个个基本本要素素的特特点或或需要要把组组织活活动归归类并并划分分成不不同的的部门门、岗岗位，，并规规定岗岗位之之间的的联系系。最终组组织模模式的设计计思想想以产品品归类类设立立产业业发展展模块块以业务务和地地域按按矩阵阵模式式设立立区域域发展展模块块以职能能归类类设立立总部部职能能机构构新组织织模式式属于于可以以以产产品和和地域域划分分为主主线的的混合合组织织结构构模式式，这这也是是国际际大企企业集集团普普遍采采用的的组织织模式式。中海航航最高决决策机机构总部直直接领领导的的投资资发展展模块块14一个实实现战战略控控股目目标的的集团团管理理模式式应符符合以以下原原则公司总总部是是战略略导向向组织织，其其主要要职责责是把把握长长期战战略和和财务务监控控，优优化集集团核核心资资源配配置，，引入入和培培育优优秀管管理人人才，，制定定有效效的激激励机机制督促和和帮助助下属属业务务单元元提高高经营营业绩绩，为为下属属企业业提供供附加加值集团下下属业业务单单元主主要是是产权权清晰晰，业业务方方向明明确的的法人人企业业，这这些企企业业业务发发展方方向需需符合合集团团发展展战略略总部及及业务务经营营单元元之间间权责责划分分明确确，加加强第第一线线的决决策力力总部必必须有有能力力对核核心活活动（（项目目投资资管理理，物物流网网络建建立，，IT技术术的应应用等等）进进行协协调与与监控控总部机机构需需高效效，并并有灵灵活反反应和和创新新能力力管理流流程清清晰简简洁，，管理理幅度度适当当最大程程度避避免官官僚行行为及及个人人意志志作用用业绩透透明，，考评评体系系合理理15A.集集团团控控股股管管理理的的主主要要模模式式B.集集团团主主要要管管理理手手段段计划划/监监控控MBOKPI人力力资资源源C.建建立立集集团团模模式式的的困困难难目录录1617战略略和和计计划划控控制制的的机机制制职责划分战略略规规划划战略略实实施施计计划划预算算制制定定实施施/执执行行分析析/评评估估总裁裁办办公公会会董事事会会财金金部部总部部其其他他职职能能部门门(包包括括附附属属机构构)业务务单单元元/子子公公司司讨论论审审议议和和批批准准讨论论审审议议和和批批准准讨论论审审议议和和认认可可审阅阅月月度度/季季度度计计划划/预预算算执执行行情情况况审查查计计划划/预预算算得得执执行行报报告告并做做相相应应指指示示主持持具具体体的的研研讨讨和和制制定定工工作作主持持制制定定计划划/预预算算批准准编编制制总总体体计计划划/预预算算定期期系系统统了了解解集集团团公公司司年年度度计计划划执执行行情情况况并并及及时时向向最最高高管管理理层层报报告告重重要要信信息息协助助起起草草月月度度/季季度度/年年度度计计划执行偏偏差分析析报告参与研讨讨分析制订相应应的财务务实施施计划本部门预预算编制集团团总体计计划/预预算对计划/预算的的执行情情况从财财务数据据

方面面进行监监控，并并及时向向总裁办办公会报报告重重要信息息起草预算算计划月月度/季季度执行偏差分分析报报告参与研讨讨分析参与相关关部分制制定本部门计计划/预预算草案案财务部及及最高管管理层协协商商并根据据要求修修订确保本部部门计划划预算执执行及时说明明计划/预算执执行出现现困难的的原原因本部门计计划/预预算执行行情况初步分析析、判判断参与研讨讨分析参与相关关部分制制定本部门计计划/预预算草案案财务部及及最高管管理层协协商商并并根据要要求修订订确保本部部门计划划预算执执行及时说明明计划/预算执执行出现现困难的的原原因因本部门计计划/预预算执行行情况初步分析析、判断断内容周期/特特点战略目标标(经营营额利利润、、资产收收益率率等)实现目标标的战略略

方针针如何实施施战略规规划的的细化化方案(包括资资源源分配框框架)对多种方方案进行行分析析并作作出决策策明确年度度量化目目标和任任务计计划(经经营额、、利润、、现金流流、应应收帐款款周期、、库存周周期等等)具体的年度资资源分配各业务单元及及职能部门实实施执行预算算

计划并定定期做总结汇汇报对预算计划的的执行情况进进行分析和和评估建议采取有关关措施改进实实施或调整整预算计划任何部门/个个人都

