供应商管理培训课程(一)

供应商管理1供应商选择2供应商审核与认证3供应商绩效考核4供应商关系管理

我们可以通过考察波音公司商用飞机的业务情况来分析客户关系在其全盘业务中的重要性。该公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供应商们都为之作出了重要的贡献。

波音公司供应商关系长期以来，波音公司与日本的4家飞机制造公司：三菱重工业公司，川崎重工业公司,石川岛播磨重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供应商关系。

当时，波音公司在日本第一次试销飞机，为了成功地向日本航空公司推销自己的产品附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给日本的公司。为了打开和占领日本市场，波音公司的管理者接受了这种条件。

这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，日本这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已贡献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。

这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，日本人购买了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；

同时，与波音的关系也使日本的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。

尽管波音公司对其供应商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供应商或若干供应商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。

[实例]长城计算机公司供应商管理。

采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低：

该怎么办?选A选是选B?

如果选B，那和A的关系也就完了。

到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系?针对这样的问题，长城计算机公司的办法是实行A、B双轨制，供应由A、B两家供应商来完成。B的产品质量好、价格低，多买一些，A的产品少买一些，但要让A体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：

订货量：(质量／价格)*关系

即采购量与供应产品质量成正比，与产品价格成反比，将关系要素通常都视为1(不合格供应商视为0)。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，就会使A供应商心服口服，从而更注重提升品质，改善管理，努力在竞争中做得更好：实践证明，这样做不仅交货无风险，而且长期关系更稳定。

一、供应商选择供应商的选择标准供应商的选择方法选择供应商时应注意的问题（一）供应商的选择标准1、供应商选择的短期标准★商品质量合适成本低取得成本：开发成本、采购价格、运输成本、检验成本作业成本：仓储成本、操作成本、维修成本交货及及时供应商商从取取得原原料、、加工工到包包装所所需要要的生生产周周期供应商商生产产计划划的规规划与与弹性性供应商商的库库存准准备所采购购原料料或零零部件件在生生产过过程中中所需需要的的供应应商数数目与与阶层层运输条条件及及能力力，供供应商商交货货的及及时性性一般般用合合同或或整体服服务水水平好好安装服服务培训服服务维修服服务升级服服务技术服服务影响交交货及及时性性的因因素履行合合同的的承诺诺与能能力先确认认供应应商对对采购购的项项目、、订单单金额额及数数量是是否感感兴趣趣供应商商处理理订单单的时时间供应商商在需需要采采购的的项目目上是是否具具有核核心能能力供应商商是否否具有有自行行研发发产品品的能能力供应商商目前前的闲闲置设设备状状况，，以了了解其其接订订单情情况和和设备备的利利用率率2、供应应商选择择的长期期标准★★供应商的的财务状状况是否否稳定供应商内内部组织织与管理理是否良良好供应商员员工的状状况是否否稳定（二）供供应商商的选择择方法直观判断断考核选择择要调查了了解供应应商考察考核核供应商商考核选择择供应商商招标选择择协商选择择线性权重重法举例例：各要素的的权重要要质量等级级评定交

