企业业务流程管理规范及应用技术和方法

企业业务流程管理规范化的技术和方法企业业务流程再造(ERP)曾经成了一个时髦，为什么获得成功的不多？

相比科层等级控制管理，为什么流程管理更能调动下属员工的积极性和创造性？

企业就是要赚钱，其钱只能主要来自于客户价值的满足，如何才能保证企业内部的所有活动都能够增添客户价值?

一个成规模的企业究竟包括哪些业务流程？

有什么办法能使业务流程的分析把活动投入成本与价值贡献二者综合起来？要思考的问题5—1、企业管理上的革命——流程管理5—2、流程结构管理5—3、流程活动管理5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序激动人心的梅地亚中心

6666万夺得当届标王1995年1996年3.212118亿夺得当届标王秦池酒厂奇迹般的利润?人类理性的倒退程度，让人一再估价不足

秦池酒厂以高出竞标价格第二名50％而夺得的标王的标底竞是厂长姬长孔的手机号码。其价值是让一个美国记者记住了他的电话号码。空留豪气，“英雄”气短的秦池末日

3.2亿的广告费，从哪里来？谁都只想喝自己想喝的酒，而不愿喝广告。最后，秦池酒厂1997年实现的销售收入只有6.5亿元，1998年下降到3亿元。秦池从此一蹶不振，2000年时，因为拖欠供应商的货款，秦池的商标也被迫拍卖，秦池彻底地走上了不归之路。秦池人英雄悲剧的原因分析传媒主导秦池发展，这种发展的来势之猛，令人始料末及。所以这种发展本身还没有进入“增长战略”的层次。过分急速的增长可能导致市场与企业难相适应的局面，或使企业营销失控而超出企业的现实规模。企业的迅速增长可能激化企业管理跟不上企业发展规模的矛盾。短时期的过快增长可能导致企业紊乱、没有效率，并因此对企业长期发展造成危害。发展不能单是市场份额的扩大，不能单是产品产量的增加，而是以企业全方位进步为特征的。秦池首席顾问的观点就是他们的的经营没有有把客户的的价值放在在心上，没没有以企业业的价值为为核心来组组织企业的的经营。用用专业化的的术语讲，，就是没有有流程管理理，没有对对企业的业业务活动进进行流程分分析，使人人们明白，，只有为客客户创造价价值的活动动才能实现现企业自身身的价值。。其根本原因因是什么？？5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式

5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序市场经济的的发展推动动了企业管管理的发展展在市场经济济条件下，，商品的供供给者和需需求者都是是利益独立立、责任完完全的经济济活动主体体。企业作作为商品―――包括产产品和服务务――供给给者，必然然要通过企企业管理来来寻求，并并实现自身身的最大利利益。因此此，它必然然会随着市市场经济的的发展而发发展。改变了市场场活动主体体――供给给者和需求求者相互关关系的性质质，由卖方方主导市场场转向了买买方主导市市场。市场交换的的范围―――产品和服服务的内容容广泛化，，交换物不不再仅仅局局限于有形形产品，与与人的欲望望满足相关关的无形服服务活动，，都成了可可交换的目目标物。市场交换的的形式―――交换物的的易手方式式和交换媒媒介二者都都发生了革革命性的变变化和发展展。企业发展的的主导力量量发生了变变化，由简简单地靠钱钱赚钱，转转化为主要要靠人，靠靠人的智慧慧来赚钱。。社会生产力力的发展带带给市场经经济的性质质的变化科层等级管理的六个个特征权力是诱导导改变被管管理者意志志行为的唯唯一力量，，是权力让让被管理者者不得不服服从。影响改变被被管理者意意志行为的的方式主要要是惩戒，，这种惩戒戒既有经济济利益上的的剥夺，也也包括身体体上的责罚罚。权力的来源源又主要是是对企业资资产所有权权的拥有。。没有明确的的职责界定定，下属员员工的职责责由老板上上司随意决决定、随意意改变。企企业是老板板的，被雇雇来的工人人，在工资资所买断的的工作时间间内，他的的一切都归归老板所有有。被管理者处处于绝对依依从附属的的地位。中间管理人人员，是主主要作为监监工存在的的，是一个个没有任何何独立性的的社会阶层层，被工人人视作老板板的走狗爪爪牙。职能分工管理的六个特特征强调专业知识识和专业技能能的作用。职责界定清楚楚而僵化。彼此的协调和和配合，主要要由分管的责责任人由上而而下地通过指指令来实现。。影响改变被管管理者意志行行为的方式是是胡萝卜、大大棒并用，但但用于惩戒的的大棒主要是是经济利益上上的剥夺，不不再允许有身身体上的责罚罚。被管理者仍处处于依从附属属的地位，上上司主管是权权威，让做什什么，只能做做什么，不能能过问，也没没有必要过问问。中间管理人员员的地位大大大上升，他们们不再仅仅是是监工，而且且是师傅、““专家”，都都有自己的特特长和技能。。自主参与管理的八个特特征权力意识开始始淡化。强调企业的事事务与员工的的利益紧密相相关。强调对员工个个人价值的尊尊重。在岗位确定上上给予劳动者者个人一定的的选择权。承认职责分工工管理的局限限性。影响改变被管管理者意志行行为的方式主主要是奖励。。员工彼此之间间与权力相联联系的职责界界限开始打破破。中间管理人员员的身份不再再明确，也不不再固定。流程管理的九个特特征强调企业经营营活动的中心心只是服务于于客户价值。。强调管理者与与被管理者的的平等。内部职责分工工不再僵化。。强调企业是一一个有机系统统、是一个无无边界组织。。强调打破块块块、条条，按按照团队形式式组织企业运运行。企业内部所有有活动的目标标，明确指向向客户价值的的满足和企业业价值的增殖殖。没有人拥有绝绝对不变的权权力，每个人人所服从的仅仅仅是由客户户价值创造和和企业价值的的增殖目标主主导的流程。。影响改变人们们意志行为的的方式主要是是社会群体奖奖励，经济福福利奖励主要要落在团队集集体中。这里不再有庞庞大的中间管管理阶层。5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合