可提提出战略设想想没有严格的时时间性

(可可以长期保持持不

变，不不过一旦市场场

环境的某某些要素发生生变化，就就要调整)非系统性明确的时间性性(通常3-5年)系统性、程式式性框架的分析和和讨论

多于于定量的细节节的

东西围绕项目或业业务活动通常以年度为为单位(每年年9

月份开开始制定下一一年度)以战略实施计计划为框架来来

制定围绕责任中心心(部门)每季度或每月月至少每季度一一次18战略规划程程序流程战略议题分分析及解决决集团总部制制定／确认认公司战略略产业单元制制定部门发发展战略总部质询／／批准战略略规划日常工作，，每二个月月开会发现、关注注新问题；；组织特别别战略工作作小组深入入调查或解解决（决策策）质询、修改改、批准集集团规划（（决策）重新评价集集团发展宏宏图（咨询询）向产业单元元下达集团团战略规划划；建议产产业单元应应特别关注注和解决的的议题（咨咨询）为产业单元元的战略规规划提供必必要的建议议对主要产业业单元规划划逐一质询询，提供方方向性指导导；批准产产业单元规规划（审批批）参与质询会会，提供集集团领导分分析及技术术支持（咨咨询）陈述本产业业单元战略略规划；进进行规划之之必要修正正（执行））参与质询会会，提供领领导分析及及技术支持持（咨询））进行行状状况况分分析析；；发发现现集集团团战战略略新新问问题题解决决部部分分战战略略问问题题（（执执行行））发现现、、关关注注产产业业单单元元内内新新问问题题；；组组织织深深入入调调查查或或解解决决（（决决策策））进行行状状况况分分析析；；发发现现产产业业单单元元战战略略新新问问题题（（执执行行））解决决新新问问题题（（执执行行））总裁裁/总总裁裁办办公公会会在CEO领领导导下下起起草草集集团团战战略略计计划划；；汇汇总总、、收收集集产产业业单单元元负负责责人人意意见见（（执执行行））提供建议（咨咨询）在产业单元规规划部门的支支持下，起草草、制定产业业单元的战略略规划（决策策、执行）提供技术分析析支持（执行行、咨询）形成集团及产产业单元战略略规划文本化化（实施）副总裁产业单元负责责人产业单元内部部计划部门门董事会批准实施19计划/预算控控制模式的审审批和控制根据上一年度度实际业绩，，按照战略规规划及市场实实际提出年度度总指标及分分解指标由上至下根据据要求指标提提出计划、预预算；由上至至下进行质询询和平衡；最最终达成一致致比如，每一季季度总裁办公公会需与事业业部总经理就就计划和预算算的执行情况况进行深入地地回顾，分析析偏差，考虑虑调整措施20总部下达初步步的期望指标标产业单元制定定部门计划及及财务目标汇总／质询／／谈判／修正正产业单元计计划批准产业单元元计划月度／季度经经营业绩考核核及半年度计计划修订根据集团战略略规划制定集集团财务业绩绩目标分解、制定各各产业单元的的期望财务指指标提供各产业单单元必要的技技术协助及指指导设立本产业单单元经营／预预算计划目标标；直接领导导产业单元的的经营／预算算计划在产业单元负负责人的领导导下按本部门门战略规划的的第一年目标标、起草经营营／预算计划划批准本部门计计划；呈报集集团总部汇总产业单元元计划；发现现其计划中之之潜在问题及及缺口，汇报报集团领导；；进行敏感性性分析，提出出初步调整建建议对主要产业单单元计划逐一一质询参与质询会，，以提供集团团领导分析及及技术支持陈述本部门经经营／预算计计划按需要参与质质询会如有必要进一一步质询／协协高；批准计计划汇总修正过的的产业单元计计划，确保集集团目标的实实现最后确定成文文、形成考核核依据修正产业单元元计划每季度进行产产业单元逐步步考核；在实实际业绩和计计划差异过大大时进行预每月就产业单单元计划完成成情况进行跟跟踪；向集团团领导汇报明明显的业绩差差异;按需要要参与考核会会汇报本产业单单元业绩为考核会准备备材料总裁总裁办公会财金部各事业部产业单元财务务计划部门经营／预算计计划程序流程程总裁批准质询会考核会212223242526审计计划组成审计组审计组进入被被审计与管理理发展部门审计结果汇报报后评估审计流程集团最高层管理审计与与管理发展部部财金部人力资源部法律中心产业单元提出（保密））执行组织支持支持支持咨询报批提出咨询咨询执行报批配合支持执行提出整改意见执行执行27A.