货等等级级

评定定供货厂商商服务等等级评定定评定结果果（三）选选择供应应商应注注意的问问题自制与““外包””采购单一供应应商与多多家供应应商国内采购购与国际际采购直接采购购与间接接采购4.2供供应商商审核与与认证供供应商审审核供供应商认认证供供应商质质量体系系审核供供应商审审核包括两部部分内容容：在完成供供应市场场调研分分析、对对潜在的的供应商商已做出出初步筛筛选的基基础上对对可能发发展的供供应商进进行的。。对现有供供应商进进行表现现考评及及年度质质量体系系审核开发、生生产、采采购战略略自自制、、采购决决策、采采购物品品战略采采购市市场调研研分析供应商初初步选择择供应商审审核供应商认可供应商协协议与合合同供供应商商交货优优先先型普普通通型供应商考考评供应商改改进供供应商商优化供供应商审审核1、供应应商审核核的层次次★产品层次次供应前的的产品或或样品认认可检验验供货过程程中的来来料质量量检查工艺过程程层次工艺过程程的审核核因质量不不稳定而而进行的的供应商商现场工工艺确认认与调整整质量保证证体系层层次ISO9000标准或或其他质质量体系系标准而而进行的的审核公司层次次供应商经经营管理理水平、、财务和和成本控控制、计计划制造造系统、、信息系系统和设设计工程程能力等等2、供应应商审核核的方法法★主观法：：依据个人人的印象象或经验验对供应应商进行行评判；；客观法：：依据事先先制订的的标准或或准则对对供应商商情况尽尽可能量量化考核核调查法现场打分分评比法法供应商绩绩效考评评供应商综综合审核核总体成本本法调查法总成本法法Dicksong的供应商商选择准准则3、供应应商审核核的程序序★市场调研研，搜集集供应商商信息从供应商商的市场场分布，，采购物物品的质质量、价价格，供供应商的的生产规规模等方方面收集集供应商商的情况况确定供应应商审核核的主要要指标针对供应应商的实实际情况况和本单单位所采采购物品品特性，，制定具具体的审审核指标标成立供应应商审核核小组标准物品品——采采购人员员非标准品品，价值值大———采购、、物料管管理、工工程及研研发部门门、主管管、财务务部门综合评分分4、供应应商审核核的内容容★供应商的的经营状状况供应商的的生产能能力技术能力力管理制度度质量管理理供供应商认认证供应商认认证必须须满足的的条件供应商提提交的文文件已经经通过认认证价格及其其他商务务条款符符合要求求供应商审审核必须须合格1、供应应商认证证流程供应商自自我评价价成立供应应商认证证小组针对认证证的内容容，确定定相应的的指标评评分体系系会同质量量、工程程、生产产等部门门进行现现场调查查各部门汇汇总评分分将认证情情况反馈馈给供应应商供应商认认证跟踪踪2、供应应商认证证的主要要内容★★供应商认认证的基基本情况况企业的经经营环境境企业近几几年的财财务状况况企业在同同行业中中的信誉誉及地位位企业近几几年的销销售情况况企业现有有的紧密密的、伙伙伴型的的合作关关系地理位置置企业的员员工情况况供应商企企业管理理的情况况企业管理理的组织织框架企业的经经营战略略及目标标供应商的的质量体体系及保保证情况况质量管理理机构的的设置情情况及功功能供应商的的质量体体系是否否完整企业产品品的质量量水平质量改进进情况供应商的的设计、、工程与与工艺情情况相关机构构的设立立与相应应职责工程技术术人员的的能力开发和设设计情况况供应商的的生产情情况生产机构构的设置置情况及及职能生产工艺艺过程情情况生产人员员情况供应商的的企划与与物流管管理情况况相关机构构的设立立情况物流管理理系统的的情况发货交单单情况供应商管管理情况况供应商的的环境管管理情况况环境管理理机构的的设置及及管理情情况环境管理理体系环境控制制的情况况供应商对对市场及及顾客服服务支持持的情况况相关机构构的设置置情况交货周期期及条件件价格与沟沟通情况况顾客投诉诉与服务务情况供

应商商认认证的内内容供供应商质质量体系系审核审核范围围：集中在供供应商工工厂与本本公司产产品相关关的行政政及生产产区域包括的主主要内容容管理职责责总则、顾顾客需求求、法规规要求、、质量方方针、质质量目标标与计划划、质量量管理体体系、管管理评审审资源管理理总则、人人力资源源、其他他资源（（信息、、基础设设施、工工作环境境）过程管理理总则与顾顾客相关关的过程程、设计计与开发发、采购购、生产产与服务务运作、、不合格格品的控控制、售售后服务务监测、分分析与改改进总则、监监测、数数据分析析、改进进供应商质质量体系系审核表表供应商质质量体系系年度审审核纠纠正措施施报告福