5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序管理学界的““革命论”“管理革命”说管理的发展只只有丰富和多多样化，没有革命管理没有所谓谓最好的形式式，只有最适适应的形式。。管理形式的的发展是随着着人类社会的的发展而发展展的。人类社社会的发展并并不能改变人人的本性，而而仅仅是改变变人所赖以存存在的环境。。企业管理的整合结构式整合有机式整合结构式整合对信息（信息息流）系统，，实施以自我我价值实现为为拉动力的自自主参与管理理；对组织（人流流）系统，实实施以专业技技能为推动力力的职能分工工管理；对营销（物流流）系统，实实施以客户价价值为拉动力力的流程管理理；对财务（资金金流）系统，，实施以权力力为推动力的的科层等级管管理。有机式整合所谓有机整合合也就是让企企业像一个有有机体一样，，由大脑根据据所感知的化化学成份的变变化、以及这这种变化的意意义作出对应应的调整。5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则

5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序目标结果的导导向原则；活动程序组织织的倒推原则则；信息处理的现现场原则；企业资源的集集中使用原则则；高位势流程的的统帅原则；；下游活动的指指令原则；员工关系的平平等原则；责任的无极化化原则。5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系

5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序业务流程的两两个特征强调把人们关关注的焦点定定位于企业发发展的目标上上，而不是笼笼统地关注企企业的运行，，注重的是企企业运行的结结果，不是运运行的过程。。强调把企业运运行与客户价价值连接起来来，让企业的的运行都只是是服务于客户户需求的满足足，并最终通通过为客户价价值提供满足足来实现企业业价值的增殖殖。业务流程与工工作流程的四四个区别与企业价值的的关联关系不不同；流程活动标准准要求的决定定主体不同；；活动考核标准准不同；活动主体相互互之间的关系系不同。5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容

5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序流程结构管理理流程活动管理理流程管理的两两大内容流程结构管理理界定不同流程之间的关系。保证流程之间的衔接能在刚好需要其结果时提供结果。在企业这个综合性大流程中，不同层次、不同性质的子流程相互之间，以及低层的子流程与高层流程之间如何进行衔接，以防范和舒解企业运行中的瓶颈流程。流程结构管理作用两方面工作流程活动管理理

流程活动价值分析，即分析确定各项活动的作用和价值贡献，这是对流程进行改进和再造的前提。关键流程活动管理也就是通过对每个流程的每个活动进行分析，以确定其价值贡献后，消除无价值贡献的活动，简化繁琐而其价值贡献小于其投入的活动，合并贡献不抵其投入的活动，强化其价值贡献大的活动。没有流程管理理难免发生的六个问问题管理授权陷入两难。工作目标失控。工作衔接不协调，造成瓶颈或死角。工作主辅不分。企业内部工作目标模糊。工作秩序混乱。5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具