集团控控股管理的主主要模式B.集团主主要管理手段段计划/监控MBOKPI人力资源C.建立集集团模式的困困难目录录28目标管理的内内容目标管理是指指对员工工作作和发展目标标确定的过程程、实施过程程、绩效考评评和改进过程程的管理目标管理是企企业内部上下下级澄清彼此此期望值，提提高自我认同同感的有效工工具每个部门的具具体阶段工作作目标可以不不断变化，但但目标管理的的原则和方法法基本不变在复杂多变的的环境中，目目标管理提供供了公司内部部沟通和密切切关系的机会会，并促进部部门和公司的的学习过程目标管理提倡倡双向互动的的方式，通过过实践，一组组包括业绩、、流程改善和和个人发展在在内的目标实实现企业和员员工的双赢局局面29绩效标准实例例样表(二)职位：部门主主管工作要项绩绩效标准规划 1.9月15日前提出次次年度支出预预算建议2.9月15日前提出出次年度资本本财政支出建建议3.12月月1日前建立立明年分项工工作目标4.1月20日前报告告上年度达成成目标5.12月月15日前预预备5年长期期计划并逐年年更新6.分派每每日工作至少少达成原订进进度的85%30两种不同目的的绩效考评的的区别以绩效改进为为目的的考绩绩以薪资管理为为目的的考绩绩表7-1两种考绩的比较为薪资管理所做的考绩为改进绩效所做的考绩观点向后向前考虑整体表现细节表现比较对象其他人阶段性工作标准与目标决定者主管、高级主管、人事部门主管与部属面谈气氛主观情绪化客观、理智衡量因素薪资范围、公司财务、通货膨胀、年资、绩效、学历等绩效、在改进过程中的主观努力、素质的提高不同的管理方方式产生了两两种不同目的的考绩模式31与ESB（企业业战略预预算）相相结合的的绩效考考评1、将公司目目标分为为四个方方面来制制订财务投资收益益、收益益增长率率、成本本目标客户（代代理商））销售领域域扩张、、服务目目标、售售后反应应速度、、客户满满意度内部管理理制度的完完善与执执行状况况、信息息与流程程的通畅畅员工员工的发发展、福福利计划划、战略略性技能能培训计计划32与ESB（企业业战略预预算）相相结合的的绩效考考评2、将公公司目标标、部门门目标与与个人目目标牢牢牢地结合合起来公司目标部门目标个人人目目标标财务客户管理员工针对公司司四个方方面的战战略目标标制订本本部门的的工作计计划ESB绩效改进进计划（目标管管理）33公司战略略目标3、通过过综合考考评要项项促使员员工提高高综合素素质、完完成绩效效目标与ESB（企业业战略预预算）相相结合的的绩效考考评ESB综综合目标标管理体体系部门工作作目标个人绩效效目标个人素质质目标绩效改进进计划（目标管管理）绩效考评评表（ESB个个人卡））34A.集集团控股股管理的的主要模模式B.集集团主要要管理手手段计划/监监控MBOKPI人力资源源C.建建立集团团模式的的困难目录录35建立KPI业绩绩考评体体系的工工作将分分为四部部分依据三三个个判断断依依据选选择择各职职位位的关关键键业绩绩指指标：：对公司司价价值/利利润的的影影响程程度度指标计计算算的可可操操作程程度度该岗位位对对指标标的的可控控程程度每年年年初初由高高层层管理理人人员和和财财务部部门门制订订公公司整整体体经营营计计划和和财财务预预算算，再再由人人力力资源源部部门统统一一制订订每个个机机构、、职位的的具具体指指标标年终根根据据关键键业业绩指指标标的表表现现对各各位位干部部进进行业业绩绩考评评和和实施施奖奖惩以指标为为中心进进行工作管理理和业绩绩考评工作要要点负责人管理顾顾问问组人力资资源源部依据考考评评管理理流流程定期计算算指标并制作报报表制订经营营计划与与财务预预算确定每一一岗位的的关键业绩绩指标每个经经营营期末末，由由人人力资资源源部负负责责计算算结结果将报表表作作为集集团团上下下级级讨论论业业绩的的依依据召开开高高层层经经理理决决策策会会议议，，针针对对指指标标进进行行工工作作总总结结及及计计划划管理理高高层层、、财财务务部部36每年年初初，管理理高层制制订集团团本年度度整体经经营计划划，各部部门和子子公司制制定相应应工作计计划和预预算内容：负责人：：具体内容容：集团整