特公公司司

的供供应应

商质质量量

审核核体体

系4.3供供应商商绩效考考核供供应商绩绩效考核核的目的的、原则则、范围围及准备备工作4.3.2供应应商绩效效考核的的指标体体系供供应商绩绩效考核核的目的的、原则则、范围围及准备备工作1、供应应商绩效效考核的的目的确保供应应商供应应的质量量在供应商商之间进进行比较较，以便便继续同同优秀的的供应商商合作，，而淘汰汰绩效差差的供应应商；将不足之之处反馈馈给供应应商，使使供应商商了解自自身的不不足，为为日后更更好的完完成供应应活动打打下良好好的基础础2、基本原原则必须持续进进行，定期期检查目标标达成的程程度从供应商和和企业自身身各自的整整体运作方方面来进行行评估以确确立整体的的目标要考虑到外外在因素带带来的影响响，不能仅仅仅衡量绩绩效3、考核范范围考评所有的的供应商，，并且文件件规定好考考评什么、、何时考评评、由谁考考评事先确定好好考评指标标，并通过过信息系统统自动计算算考评结果果考评指标明明确、合理理与公司的的大目标保保持一致考评指标具具体，考评评准则体现现跨功能精精神考评表现反反馈给供应应商，并通通报道公司司内部相关关人员组织供应商商会议跟踪踪相应的改改善行动设定明确的的改进目标标4.3.2供应商商绩效考核核的指标体体系★（１）质量量指标（２）供应应指标（３）经济济指标（４）支持持、配合与与服务指标标（１）质量量指标来料批次合合格率＝合合格来料批次／来料总批次×１００％％来料抽检缺缺陷率＝抽抽检缺陷总数／抽检检样品总数×１０００％来料在线报报废率＝来来料总报废数／来料总数×１０００％来料免检率率＝来料免检的种类数／／该供应商商供应的产产品总种类数×１０００％（２）供应应指标准时交货率率＝按时按按量交货的的实际批次／订单确认认的交货总批次次×１０００％交交货周期期：自订单单开出之日日到收货之之时的长度度（天）订订单变化接受率率＝订单增加或减少少的交货数数量／订单原订的的交货数量量×１０００％（３）经济济指标总是与采购购价格、成成本相联系系具体考核点点：价格水平报价是否及及时降低成本的的态度及行行动分享降价成成果付款(4)支持持、配合与与服务指标标定性考核，，每季度一一次包括：反应表现沟通手段合作态度共同改进售后服务参与开发其他支持供应商考评评指标实施施细则举例例供应商综合合考评报告告4.4供供应商关系系管理供应商关系系管理传统的企业业与供应商商的关系是是一种短期期的、松散散的、竞争争对手的关关系。采购购方与供应应商的交易易如同“0-1”对对策，一方方所赢则是是另一方所所失，与长长期互惠相相比，短期期内的优势势更受重视视。相反，合作作模式收到到越来越多多的企业重重视。采购购方和供应应商互相视视对方为““伙伴”，，双方保持持一种长期期互惠的关关系。业绩绩最最好好的的公公司司总总体体平平均均水水平平平均均资资产产回回报报率率40%18%总资资产产周周转转率率9.8倍倍2.9倍倍运营营费费用用节节约约27%6%由此此可可以以看看出出SRM为为企企业业带带来来的的效效益益。。为为了了取取得得突突破破性性成成绩绩，，这这些些业业绩绩最最好好的的企企业业采采取取了了一一系系列列广广泛泛的的货货源源组组织织策策略略，，从从批批量量采采购购，，评评估估最最优优价价格格，，全全球球货货源源组组织织，，联联合合制制定定产产品品规规格格，，改改进进经经营营流流程程，，以以及及关关系系重重组组。。这这些些管管理理思思想想上上的的先先行行者者已已经经得得到到了了实实实实在在在在的的、、可可以以计计算算的的回回报报。。供应应商商关关系系的的基基础础是是供供应应商商分分类类，，在在供供应应商商管管理理中中，，必必须须将将供供应应商商关关系系分分为为不不同同的的类类别别，，根根据据各各供供应应商商对对本本公公司司企企业业经经营营影影响响的的大大小小设设定定优优先先次次序序，，区区别别对对待待，，以以利利于于集集中中精精力力重重点点改改进进、、发发展展最最重重要要的的供供应应商商。。可可根根据据不不同同的的基基准准对对供供应应商商进进行行分分类类。。1、、公公开开竞竞价价型型、、网网络络型型供供应应商商、、供供应应链链管管理理型型2、、重重点点供供应应商商和和普普通通供供应应商商3、、短短期期目目标标型型、、长长期期目目标标型型、、渗渗透透型型、、联联盟盟型型、、纵纵向向集集成成型型4、、商商业业型型、、重重点点商商业业型型、、优优先先型型、、伙伙伴伴型型（一一））供供应应商商细细分分★1、公开竞价价型、网络型型供应商、供供应链管理型型公开竞价型是是指采购商将将所采购的物物品公开的向向若干供应商商提出采购计计划，各个供供应商根据自自身的情况进进行竞价，采采购商依据供供应商竞价的的情况，选择择其中价格低低、质量好的的供应商。网络型供应商商是指采购商商在于供应商商长期的选择择与交易中，，将在价格、、质量、售后后服务、综合合实力等方面面比较优秀的的供应商组成成供应商网络络，某些物品品的采购只限限于在供应商商网络中进行行。供应链管理型型是指在供应应链管理中，，采购商与供供应商之间的的关系更为密密切，采购商商与供应商之之间同构信息息共享，适时时传递自己的的需求信息，，而供应商根根据实时的信信息，将采购购商所需的物物资按时、按按质、按量地地送交采购商商。2、重点供应应商和普通供供应商根据采购的80/20规规则可将供应应商细分为重重点供应商和和普通供应商商。其基本本思想想是针针对不不同的的采购购物品品应采采取不不同的的策略略，同同时采采购工工作精精力分分配也也应各各有侧侧重，，相应应地对对不同同物品品的供供应商商也采采取不不同的的策略略。占80%价价值的的20%的的供应应商为为重点点供应应商，，而其其余只只占20%采购购余额额的80%的供供应商商为普普通供供应商商。注意：：该规则则细分分的供供应商商并不不是一一成不不变的的，随随生产产结构构和产产品线线调整整而调调整对重点点供应应商和和普通通供应应商应应采取取不同同的策策略3、短短期目目标型型、长长期目目标型型、渗渗透型型、联联盟型型、纵纵向集集成型型短期目目标型型是指指采购购商与与供应应商之之间的的关系系是交交易关关系，，即一一般的的买卖卖关系系。长期目目标型型是指指采购购商与与供应应商保保持长长期的的关系系。渗透型型供应应商关关系是是在长长期目目标基基础上上发展展起来来的。。联盟型型供应应商关关系是是从供供应商商角度度提出出的，，特点点是更更长的的纵向向链条条上管管理成成员之之间的的关系系。纵向集集成型型供应应商关关系是是最复复杂的的关系系类型型，即即把供供应链链上的的成员员整合合起来来，像像一个个企业业一样样，但但各成成员是是完全全独立立的企企业，，决策策权属属于自自己。。