5—1—8、流程管理规范化的实施程序流程图价值关联分析析模型企业系统目标标功能树系统统分析模型5—1、企业管理上的革命——流程管理5—1—1、从一个天价广告的投标看企业的流程管理5—1—2、企业管理的四种形式5—1—3、企业管理形式的整合5—1—4、流程管理的八大原则5—1—5、业务流程与工作流程的关系5—1—6、流程管理的两大内容5—1—7、流程管理的三大工具5—1—8、流程管理规范化的实施程序制度文件建设设分析设计履行行、再造流程分析方法法选择企业业务流程程归纳清理流程知识和操操作技能培训训五步程序流程知识和操操作技能培训训阶段的工作作一是基层员工工培训。二是企业的中中下层管理人人员培训。三是中高层管管理人员培训训。企业业务流程程归纳清理阶阶段的工作对现有所有工工作方式进行行流程描绘，，把企业的现现有做事方式式用流程图直直观地描绘出出来，以为流流程活动价值值分析奠定基基础。根据企业的规规模和行业特特征，理清企企业业务流程程必须有的内内容，对其所描绘的的流程进行直直观分类。一一般企业业务务流程都可以以分为三类：：完整而有效效的流程；完完整而低效的的流程；不完完整而低效的的流程。流程分析方法法必须与流程程分析的目标标高度吻合。。流程分析方法法在运用上必必须简便、易易学、易用。。在企业内部有有多种多样的的业务流程，，业务流程的的性质并不完完全一样，所所选运用的流流程分析方法法必须与流程程本身的性质质特征相吻合合。流程分析方法法选择阶段的的工作分析设计改造造、再造阶段段的工作对整个企业的的流程管理规规范化计划用用多长时间完完成？可以分成多少少个阶段进行行？每个阶段解决决一些什么问问题？对哪些流程进进行改造？对哪些流程进进行再造？相应于每个阶阶段和每个方方面的工作，，由谁负责？？如何评价每个个阶段、每个个方面的工作作？由谁评价价？制度文件建设设阶段的工作作每项工作都必必须描绘出它它的业务流程程图，并且要要求把流程图图挂到流程活活动承担人的的工作场地的的显眼处，比比如办公室的的墙上。要有业务流程程的具体文字字描绘，这就就是相对较细细的流程说明明文件，并由由它明确界定定每一个流程程之中的每一一项活动的具具体内容、标标准、投入和和最低要求的的产出。有完整的流程程结构图和流流程接口界定定说明文件。。5—1、企业业管理上的革革命——流程管理理5—2、流程程结构管理5—3、流程程活动管理5—2、流程结构管理5—2—1、流程结构管理的规范化标准5—2—2、企业目标功能系统与企业业务流程的关系5—2—3、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析5—2—4、企业业务流程的系统归类界定5—2—5、不同流程之间四种关系的界定5—2—6、流程之间的衔接管理方法流程服务目标明确；没有重叠流程；没有交叉流程；流程之间衔接恰当；流程层次结构合理。

流程服务目标明确

在企业内部任何一个细小的子流程，都必须有自己特别服务的目标，不能是对什么目标的实现都有帮助，或者是对什么目标的实现没有明确的具体作用。必然造成有功相互争夺，有过相互推诿的局面。否则流程层次结构合理什么是高位势势流程？什么么是低位势流流程？企业流流程集中，相相互之间，哪哪些流程相对对哪些流程是是高位势流程程或低位势流流程？什么是主导流流程？什么是是支持性流程程？在企业流流程集中，其其相对关系如如何？什么上层流程程？什么是下下层流程？在在企业流程集集中，其相对对关系如何？？什么上上游流流程？？什么么是下下游流流程？？在企企业流流程集集中，，其相相对关关系如如何？？要解决决的问问题：：流程之之间衔接恰恰当在一个个主导导流程程之下下，往往往总总是可可以分分为多多个层层次的的支持持性流流程。。每个个层次次的支支持性性流程程，既既是相相对独独立的的一项项工作作，又又是在在一项项更大大工作作之下下的一一个支支持性性工作作。这这项大大的工工作的的完成成是建建立在在各项项支持持性工工作都都在恰恰当的的时候候、恰恰当的的地点点、以以恰当当的方方式完完成为为前提提的。。这就就要求求每项项支持持性工工作所所构成成的流流程，，必须须在设设计上上就进进行严严密的的规划划，以以保证证彼此此的协协调和和恰当当的衔衔接。。没有交叉流程所谓交叉流程是指，两个不同的流程本来都是服务于各自的目标的，并且符合流程目标单一而明确的原则要求。但这两个流程运行完成一部分之后，各自所服务的目标发生了转移，使流程发生交叉混乱。一是流程设计时，没有对企业进行目标功能树系统分析，没有把流程目标单一原则坚守住；二是存在员工之间的不平等，有人瞎指挥，使流程在运行过程中，人为地造成流程目标转移变化。原因没有重叠流程所谓重叠流程就是几个流程都有相同的服务目标，但因为服务目标的途径和过程不同而被当作几个独立的流程保留，结果是造成重复投入和浪费。这种情况的发生一般与企业组织架构设计没有突破条块分割局面有关。原因5—2、流程结构管理5—2—1、流程结构管理的规范化标准5—2—2、企业目标功能系统与企业业务流程的关系