体体经营计计划集团管理理高层集团资产产回报、、资产负负债状况况预估集团整体体费用、、利润计计划项目研究究与管理理计划新项目投投资计划划部门计划各子公司司：财务部：：人力资源源部：项目管理理部门：：法律事务务部：总工程师师：各部门、、下属公公司：项目开发发计划或或销售、、成本、、利润预预算公司费用用预算公司生产产、营销销、研发发等工作作计划资金预算算和投资资回报预预估各部门和和子公司司成本、、费用、、利润预预算资金预算算各项目和和子公司司融资计计划资金调动动计划管理人员员业绩考考评计划划人力资源源管理计计划各项目组组、各顾顾问人员员的工作作计划集团法律律制度建建设计划划工程建设设预算与与进度计计划年度工作作计划37每季度由由总经理理主持召召开高层层决策会会议，讨讨论各经经理人员员和下属属公司的的业绩表表现及下下季度工工作计划划沟通结果果决定奖惩惩交流沟通通收集业绩数据据人力资源源部负责责从投资资、财务务等有关关部门取取得KPI数据据，并填填写干部部考核表表相关部部分由直接上上级与各各经理进进行个别别交流听取该经经理的意意见和对对考核结结果的陈陈述，充充分了解解本季度度经营情情况由总经理理主持召召开高层层经理决决策会议议，总结结本季度度的经营营情况，，并制定定下季度度工作的的具体安安排各部门按按照下季季度工作作目标与与计划开开展工作作由直接上上级通知知经理决决策会议议决定，，并进行行必要的的沟通完成计划划38人力资源源部负责责从投资资、财务务等部门门取得季季度KPI数据据，填写写KPI评分表表指标权重资料来源源中高层经经理KPI评分分表KPI综合评评分得分目标值实际值姓名填表时间部门/公司司职务达标率39KPI评分依依据各职位的的具体KPI考核指标计计算而得出小小项目公司司总经理KPI评分标准准表举例举例指标税前投资资本本回报率(年度)销售额完完成率率(季度)利润计划完完成率(季度)公司总体费费用率(年度)远超目标标5超过目标标25%以上上超过目标标25%以上上超过目标标25%以上上低於目标标20%以上上超过目标标4超过目标标10%超过目标标10%超过目标标10%低於目标标5%达到目标标3达标达标达标达标远低目标标1低於目标标25%以以上低於目标标25%以以上低於目标标25%以以上超过目标标10%以上上权重30%30%30%10%低於目标标2低於目标标10%低於目标标10%低於目标标10%超过目标标5%资料来源财务部财务部财务部财务部小项目公司总总经理KPI评分标准表表以权重反映各各指标的相对重要性性该职位可控指指标，且可以反映业业绩达到目标定为为3分，为高业绩者留有有空间40由直接上级与与各经理单独独进行交流交流沟通程序序：各经理汇报本本季度工作要要点和下季度度工作目标直接上级与各各经理讨论KPI评分结结果各经理就考核核结果提出意意见和解释可可能存在的问问题双方就考核结结果达成共识识目的：参加者：时间：交流沟通初步步的考核结果果给各经理提出出意见和解释释问题的机会会各经理直接上上级各经理约1小时41总经理主持召召开高层经理理决策会议，，总结本季度度的经营情况况，并制定下下季度工作的的具体安排目的：在KPI考核核的基础上，，对各部门本本季度的工作作业绩作全面总结结和考核，并并制定下季度度的工作计划划参加者：集团总经理、、各副总经理理主持者：总经理会议时间：半天至一天高层经理决策策会议议题：：总结本季度各各下属公司及及部门的工作作成果以KPI考核核结果为基础础，对部门经经理和下属公公司经理本经经营期间的工工作绩效进行全方方面的总结充分讨论各下下属公司、部部门本经营期期间工作，讨讨论本经营期期间各部门间间的协作，协协调各部门间间的矛盾制定定下下季季度度各下下属属公公司司及及部部门门的的工工作作计计划划42制定定计计划划后后，，由由直直接接上上级级与与各各经经理理沟沟通通下下季季度度工工作作计计划划交流流沟沟通通程程序序：：直接接上上级级向向经经理理介介绍绍下下季季度度工工作作计计划划回答答经经理理可可能能提提出出的的问问题题双方方就就下下季季度度计计划划及及实实现现办办法法达达成成共共识识目的的：：参加加者者：：时间间：：下达达下下季季度度工工