4、商商业型型、重重点商商业型型、优优先型型、伙伙伴型型强对本单位的重要性对供应商的重要性强弱重点商业型伙伴型商业型优先型供应商类型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴设计伙伴关系特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间跨度1年以下1年左右1-3年1-5年质量按顾客要求并选择1.顾客要求2.顾客与供应商共同控制质量1.供应商保证2.顾客审核1.供应商保证2.供应商早期介入设计及产品质量标准3.顾客审核供应订单订货年度协议+交货订单顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合约按订单变化年度协议1.年度协议（1年）2.质量协议1.设计合同2.质量协议等成本价格市场价格价格+折扣价格+降价目标1.公开价格与成本构成2.不断改进，降低成本供应商商关系系的特特点与与发展展要求求：供应商商关系系谱供应商关系层次类型特征适合范围5自我发展型的伙伴供应商优化协作态度、表现好的供应商4共担风险的供应商强化合作3运作相互联系的供应商公开、信赖2需持续接触的供应商竞争游戏表现好的供应商1已认可的供应商现货买进关系方便、合理的供应商可考虑的供应商潜在供应商不可接受的供应商不合适（二））防止止供应应商控控制1、独独家供供应的的产生生：高科技技、小小批量量产品品工艺技技术要要求高高，保保密因因素因企业业周围围工业业基础础等条条件限限制产品的的开发发周期期很短短2、独独家供供应的的优劣劣势独家供供应的的主观观优势势：节省时时间精精力，，有助助于企企业与与供应应商之之间加加强交交流、、发展展伙伴伴关系系容易实实施双双方在在各方方面的的改进进并取取得积积极成成效独家供供应可可能导导致的的风险险：供应商商可能能会失失去竞竞争的的动力力及应应变、、革新新的积积极性性供应商商可能能会疏疏远市市场，，以致致不能能完全全掌握握市场场的真真正需需求企业本本身不不容易易更换换供应应商3、反反垄断断措施施：1、全全球采采购2、再再找一一家供供应商商3、增增强相相互依依赖性性4、更更好地地掌握握信息息5、利利用供供应商商的垄垄断现现象6、注注意业业务经经营的的总成成本7、让让最终终客户户参与与8、一一次性性采购购9、协协商长长期合合同10、、与其其他用用户联联手11、、未雨雨绸缪缪：虚虚实相相间；；多层层接触触；专专业采采购队队伍（三））友好好结束束供应应商关关系拆伙种种类：：自愿愿与非非自愿愿拆伙伙策略：：3P积极的的态度度PositiveAttitude平和的的语调调PleasantTone专业的的理由由ProfessionalJustification转换过过程期望结结果：：有秩序序的退退出对客户户没有有损害害最少的的浪费费和开开支清楚的的双方方签字字的结结算记记录对这次次拆伙伙原因因有清清醒认认识教训意意义联盟和和伙伴伴关系系案例例：宜家公公司和和马士士基公公司的的合作作伙伴伴关系系全球著著名的的家居居产品品供应应商宜宜家公公司是是马士士基公公司极极其看看重的的一个个全球球供应应协议议伙伴伴。马士基基公司司承揽揽宜家家公司司在全全球29个个国家家、2000多多家供供应商商、164家专专卖店店、10000多种种家具具材料料的物物流任任务。。两家公公司长长期的的合作作以及及彼此此在生生意模模式、、价值值观、、商业业目的的等方方面有有许多多相似似之处处，使使其关关系越越来越越紧密密，并并且相相互感感染。。双方可可以开开放地地谈判判，一一起协协调成成本，，制定定战略略。谁谁都不不愿意意把这这种亲亲密的的关系系带到到另外外的战战场上上。1995年年宜家在中中国设立办办事机构，，那时只从从中国采购购少量的原原料，并不不在中国生生产和销售售。即使是是非常少量量的物流业业务也让宜宜家非常头头疼。因为宜家公公司一直对对物流服务务商要求非非常苛刻：：对方必须须在透明度度、成本、、物流能力力、效率、、质量控制制等方面满满足其条件件；甚至还还必须有环环保意识。。1998年年，宜家公公司感觉中中国市场大大有可为，，其亚太战战略重心开开始向中国国转移。同同年它在上上海开了中中国第一家家家居商场场，1999年在北北京开了第第二家。随后宜家家家居开始风风行中国，，两年内在在中国的销销售额增了了43%，，全球采购购量也有10%转移移到了中国国。随着宜家公公司的发展展，马士基基公司的办办事处显然然不能满足足宜家的物物流需求。。经过努力，，马士基将将“有利集运”注册成了独独资子公司司。该独资资子公司又又在上海等等设立分公公司和办事事处，迅速速扩张网络络。有文章评论论：马士基基公司的物物流业务几几乎随着宜宜家公司的的扩张而扩扩张的。只只要宜家公公司在新的的地区找到到了市场，，马士基就就立即扩张张到那里。。当然，马士士基物流的的跨国发展展链条上，，不只连接接宜家公司司一个。因为物流是是靠规模来来经营的马士基的全全球合作伙伙伴，还有有耐克、米米其林轮胎胎、阿蒂达达斯等公司司。马士基基公司就是是靠不断满满足其合作作伙伴的市市场扩张需需求而取得得自身的发发展的。思考题1．对于一种产产品，从一一个供应商商处买，还还是同时从从多个供应应商处购买买，合理的的供应商应应该有几个个较好呢？？中国自古古以来的徽徽商、晋商商都讲究““货比三家家”，也就就是说：““选择3家家左右比较较好。”你你是怎么看看待这一问问题的？思考题2．根据原原四家供应应商的供货货统计资料料(如表所所示)，用用加权综合合评分法对对这几家供供应商进行行评估。评评估项目和和分数分配配为：商品品质量45分，价格格25分，，合同完成成率30分分。则比较较合适的供供应商是哪哪一家。供应商收到的数量（件）验收合格的数量（件）单价（元/件）合同完成率（%）甲5000475022.5100乙500048002498丙500047002096丁500046501894表供应应商的供货货统计资料料思考题1．当你和重要要供应商派派来的销售售人员谈判判时，你很很快意识到到这个销售售员不光对对其产品知知之甚少，，对专业谈谈判也是门门外汉，更更不知道什什么是双赢赢谈判。最最糟糕的是是他预先没没做任何准准备，对你你公司也没没有了解。。如果你们们两家公司司间关系十十分好，如如果你有很很多重要问问题必须要要和他讨论论，这时你你该这么办办？你会利利用他的弱弱点得到更更多好处吗吗？4.4.5跨国国公司采购购管理案例例案例1：美美国本田公公司