5—2—3、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析5—2—4、企业业务流程的系统归类界定5—2—5、不同流程之间四种关系的界定5—2—6、流程之间的衔接管理方法一个企企业，，就其其系统统关系系，它它是一一个包包含有有众多多目标标功能能子系系统的的大系系统，，不仅仅有明明确的的目标标指向向，而而且有有对应应的实实现其其目标标的功功能作作用。。如果果把企企业目目标的的实现现作为为企业业价值值进行行分析析，它它又是是包含含有众众多子子流程程的流流程集集合，，并且且彼此此之间间的关关系又又是相相对确确定的的，因因而又又可以以说它它直接接是一一个综综合性性流程程。对对于一一个企企业，，作为为一个个系统统，和和作为为一个个流程程，其其关联联关系系就在在于二二者在在目标标和价价值内内涵上上的同同一性性。忽忽视这这种同同一性性，也也就是是忽视视企业业目标标和价价值本本身，，这往往往是是企业业运行行效率率低下下的深深层原原因所所在。。没有流流程管管理的的惊人人低效效益在一般般企业业的正正常工工作中中，有有85％的的人没没有为为企业业发展展创造造价值值。其其中：：5％％的人人看不不出来来是在在工作作；25％％的人人似乎乎正在在等待待什么么；30％％的人人只是是在为为库存存而工工作，，即为为增加加库存存而工工作；；最后后还有有一个个25％的的人，，是以以低效效率的的方法法和标标准在在工作作。哈默的的发现现：企业价价值离离不开开但又又不等等于客客户价价值交易收收益只只能来来自与与客户户价值值的交交换；；风险价价值却却与客客户价价值的的交换换没有有关系系，完完全是是由企企业自自己的的决策策所主主导的的；投资回回报这这一价价值的的基础础是与与客户户进行行价值值交换换所获获得的的交易易收益益，但但这种种交易易收益益能否否转换换为企企业的的投资资回报报，却却是企企业的的资金金流系系统各各个层层次的的子系系统的的目标标功能能作用用发挥挥得好好坏的的结果果；社会美美誉这这一价价值与与企业业为客客户所所提供供的价价值服服务这这一活活动相相关，，但并并不是是完全全来自自于这这一活活动。。企业作作为系系统与与作为为流程程的内内部关关系对对应分分析企业作作为一一个大大系统统，与与作为为一个个综合合性大大流程程，其其内部部关系系尽管管存在在一定定差异异，但但从整整体看看，二二者存存在有有完整整的对对应关关系。。就其内内部关关系分分析，，企业业的目目标功功能系系统和和子系系统，，直接接是综综合性性流程程和子子流程程。每每个系系统都都有特特定的的目标标，其其目标标功能能作用用是直直接服服务于于其目目标的的实现现的。。每个个流程程也是是如此此，它它服务务于唯唯一目目标，，由其其输入入转化化成的的输出出，是是直接接为了了满足足特定定目标标要求求。可可以说说，细细分的的子系系统目目标功功能作作用，，实际际上也也就是是构成成企业业综合合性流流程的的子流流程。。每一一个子子系统统的目目标功功能作作用都都构成成一个个或几几个相相对独独立的的子流流程。。5—2、流程结构管理5—2—1、流程结构管理的规范化标准5—2—2、企业目标功能系统与企业业务流程的关系5—2—3、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析5—2—4、企业业务流程的系统归类界定5—2—5、不同流程之间四种关系的界定5—2—6、流程之间的衔接管理方法表5－３３企业业内部子子系统与与企业不不同价值值的对应应关联关关系列表表5—2、流程结构管理5—2—1、流程结构管理的规范化标准5—2—2、企业目标功能系统与企业业务流程的关系5—2—3、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析5—2—4、企业业务流程的系统归类界定5—2—5、不同流程之间四种关系的界定5—2—6、流程之间的衔接管理方法企业业务务流程与与企业目目标功能能作用系系统有完完全的对对应关系系，并且且每一个个子系统统都对应应于相应应的客户户价值的的满足和和企业价价值的增增殖。如如果我们们从每个个子系统统的目标标功能作作用来分分析界定定其子流流程，那那么，企企业业务务流程的的结构也也就完整整地勾画画出来了了。表5－4是是对整个个企业的的基元子子流程所所进行的的分析。。一般而而言，一一个成规规模的企企业大致致都包含含这样97个基基元子流流程。但但因为企企业的行行业不同同、经营营方式不不同，可可能有自自己特有有的一些些子流程程。表5－4企业业业务流程程与企业业目标功功能作用用系统的的对应关关系表续表5－－4续表5－－4续表5－－45—2、流程结构管理5—2—1、流程结构管理的规范化标准5—2—2、企业目标功能系统与企业业务流程的关系5—2—3、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析5—2—4、企业业务流程的系统归类界定5—2—5、不同流程之间四种关系的界定5—2—6、流程之间的衔接管理方法上下层关关系串连关系系并连关系系独立关系系5—2、流程结构管理5—2—1、流程结构管理的规范化标准5—2—2、企业目标功能系统与企业业务流程的关系5—2—3、企业目标功能系统与企业价值关联关系分析5—2—4、企业业务流程的系统归类界定5—2—5、不同流程之间四种关系的界定5—2—6、流程之间的衔接管理方法企业的运运行是一一个连贯贯的过程程，只有有所有流流程衔接接恰到好好处时，，才能保保证企业业运行的的连贯性性。这就就要求下下层流程程和上游游流程，，能在上上层流程程和下游游流程刚刚好需要要下层流流程和上上游流程程提供结结果时提提供结果果。如果果需要下下层流程程或上游游流程提提供结果果时，它它们不能能提供，，或者所所提供的的结果不不能满足足要求，，就必然然导致这这特定上上层流程程，或者者下游流流程的运运行中断断。怎样避免免流程运运行中断断？一方面要对不同同的流程程运行时时间进行行预测，，以便在在上层流流程或下下游流程程需要结结果之前前，对所所需流程程作出安安排，以以使它们们能在需需要其结结果之时时提供结结果。另一方面面是对下层层流程或或上游流流程进行行改组，，把耗时时过长的的流程分分解成多多个并连连流程，，通过并并行流程程活动缩缩短流程程运行时时间。或者直接接采购干干榉木板板，直接接消除凉凉干的延延存时间间。但这这意味着着材料价价格会上上升，进进而导致致生产成成本增加加。或者增加加烘干加加工设备备，由工工厂自己己烘干处处理。这这可把延延存时间间减少到到４小时时以内。。但这意意味着要要增加投投资。或者把凉凉干延存存活动从从采购流流程中分分离出来来，使它它成为采采购流程程的并行行活动。。假如，，干榉木木板日最最大用量量为４方方，最小小用量为为２方。。每两天天采购一一次，每每次６方方。这就就把原来来的11天的采采购流程程，缩短短为3天天。这可可以减少少库存带带来的资资金占用用，又避避免增加加投入给给企业带带来的资资金压力力。但会会相应增增加采购购成本。。在上例中中怎样缩短短采购和和延存流流程活动动的时间间？5—1、、企业管管理上的的革命——流程程管理5—2、、流程结结构管理理5—3、、流程活活动管理理5—3、流程活动管理5—3—1、流程活动管理的三项任务