作作计计划划进行行必必要要的的沟沟通通各经经理理直直接接上上级级各经经理理约半半小小时时43各年年年年终终，，由由总总经经理理或或高高层层决决策策会会议议决决定定各各经经理理年年终终奖奖惩惩方方案案实施施奖奖惩惩方案案沟通通结结果果决定定奖奖惩惩自我我总总结结交流流沟沟通通收集集业绩绩数数据据人力力资资源源部部负负责责平平均均本本年年度度各各经经理理四四个个季季度度的的KPI考考核核结结果果,并并取取得得年年度度KPI指指标标数数据据，，填填写写干干部部考考核核表表相相关关部部分分评估估对对象象对对本本年年工工作作进进行行小小结结，，并并对对KPI考考核核中中的的问问题题进进行行解解释释由直直接接上上级级与与经经理理进进行行个个别别交交流流听取取该该经经理理的的意意见见和和对对初初步步考考核核结结果果的的陈陈述述并初初步步决决定定该该经经理理的的奖奖惩惩方方案案由总总经经理理主主持持召召开开高高层层经经理理决决策策会会议议，，决决定定各各部部门门经经理理和和下下属属公公司司经经理理的的奖奖惩惩方方案案由总经经理单单独决决定各各副总总级经经理的的奖惩惩方案案人力资资源部部记录录并实实施奖奖惩结结果，，撰写写各经经理本本年度度的考考核报报告，，并存存档由直接接上级级通知知经理理奖惩惩方案案，并并进行行必要要的沟沟通44指标标财务报报表提提交的的时效效性、、准确确性部门费费用率率预算执执行情情况财务制制度监监督执执行情情况财务状况分分析报告质质量（频度度、时效性性）预算外资金金调动额远超目目标5提前提交，，无差错低于目标20%以上上实际值与目目标值差距距在+5%以内监督得力、、未发生财财务违规报告及时准准确、有预预见性；能能发现问题题，并能提提出对策实际值与目目标值差距距在+5%以内超过目目标4按时提交，，数据无差差错低于目标5%在+5%-+10%之之间偶有违规规、未发发生重大大违规及时、准准确，反反映问题题全面，，重点突突出在+5%-+10%之之间达到目目标标3按时提交交，偶尔尔个别数数据有问问题达标在+10%以以内对违规问问题及时时发现、、未给公公司造成成严重损损失准确，但但稍有延延误，基基本反映映问题在+10%以以内远低目目标标1严重迟误误，无法法使用高于目标标10%+20%严重违规规违纪事事情，给给公司造造成严重重损失分析报告告存在严严重质量问问题，产产生重大大误导+20%权重20%15%20%10%20%15%低於目目标标2未按时提提交，数数据质量量差超过目标标5%+10-+20%违规违纪纪有时发发生、被被外部查查成处理理，给公公司造成成损失不准确，，未能发发现重大大问题，，或产生生误导+10-+20%资料来源财务总监监/总经经理财务总监监财务部/审计部部财务总监监财务总监监/总经经理财务部/审计部部财务部经经理业绩绩考核45指标融资成本本部门费用用项目平均均投资收收益率项目计划划执行情情况项目管理理制度执执行情况况其他部门门与分支支机构的的满意程程度远超目目标标5低于目标标20%以上低于目标标20%以上实际值与与目标值值差距在在+5%以内内项目按照照计划进进行，执执行效果果很好，，并很好好地处理理突发事事件执行严格格，没有有违反制制度的事事件发生生90%以以上部门门/机构构感到十分分满意超过目目标标4低于目标标5%低于目标标5%在+5%-+10%之之间项目按照照计划进进行，执执行效果果较好执行行较较严严格格，，基基本本没没有有违违反反制制度度的的事事件件发发生生70-90%部部门门/机机构构十十分分满满意意达到到目目标标3达标标达标标在+10%以以内内项目目按按照照计计划划进进行行基本本执执行行制制度度，，很很少少有有违违反反事事件件发发生生70%以以上上部部门门/机机构构基基本本满满意意远低低目目标标1高于于目目标标10%高于于目目标标10%+20%完全全脱脱离离计计划划基本本不不执执行行制制度度<50%部部门门/机机构构感感到到基基本本满满意意权重重10%10%20%30%20%10%低於於目目标标2超过过目目标标5%超过过目目标标5%+10-+20%项目目未未完完全全按按照照计计划划进进行行执行行不不严严格格，，经经常常发发生