案例例2：西门门子公司案例1：本本田公司的的案例粗粗略一看，，美国本田田在产品开开发、维持持供应基地地和管理采采购职能方方面所做的的，似乎与与其他大多多数汽车制制造商没什什么不同。。但结果是是，本田取取得的成绩绩往往更为为卓越。自1996年，本田田从北美出出口的汽车车连续三年年多于其他他制造商。。同年，本本田在美国国的零售多多于其他汽汽车，创造造了空前的的销售纪录录。据RiPolk&Co公司的的统计，过过去18年年中，在顾顾客忠诚度度方面，本本田公司一一直排名第第一。是是什么让让本田如此此与众不同同呢?前任任美国本田田高级副总总裁戴夫··纳尔逊(DaveNelson)，公司董董事会中惟惟一的一个个非日本人人，做出这这样的简单单回答：“一切始于于我们的哲哲学理念””这不仅仅是是冠冕堂皇皇的应酬话话，而是的的确如此：：40多年年前本田宗宗一郎(SoichiroHonda)创立公公司时就作作为基础的的基本哲学学理念，至至今还在继继续使用并并被发扬光光大。赖里·朱特特(larryJiutte)，俄俄亥俄州本本田Anna的引擎擎工厂的生生产经理，，可以对本本田的哲学学理念引经经据典：我我们怎么么会取得更更好成绩呢呢?这必须须回到我们们的基本哲哲学理念上上：关注顾客，，