5—3—2、流程活动管理规范的六个要求5—3—3、流程活动分析的六项内容5—3—4、流程活动价值的分析方法5—3—5、价值贡献估价分析法5—3—6、秦池的广告策划实施流程的活动分析5—3—7、价值关联点数计算分析法对现有业业务流程程进行整整理流程活动动分析流程改造造、再造造5—3、流程活动管理5—3—1、流程活动管理的三项任务5—3—2、流程活动管理规范的六个要求5—3—3、流程活动分析的六项内容5—3—4、流程活动价值的分析方法5—3—5、价值贡献估价分析法5—3—6、秦池的广告策划实施流程的活动分析5—3—7、价值关联点数计算分析法流程中的的每一个个活动都都必须指指向流程程所服务务的目标标，并最最大限度度地服务务于这个个目标的的实现。。流程的活活动之间间必须紧紧密衔接接。不允允许存在在内部延延迟和等等待。流程中的的每一个个活动都都必须能能够做出出价值界界定。不不能实现现这种满满足和增增殖的活活动都必必须消除除。流程中的的每一个个活动都都必须有有投入－－贡献分分析。流程的活活动主体体不能变变换太频频繁。流程的活活动位置置不能变变换太频频繁。5—3、流程活动管理5—3—1、流程活动管理的三项任务5—3—2、流程活动管理规范的六个要求5—3—3、流程活动分析的六项内容