生违违反反制制度度的的事事件件50-70%部部门门/机机构构感感到到基基本本满满意意资料料来源源财务务部部财务务部部财务务部部项目目总总监监/总总经经理理项目目总总监监相关关部部门门及及人人员员投资资部部经经理理业业绩绩考考核核46指标标考核核工工作作的的及及时时性性年度度人人力力资资源源规规划划与与落落实实管理理改改善善相相关关的的制制度度完完善善设设计计与与推推进进情情况况部门门行行政政费费用用率率其他他部部门门与与分分支支机机构构的的满满意意程程度度培训训计计划划执执行行情情况况远超超目目标标5比计计划划提提前前25%，，质质量量优优异异提前前完完成成计计划划，，落落实实效效果果优优异异按计计划划完完成成，，很很有有成成效效，，业业绩绩突突出出低于于目目标标20%以以上上90%以以上上部部门门/机机构构感感到到十十分分满满意意培训训效效果果优优异异超过过目目标标4比计划划提前前10-25%，质质量很很好提前完成计计划，落实实效果良好好按计划完成成，较有成成效低于目标5%70-90%部门/机构十分分满意培训效果良良好达到目目标3计划时间+10%之之间，质量量良好提前完成计计划，落实实效果一般般按计划完成成达标70%部门门/机构基基本满意完成计划，，培训效果果一般远低目目标1远远落后于于计划25%，或或有严重质质量问题严重落后于于计划，或或落实无效效果严重落后于于计划，或或落实无效效果高于目标10%50%部门门/机构基基本满意严重落后于于计划，或或落实无效效果权重30%20%20%10%10%10%低於目目标2落后计划10-25%之间，，或质量不不理想未完成计划划，或落实实效果不好好未按计划完完成，或成成效不理想想超过目标5%50-70%部门/机构基本本满意未完成计划划，或落实实效果不好好资料来源行政总监行政总监/总经理行政总监财务部相关部门及及人员行政总监人力资源部部经理业绩绩考核47A.集团团控股管理理的主要模模式B.集团团主要管理理手段计划/监控控MBOKPI人力资源C.建立立集团模式式的困难目录录48西方企业主主要的人力力资源管理理政策领域域雇员影响人人力资资源流动奖奖励体体系工工作作体系雇员的影响响体现在许许多分散的的事务上：：经营目标标、工资待待遇、工作作条件、职职务晋升、、雇佣保障障或任务自自身总经理决策策：雇员在在多大程度度上参与和和承担责任任？通过何何种机制传传达他们的的意见？如如何体现他他们的影响响。例：日日本的自我我管理小组组人事专家和和总经理密密切合作，，以保证人人员的流动动从长远来来看符合本本公司对““适当”人人数和各种种技术的战战略要求决策由总经经理或部门门经理作出出并且审查查有关参与和和提供奖励励的决策应应该与经营营战略、管管理哲学、、雇员需要要和人力资资源管理政政策相吻合合总经理决策策：物质补补偿应该在在何种程度度上被用作作激励。外外在奖励和和内在奖励励的比例应应该如何。。奖励应该该在何种程程度上被联联系到个人人相对于集集体的表现现上。在一个公司司的各个层层次上，经经理都必须须面对人力力安排、信信息行为和和技术上的的任务。雇员影响工作体系奖励体系人力资源流流动49程序部门最高管理理层人力资源部部最高管理层层业务单元／／子公司领领导层业务单元／／子公司人人事处发现和跟踪踪人才利用工作机机会发现人人才，并保保持个人接接触，多侧侧面了解建立和维护护人才库，，跟踪记录录库内人员员的工作业业绩及调查查了解其领领导才能发现本单位位人才，保保持个人接接触，并向向总部人才才库推荐跟踪记录本本单位有关关人员的工工作业绩，，并多侧面面了解其发发展潜力召开考核会会议，对有有关人员的的表现和潜潜质进行分分析和评价价准备有关考考核资料，，更新人才才库有关记记录和数据据参加考核会会议，并提提出意见与有关人员员保持接触触，进一步步了解，并并发现新人人才召开年终考考核会议，，对有关人人员的表现现全面评价价，评估其其晋升有关关岗位的潜潜力选拔充实有有关领导岗岗位或批准准给予奖励励报酬跟踪踪了了解解有有关关人人员员业业绩绩及及调调查查了了解解其其领领导导才才能能的的表表现现准备备考考核核会会议议材材料料，，整整理理考考核核会会议议的的结结果果并并按按规规定定准准备备反反馈馈材材料料及及制制定定奖奖励励报报酬酬方方案案对有有关关人人才才重重新新归归档档，，更更新新人人才才库库与本本单单位位有有关关人人员员保保持持接接触触，，进进一一步步了了解解并并发发现现新新人人才才参加加年年终终考考核核会会议议，，并并提提出出意意见见跟踪踪了了解解有有关关人人员员工工作作业业绩绩及及发发展展潜潜力力高级级人人才才的的考考核核与与选选拔拔年中中考考核核继续续跟跟踪踪年度度考考核核归档档选选拔拔举例例50A.