富于创创造性，尊尊重新观观点，热热爱工作，，

认为变变化是一件件好事。理念付诸于于行动本本田哲学学形成于1954年年，始自本本田先生将将他提出的的“挑战性精精神”概念设定为为公司原则则，即“保持国际际化观点，，我们要努努力在合理理的价格水水平上提供供高效率的的产品，以以满足世界界各地顾客客的要求。。”在这个原则则基础上，，本田在每每个主要市市场上发展展了自己的的独立地位位，将销售、产品品、开发和和运作进行行本土化，，使之与每每一个地区区的当地顾顾客、期望望和能力相相一致，以此寻求一一致的顾客客满意。本田先生提提出的挑战性精神神的主旨，，是公司对对人的尊重重，这一点在本本田的管理理政策上得得到充分的的体现：总是充满壮壮志与朝气气地前进尊重正确的的理论，发展新的观观点，并最最大效率地地利用这些些理论和观观点热爱你的工工作，经常活跃跃你的工作作氛围不断地为和和谐的工作作流程而努努力注意研究和和努力的““三”价值值理念本田哲学理理念的两点点高度概括括，可以是是这样的三三式：三快快乐和三现现实。三三快乐。该该理念就是是，每一个个和公司有有关系的人人——顾客、员工工或供应商商——都应享享受这一经经历。购买买本田产品品的顾客，，应享受拥拥有的满足足；销售本本田产品的的经销商，，应享受带带给顾客满满意的过程程；而生产产能带给顾顾客及经销销商满意的的产品的本本田公司，，则应该从从这样的生生产中获得得同样的快快乐。三现实。也也常被提作作日本短语语“三元主主义”，这这三现实指指的是实际的地点点、实际的的部件和实实际的情形形。简而言之，，该理念意意味着“要要到实际地地点”，就就是采取行行动的地方方，比方到到供应商的工工厂去解决决质量问题题。全面了解解现实情形形的方方面面面，有助助于我们得得到更透彻彻的理解和和做出更好好的决定。。本田采购的的三种模式式做得尤为为突出：建立总成本本模型；建建立和维维护与供应应商的关系系；

利用用供应商进进行创新。。经验1：建建立总成本本模型约翰·米勒勒(JohnMiller)——本田田俄亥俄州州工厂东部部自由区的的高级采购购经理说：：““我们首先定定下最终销销售价格，，然后扣除除利润，得得到的结果果就应该是是成本。接接着分拆这这些成本到到各个部件件，如汽车车底盘、引引擎等等，，然后为每每个地区及及每个部件件设定目标标。因此，，我们实际际上是先把把蛋糕切开开，然后再再对每一块块进行剖析析。”美国本田田研究发发展部的的总工程程师查尔尔斯·贝贝克(CharlesBak—er)认认为：“我们需需要知道道供应商商的成本本结构是是怎样的的，通过过分析他他们的制制造过程程来测算算他们的的成本，，从而估估计我们们自己的的成本应应该是多多少。有有时候，，我们比比卖者更更清楚他他们的成成本结构构，那么么我们就就能计算算出一个个世界级级供应商商的成本本是多少少，同时时这也是是我们的的目标。。”本田慎重重的成本本模拟过过程直接接来源于于公司““三元主主义”的的哲学理理念———实际的的地点、、实际的的部件和和实际的的情形。。“它是使使我们的的采购功功能与众众不同的的另一个个方面。。我们身身处工厂厂，每天天和生产产打交道道。我们们看得出出问题，，也明白白问题是是什么。。我们知知道成本本意味着着什么。。”“如果我我们要对对车进行行某种改改进，我我们必须须到工厂厂，看车车是如何何完成的的，”约翰·米米勒补充充说。本田很早早就有一一个由大大约24个具有有专业产产品知识识的买家家所组成成的核心心“成本本研究””小组，，他们与与供应商商合作，，以开发发精密的的成本模模型。在过去的的几十年年里，这这些专业业知识已已经形成成了任何何人都能能快捷简简便地用用来确定定某部分分关键成成本因素素的成本本表格。。经验2：：建立并并维持与与供应商商的关系系：美国本田田在北美美已经发发展起一一个有400多多家供应应商的网网络，仅仅在俄亥亥俄州就就有180家。。正如本本田的“你在哪哪里生产产就在哪哪里购买买”的哲学理理念，这这些公司司供应了了超过80％的的用于汽汽车、摩摩托车和和引擎的的部件及及材料，，还有公公司所生生产的部部件。本本田要确确保每一一个供应应商都和和公司的的哲学理理念要完完全保持持一致。。值得一提提的是，，许多本本田供应应商的发发展计划划和活动动——例例如供应应商奖励励计划或或供应商商激励，，与其他他大多数数汽车制制造商的的非常相相似。其其间间的差别别在于本田将多多少时间间、金钱钱和努力力投资在在建立和和维护与与供应商商之间的的关系上上。“在选择择供应商商时，我我们希望望能和他他们长年年合作。。”其其他公公司并没没有把适适当的资资源放在在和供应应商的发发展上，，所以他他们的计计划没有有成功。。而只有赢赢得供应应商的心心才能与与他们一一起获得得成功。。”一个供应应商发展展的例子子，本田田与一个重要要的提供供压制部部件和焊焊接组件件的供应应商——运用了商商业伙伴(BP)过程。。本田建议使用用固定位置的的熔焊台，只只需用简单的的拣起放下式式机器人在工工作台之间移移动部件即可可，而无需让让精密复杂的的熔焊机器人人围着部件转转。这个新的的单元设计使使产量翻番，，从每小时生生产63个部部件增加到每每小时125个。同时，，由于焊枪的的固定；降低低了损耗，减减少了焊接点点的撕裂，因因此它们的使使用寿命也从从50000个焊接点上上升到250000个。。举例：