5—3—4、流程活动价值的分析方法5—3—5、价值贡献估价分析法5—3—6、秦池的广告策划实施流程的活动分析5—3—7、价值关联点数计算分析法流程起点点和终点点分析；；流程活动动的目的的意义分分析；流程活动动的内容容分析；；流程活动动的效果果分析；；流程活动动的效率率分析；；关键活动动和瓶颈颈活动分分析。流程起点点和终点点分析这一流程程的活动动是由什什么引起起的？这一流程程活动的的完成要要输入一一些什么么要素？？各自的的要求是是什么？？这一流程程活动的的外部交交接点在在哪里？？由谁具体体对这一一流程结结果进行行评价？？评价这一一流程结结果的标标准是什什么？流程结果果与要求求标准是是否存在在偏差？？为什么么会存在在偏差？？如何消除除流程结结果与要要求标准准的偏差差？思考并回回答流程活动动的目的的意义分分析为什么需需要这一一流程活活动？这一流程程活动能能为流程程目标的的实现在在哪个方方面做出出贡献？？流程目标标的实现现，要求求它的贡贡献至少少要达到到什么程程度？它如何才才能与其其它流程程活动实实现有效效协调？？思考并回回答流程活动动的内容容分析整个流程程包括哪哪些活动动？每个活动动的承担担主体的的条件要要求是什什么？完成每项项活动的的设备条条件是什什么？完成每项项活动的的直接投投入有多多大？每项活动的具具体标准要求求是什么？由谁来评价活活动标准的达达成情况？思考并回答流程活动的效效果分析这个流程活动动达到了流程程目标要求吗吗？为什么没有达达到了流程目目标要求？如何改进这一一流程活动的的效果？是否可以通过过其它流程活活动来达到这这一流程活动动目的？代替这一流程程活动的流程程活动相比这这一流程活动动的优势何在在？思考并回答流程活动的效效率分析流程的这一活活动所投入的的人、财、物物能得到价值值补偿吗？能能从客户价值值和企业价值值的增殖中得得到充分体现现吗？如果取消这项项活动会给客客户价值和企企业价值带来来损失吗？这项活动还有有更简便的完完成办法吗？？有无其它投投入较少而又又能达到，或或者基本达到到现有流程活活动效果的新新办法？这一活动能与与前一步活动动或者下一步步活动合并吗吗？合并之后后会在多大程程度上降低原原有的效果？？活动的目前承承担角色恰当当吗？能转换换为一个投入入低（支付工工资少）的角角色来承担吗吗？思考并回答关键活动和瓶瓶颈活动分析析在这个流程中中哪项活动投投入的费用最最高、占用的的时间最长？？如果它是并行行工序中的一一个活动，对对它能否进行行分解以保持持并行工序时时间的协调？？这一流程中哪哪项活动发生生了梗塞？导导致这一梗塞塞的是设备原原因、人力原原因，还是方方法原因？造成梗塞的瓶瓶颈活动能否否进一步分解解、简化？能否投入更多多的资源，包包括人力资源源和设备资源源来承担这项项活动？思考并回答5—3、流程活动管理5—3—1、流程活动管理的三项任务5—3—2、流程活动管理规范的六个要求5—3—3、流程活动分析的六项内容5—3—4、流程活动价值的分析方法