集集团团控控股股管管理理的的主主要要模模式式B.集集团团主主要要管管理理手手段段计划划/监监控控MBOKPI人力力资资源源C.建建立立集集团团模模式式的的困困难难目录录51中央央财财务务控控制制权权的的鲜鲜明明体体现现中央央财财务务权权16%25%34%33%66%由总总部部完完成成中中央央融融资资控股股公公司司完完成成中中央央资资金金调调度度通过过上上层层来来实实现现子子机机构构间间的的资金金流流动动子公公司司没没有有对对创创造造的的价价值值和和资资产产有有自自由由处处置置权权67%75%84%是否52在信信息息手手段段支支持持下下，，西西方方大大集集团团内内部部管管理理模模式式趋趋向向于于充充分分的的沟沟通通和和更更多多的的授授权权，，更更多多非非正正式式的的第第一一线线员员工工决决策策，，更更强强调调团团队队合合作作和和业业务务流流程程的的客客户户价价值值导导向向，，减减少少手手工工操操作作及及多多余余的的中中级级管管理理人人员员，，功功能能尽尽量量外外包包(out-sourcing)。。教育育因因素素KnowledgeWorkers管理方法法和技能能提高（（管理跨跨度从4-6人人增至15-20人））计算机的的普遍应应用法律因素素法律对行行为的约约束有效效对合同的的尊重，，自觉规规范意识识强。外部交易易成本降降低社会因素素知识经济济来临，，人力资资本愈发发重要。。对人性重重新加以以认识，，社会整整体进化化意识强强。社会创新新和道德德创新不确定因因素增多多(ageofunreason)充分沟通通和企业业文化逐逐步替代代传统的的管理和和非人性性化监控控模式。。53中国企业业对大集集团管理理模式的的需求主主要来自自以下几几个方面面：以产权为为纽带形形成母子子公司结结构的集集团化经经营发展展需要（（一汽、、二汽、、上汽、、首钢等等）加大产业业调整力力度、以以兼并做做大“企企业规模模”，提提高竞争争力的需需要（行行业性控控股公司司“上海海模式、、海尔模模式、科科龙模式式）投资管理理、国有有资产经经营体制制改革的的需要（（有地方方国有资资产经营营公司及及投资公公司，如如中信、、光大集集团等））出发点：：如何增强强国有大大型企业业在国内内市场上上的竞争争力？如何解决决国有资资产所有有者“虚虚位”而而造成的的低效运运作和流流失问题题？多元化发发展和投投资主体体多元化化（春兰兰、长虹虹、小天天鹅、海海信、实实达）民营企业业的快速速成长（（联想、、希望、、远大、、三株、、东方集集团）出发点：：如何扩大大市场份份额和扩扩张品牌牌？如何进入入新领域域，获取取新的经经济增长长点？54关于国有有集团控控股公司司总部的的性质、、作用及及核心功功能，无无论在理理论界还还是在政政府的政政策研究究部门，，尚存在在不少争争议。总部机构构人员的的素质难难以应付付新局面面仍受过去去的观念念及行为为模式的的影响以加强监监控为名名收下属属公司的的权力“婆婆+老板””，干预预更多“产权圈圈地”，，资产再再分配资本市场场不发达达，资产产运作的的基础弱弱资源重组组的依据据及合理理性不足足总部和二二级公司司竞争发发展资源源脱离产品品经营进进行产权权经营控股层不不直接受受到市场场压力如如何考核核其经营营业绩资产增值值保值率率作为战战略经营营指标是是否有效效由哪个部部门监控控董事会会成员影响二级级公司（（SBU，超事事业部））自主经经营的积积级性不利于企企业家成成长新瓶装旧旧酒，产产权仍被被行政力力量分割割控股公司司产权经经营的能能力需提提高产权经营营的含义义和不同同层次以谁为主主整合存存量，调调整产业业战略国有资产产经营者者激励和和奖罚机机制须大大大完善善合理的经经营者考考评体系系有待建建立国有资产产管理体体系尚需需完善55国有控股股公司的的主体经经营功能能表现在在它的高高级管理理层不断断追求战战略创新新、组织织创新、、市场创创新、资资源和业业务组合合创新的的努力上上。