在农农场区中，只要一个谷仓仓着火，整个个区的人都会会赶来。没有有人会问，‘‘你会付付钱给我或有有什么回报吗吗?’每个人人都会赶来。。这就是我们的的工作方式。。我们从不计计较我们将如如何从中得到到回报，这简简单得根本无无需讨论。””例如，一个资信很好好的供应商意意外地出现了了质量和交付付问题，本田田就会派遣公公司内部的专专家去了解情情况。问题出出在哪里?为了满足本田田对部件的要要求，供应商商只好在短时时间内被迫增增加了一倍的的劳动力。但但不幸的是，，供应商缺乏乏对较大型经经营的先进管管理能力。结结果是，本田安排了自自己的四个员员工到供应商商公司生活工工作了10个个月，来帮助助重组并构建建供应商公司司的能力，使之达到本田田的要求。“我们对供应应商的态度不不是‘因为我我不相信你，，所以我要监监视你。’而而是因为一起起工作对双方方有益。如果果我们能监察察我们的控制制点，并公开开地讨论我们们的工作绩效效，我们就能能更快地实现现我们的目标标。”经验3：利用用供应商进行行创新：为利用供应商商在研究和发发展项目上的的能力和技术术，本田开发发出一个名为为“参与设计计”的机制，，直接把重点点集中在供应应商的早期参参与上。在一一个新项目的的最初期，本田会从外部部供应商中““邀请”嘉宾宾设计师———每次100个之多，让他们实际地地身处本田的的设备旁，同同在职工程师师、设计师和和技术人员们们一起并肩工工作。本田同样在新新产品开发阶阶段降低成本本上利用供应应商方面相当当成功。1998Accord车的的令人瞩目的的成本降低的的目标，是本本田在创新中中利用供应商商合作的一个个很好的例子子。戴夫·纳纳尔逊回忆到到：“当时我我们做的第一一件事情，就就是列出一个个能降低1998Accord成本本的各种方法法的大型清单单。事实上，其中中大多数的方方法是来自于于我们的供应应商与采购和和工程部门的的合作中。我们对每一条条进行研究，，并按它们成成功的可能性性机率来排列列它们，然后后开始将工作作着重于如何何发展它们。。”绝大部分削减减成本的努力力放在了新模模型的设计方方面。供应商商在这方面同同样发挥了主主要作用。“我们把竞争争对手的汽车车分拆开，””约翰·米勒勒说，“让供供应商告诉我我们他们所生生产的每个部部件的情况：：哪些比我们们好，哪些不不如我们，哪哪些成本高，，哪些成本低低。两年时间间里我们经常常在美国和日日本做这样的的工作。”在1994年年车型投入市市场时，本田田已经决定了了108年车车型应该是怎怎样的，成本本和价格应该该是多少。人力投资：想在公司得到到提升，你必必须具有全面面的知识和经经验。而本田田最擅长的正正是发掘人才才的潜力。他他们不会一直直把你留在一一个你是专家家的地方，他他们会让你接接受挑战，让让你觉得有点点不舒服。这这样你就会更更加努力，去去发挥出更高高水平的。本田尊重个人人，而不强调调等级的差异异。从行政到到生产线上的的每个人，都都穿统一的白白色制服，在在同样的停车车场停车，在在同一个自助助餐馆吃饭，，这使本田员员工受到很大大的激励并更更投入于工作作。在俄亥俄俄汽车工厂工工作的伊丽莎莎白·吉博义义(Elizabe出Ce-by)说：“在本田我每每天都受到极极大的尊重。。当我提出我我们的建议和和想法时，有有人在听。我我认为这就是是最基本的尊尊重。”本田还投入资资源以保证它它的职员获得得达到成功所所需的培训和和发展机会，，比如在它的的初始“投资资”计划中，，50位经验丰丰富的专家从从日本被派到到美国，把他他们的知识和和技能传授给给美国的同行行，与美国同同行进行交流流，并将技术术转让给他们们。因为美国本田田公司已经培培养了它自己己的专家队伍伍，所以大多多数原先派到到美国去的日日本伙伴也回回到了日本或或本田分布在在全世界的其其他分公司。。公司严密地保保护它的人力力资源投资。。在美国本田公公司的历史上上没有解雇过过一个职员。。甚至那些已经经离开本田另另谋高就的职职员也得到公公司的高度评评价。例如，，那些离开采采购职能部门门的人被称为为本田的“采购校友””，’公司仍努力力与他们进行行交流，维持持友好的关系系，而且如果果时机和环境境合适，甚至至有可能重新新将他们招回回公司。案例2：西门门子公司的全全球采购策略略