5—3—5、价值贡献估价分析法5—3—6、秦池的广告策划实施流程的活动分析5—3—7、价值关联点数计算分析法它是通过对特特定流程的每每个活动的成成本投入情况况进行分析，，来识别导致致资源投入增增加或成本上上升的因素，，进而通过改改造、再造设设计降低成本本，其要求是是必须保证该该项活动所承承担的功能作作用全面完成成。通过对流程中中的每项活动动所花时间的的长短进行分分析，以识别别关键活动和和瓶颈活动，，进而通过对对各个活动所所需时间的降降低、缩短处处理来降低产产品生产周期期、定单交货货周期、市场场反应周期等等。时间导向分析法成本导向分析法两种方法5—3、流程活动管理5—3—1、流程活动管理的三项任务5—3—2、流程活动管理规范的六个要求5—3—3、流程活动分析的六项内容5—3—4、流程活动价值的分析方法5—3—5、价值贡献估价分析法5—3—6、秦池的广告策划实施流程的活动分析5—3—7、价值关联点数计算分析法人力时间。它它可用活动承承担者的人工工费用折算数数表示。物力的占用。。即所占用的的设备数量和和资金数量，，可用设备折折旧和资金利利息表示。财力耗费。即即这项活动过过程所花费的的人力和设备备之外的投入入，包括财耗耗、能耗、交交际费用、办办公费用等。。三类流程活动动投入价值贡献估价价分析法实施施的12个要点分析确定所分分析流程的引引起原因，是是谁、为什么么提出了这项项流程的需求求？界定所分析业业务流程的活活动，并明确确每个活动之之间的先后顺顺序和联系。。对每个活动的的承担主体、、完成地点、、所需时间进进行界定。描绘业务流程程图，用直观观的形式把业业务流程的活活动内容、承承担主体、前前后顺序、交交接联系表示示出来。分析估价每个个活动的成本本投入，分析每个活动动的具体价值值内容，估价每个活动动的价值贡献献额。对单列的活动动进行特别分分析。将不能取消的的单列活动进进行合并处理理，或者与前前一步活动合合并，或者与与后一步活动动合并。将既不能取消消又不能合并并的单列活动动进行承担主主体、运用设设备和材料投投入的转换，，以降低其投投入。对流程进行改改造、再造设设计，并勾画画出流程图。。价值贡献衰减减计算法Ｅ＝2－ｎＯ式中：E——表示价价值贡献估算算值。如果活活动与活动之之间没有联系系，其值为0。n——表示活活动与活动目目标之间要经经过的假设中中间媒介阶数数。它是说明明特定的活动动要实现它最最终要达到的的目标之间的的距离。一般般而言，如果果活动与活动动目标没有联联系，n的取取值为∞。O——表示活活动目标的效效果值。它一一般根据活动动所涉及的单单位、部门大大小及其效益益总额来估算算。比如：原原销售收入为为5000万万元，估计这这一活动目标标可使它增长长10%，那那么，O就等等于5000×10%=500万元元。比如像永祥集集团这样7000多人，，销售收入20多亿，利利润一个多亿亿的企业，如如果每个员工工的积极性和和创造性得到到充分发挥，，每年就可能能增加10％％的效益，计计2亿销售收收入，1000万元利润润（投资回报报）。而：①要让每员工工的积极性和和创造性②充分发挥出出来，③企业就必须须有④健全的激励励机制，因而而必须有⑤科学的绩效效考核办法，，因而必须有有⑥公正客观的的⑦绩效考核，，因而必须有有⑧……价值贡献衰减减计算法举例例永祥集团每一个带圈的的数都表示有有与所示数相相同阶数的中中间媒介假定定。因此，以以投资回报这这一企业价值值为例来计算算：在①阶时，价价值贡献大约约为2000×2－1＝2000÷÷2；在②阶时，价价值贡献大约约为2000×2－2＝2000÷÷4；在③阶时，价价值贡献大约约为2000×2－3＝2000÷÷8；在④阶时，价价值贡献大约约为2000×2－4＝2000÷÷16；在⑤阶时，价价值贡献大约约为2000×2－5＝2000÷÷32；在⑥阶时，价价值贡献大约约为2000×2－6＝2000÷÷64；在⑦阶时，价价值贡献大约约为2000×2－7＝2000÷÷128；在⑧阶时，价价值贡献大约约为2000×2－8＝2000÷÷256……价值贡献估价价分析法的两两个优点可为流程活动动的投入产出出提供一个近近似的量化比比较。价值贡献估价价分析法在实实践运用中有有一个方便之之处，这就是是它不必强调调对每项活动动细分至基本本活动为止。。优点5—3、流程活动管理5—3—1、流程活动管理的三项任务5—3—2、流程活动管理规范的六个要求5—3—3、流程活动分析的六项内容5—3—4、流程活动价值的分析方法5—3—5、价值贡献估价分析法5—3—6、秦池的广告策划实施流程的活动分析5—3—7、价值关联点数计算分析法秦池的广告策策划实施流程程的活动分解解厂长姬长孔做做中央电视台台黄金时段标标王竞标的需需求分析。厂长姬长孔及及秘书赴京落落榻梅地亚中中心。厂长姬长孔与与参与竞标的的对手私下接接触，估算竞竞标得胜的投投标数额。厂长姬长孔偶偶来灵感，即即按照自己的的手机号码确确定投标数额额，并电话请请示地方政府府，获得竞标标资金的经济济支持。厂长姬长孔投投标标王桂冠落到到厂长姬长孔孔手中。在活动需求分分析上，厂长长姬长孔的三三个错误他没有标王作作用效果递减减这样的基本本常识。