控股股公司的的董事们们要成为为精通现现代管理理的职业业CEO。相当一部部分国有有资产运运行效率率不高和和缺乏竞竞争力是是由于资资源被部部门或地地区分割割占有，，分散使使用和相相互低水水平竞争争。国有有企业一一方面面面临乡镇镇、合资资企业的的挑战，，另一方方面受到到进口产产品的压压力，倘倘若不通通过组织织创新和和要素重重组发挥挥整体优优势和规规模效益益，国有有资产无无法增值值保值。。而更严严重的是是，国有有企业正正面临高高素质人人材流失失的问题题，导致致长期竞竞争地位位的丧失失。控股公公司和和翻牌牌公司司的重重要区区别在在于：：看其是是否能能推动动资源源跨行行业、、跨地地区和和跨部部门的的重组组优化化？是否推推动有有竞争争特色色的SBU的建建立？？是否能能促使使下属属企业业经营营者在在外部部压力力增大大的过过程中中注重重建立立长期期竞争争优势势？是否有有助于于职业业化企企业经经营者者队伍伍和科科研开开发力力量的的成长长？56西方大大型企企业集集团改改组的的一般般流程程准备阶阶段财务主主导的的整治治计划划战略性性重新新定位位组织结结构改改造中国国国有大大型（（集集团））公司司改组组的特特殊流流程准备阶阶段政府主主导的的组织织结构构改造造战略性性重新新定位位整治计计划57上海机机电控控股（（集团团）公公司管管理模模式演演变三三步曲曲为：：上海机机电工工业管管理局局政府行行政管管理上海机机电控控股（集团团）公公司董事会会战略控控股操操作控控股上海机机电控控股（集团团）公公司董事会会战略控控股财财务务控股股上海电电汽集集团董事会会财务控控股SBGSBUSBUSBU战略略经营营单位位概念念从控股股公司司总体体考虑虑，第第二级级的集集团型型子公公司是是实施施控股股集团团总战战略的的经营营单位位，故故可称称为StrategicBusinessUnits(SBU)，，SBU可大大可小小，下下面还还可设设若干干子公公司或或事业业部。。SBU的的另一一含义义是指指目前前的直直属厂厂或公公司将将通过过重组组后演演变成成新的的战略略性经经营单单位。。若干SBU又可可再合合成SBG（StrategicBusinessGroup)战战略群群。战略群群SBG是是具备备制定定相对对独立立经营营战略略能力力的第第二级级集团团公司司或超超级事事业部部，控控股总总部可可授予予其投投资中中心二二级控控股的的地位位，对对其仅仅实行行投资资收益益及人人事管管理。。SBG58我们为为上海海机电电控股股集团团设计计的控控股模模式是是一个个目标标模式式，它它既考考虑到到重组组改造造措施施的实实施又又注重重希望望达到到的最最终状状态；；有计计划地地设定定过渡渡性组组织机机构是是关键键。项目目开开始始时时状况况过渡渡期期架架构构满足足现现在在管管理理和和领领导导的的需需要要战略略控控股股管管理理模模式式财务务控控股股管管理理模模式式1995年年4月月开开始始机电电工工业业管管理理局局以以行行政政方方式式管管理理近近30家家直直属属工工厂厂和和二二级级公公司司由于于广广泛泛重重组组改改造造的的需需求求扩扩大大了了许许多多二二级级公公司司的的职职责责。。明确确了了总总部部的的架架构构和和地地位位分流流了了许许多多事事权权满足足实实施施的的前前提提：：人员员培培训训系统统信信息息处处理理技技术术引引入入新的的管管理理系系统统/工工具具（（预预算算和和计计划划控控制制））1995年年12月月改改造造结结束束后后控控股股公公司司进进入入有有序序状状态态并并实实现现战战略略领领导导中间间控控股股计计划划开开始始执执行行二级级公公司司的的重重组组开开始始1996年年和和原原上上海海电电汽汽集集团团合合并并总部对对原经经营单单位的的战略略领导导由于于成立立了八八个新新的超超事业业部而而消失失59总部组组织结结构及及职能能的合合理分分流控股（（集团团）公公司推推进其其全面面改制