高额投标给消消费者带来的的心理负面影影响，这是他他从未料想到到的。自我生产能力力限制。错误①广告设计得得充分动人，，②广告的传播播覆盖了它的的所有潜在客客户，③所有潜在客客户接收到关关于它的产品品的④所有信息后后，⑤没有任何怀怀疑或发生任任何误解，⑥客户对其同同类产品没有有形成自己独独特的偏好，，并且⑦没有发生任任何其它让客客户购买不便便的事。满足以上７个个假设，它的的广告价值贡贡献估算值才才会与市场总总容量相等。。否则，只有有当模仿的近近似产品大量量涌入市场之之后，才会使使你的广告效效果达到这所所有假设的要要求。但这时时大片的市场场却早已不归归你所有了。。价值贡献衰减减估算举例秦池这里的假设阶阶数为7个。。如果市场总总量为10亿亿，那么：达到第⑦阶假假设要求，其其价值贡献估估算值只会有有100000×2－7＝100000÷128＝721万万元；达到第⑥阶假假设要求，其其价值贡献估估算值只会有有100000×2－6＝100000÷64=1562万万元；达到第⑤阶假假设要求，其其价值贡献估估算值只会有有100000×2－5＝100000÷32=3125万万元；达到第④阶假假设要求，其其价值贡献估估算值只会有有100000×2－4＝100000÷16=6250万万元；达到第③阶假假设要求，其其价值贡献估估算值只会有有100000×2－3＝100000÷8=12500万万元；达到第②阶假假设要求，其其价值贡献估估算值只会有有100000×2－2＝100000÷4=25000万万元；达到第①阶假假设要求，其其价值贡献估估算值只会有有100000×2－1＝100000÷2=50000万万元。如果你新上的的产品不是全全部创新产品品，仅仅是在在某个方面有有特色，那这这个广告的价价值贡献估算算值，又会发发生很大差距距。假如市场场总容量仍为为10亿元，，原有9家颇颇知名的品牌牌产品，它的的加入总共10家，每家家的平均期望望销售额也就就是1亿。要要使你能分到到10％的市市场份额，你你的广告还必必须满足以上上7个假设之之外再加三个个假设：你的产品特色色真正为人们们偏爱；其价格有优势势，至少与别别人持平；其它厂家没有有发起广告攻攻势。如果你的广告告满足了以上上7个假设，，而不满足这这三个假设，，你的广告价价值贡献估算算值也就是6250万元元。如果你广告的的产品没有特特色，但是你你的厂家品牌牌有足够的影影响，新进的的产品又与你你原有的产品品相关联，可可以在品牌上上实现一定程程度的拓展，，并且有自己己支持它的市市场网络。那那么，你的广广告价值贡献献估算额才可可能是6250万元。否否则，这加进进的四个假设设会使你的广广告价值贡献献估算额降低低到39万元元，即6250×2－4。按照这个个思路，，我们完完全可以以估算出出秦池在在夺得标标王后的的广告价价值贡献献估算值值。假如当时时的同类类白酒的的总市场场容量为为1200亿元元，而具具有成规规模的酒酒厂大约约有60家，秦秦池得到到1/60，也也就是20亿。。如果他的的思考合合理，方案实施施得有效效果，并得到生生产上的的支持。。第一个活活动的价价值估算算值就等等于：20亿元元×2－14=20亿亿÷16384=12.2万万元第二个活活动的效效果又增增加了一一个假设设——赴赴京投标标活动顺顺利，其其价值贡贡献估价价值为6.1万万元。第三个活活动的假假设数与与前一假假设数持持平，减减去了一一个假设设，但又又增加了了一个假假设———与竞标标得到的的信息都都准确。。所以，，其价值值贡献估估算值与与第二步步活动持持平，为为6.1万元。。加上前述述11个个假设，，总共为为14个个假设。。这样：：第四步活活动的假假设数与与第二步步仍是持持平，减减去了一一个假设设，又增增加了一一个假设设——得得到地方方府有效效的财政政支持，，其价值值贡献估估算额同同样为6.1万万元。第五步活活动的假假设数比比第三步步减少一一个，与与第一步步活动持持平，其其价值贡贡献估算算额为12.2万元。。第六步活活动的假假设就降降为10个，即即从前面面分析的的11个个假设中中减去了了一个。。因为标标王到手手，意味味着广告告的覆盖盖面不存存在问题题。其价价值贡献献估算额额为：20亿××2－10=20亿亿×1/1024=195.3万元元秦池标王王竞标策策划实施施流程活活动的投投入—效效益分析析表5－6秦池池标王竞竞标策划划实施流流程活动动的投入入—效益益分析表表说明：n表示假假设阶数数；v表表示贡献献估价（（单位万万元）。。5—3、流程活动管理5—3—1、流程活动管理的三项任务5—3—2、流程活动管理规范的六个要求5—3—3、流程活动分析的六项内容5—3—4、流程活动价值的分析方法5—3—5、价值贡献估价分析法5—3—6、秦池的广告策划实施流程的活动分析5—3—7、价值关联点数计算分析法操作的7个要点点明确界定定工作流流程的每每步活动动的内容容，尤其其注意将将活动之之间的界界限分割割清楚，，以避免免同一活活动重复复计算它它的价值值关联点点。仔细地分分析流程程的每一一项活动动，并分分别判定定其与企企业基础础价