公司之之间未来的竞竞争是供应链链之间的竞争争，采购链则则是供应链中中非常关键的的一环。怎样在供应商商不断增多的的同时有条不不紊地管理供供应商?怎怎样在压低供供应商价格的的同时和供应应商保持良好好关系?怎怎样在降低物物料采购成本本的同时保持持产成品的优优异质量?怎怎样在统一一供应商标准准的同时不失失采购的灵活活性?西门子公司是是一家有着150多年历历史、横跨数数个产业的航航空母舰式的的公司，仅仅仅西门子信息息与移动通信信(ICM，以下简称称西门子移动动公司)一家家公司，2001年的的采购额就达达到了20亿亿欧元。西门子移动公公司的供应商商浩如烟海，，分布在全球球的各个角落落，如何与他他们协同作战战?如何做到到“精益采购购”?如何从从采购环节中中节省成本?“我们产品的价格每每年都有20％-25％％的下降，这笔钱从哪里里来?只有从从供应体系中中挤出来。””西门子移动动公司全球采采购中国部门门的德籍副总总裁柯逸华(MiehaelKalweit)告诉记者者。全球集约化采采购是西门子公司司进行采购管管理、节约采采购成本的关关键，西门子子移动公司的的采购系统是是西门子公司司整个全球采采购网的一部部分。一、全球统一一采购过过去很很长一段时间间里，西门子子公司通讯、、能源、交通通、医疗疗、照明、自自动化与与控制等各个个产业部门(Division)根根据各自的需需求独立采购购。随着西门门子公司的逐逐渐扩大和发发展，采购部门发发现不少的的元部件需需求是重叠叠的：通讯讯产业需要要订购液晶晶显示元件件，而自动动化和控制制分部也需需要购买相相同的元件件。由于购买数数额有多有有少，选择择的供应商商、产品质质量、产品品价格与服服务差异非非常之大。。精明的西门门子人很快快就看到了了沉淀在这这里的“采采购成本””。于是，，西门子公公司设立了了一个采购委员会会(ProcurementCouncil)，来协调全球球的采购需需求，把六六大产业部部门所有公公司的采购购需求汇总总起来，这这样，西门子公司司可以用一一个声音同同供应商进进行沟通。。大订单在手手，就可以以吸引全球球供应商进进行角逐，，西门子公公司在谈判判桌上的声声音就可以以响很多。。对于供应商商来说，这这也是一个个好事情。。以前一个个供应商，，可能要与与西门子公公司的六个个不同产业业部门打交交道，而而现在只需要要与一个““全球大老老板”谈判判，只要产产品、价格格和服务过过硬，就可可以拿到全全球的订单单，当然也省下下不少时间间和精力。。西门子公司司的全球采采购委员会会直接管理理全球材料料经理(CommodityManager)，每位材料经经理负责特特定材料领领域的全球球性采购，，寻找合适的的供应商，，达到节约约成本的目目标，确保保材料的充充足供应。。“手机市市场的增长长很快，材材料经理的的一项重要要职责就是是找到合适适的、能够够与西门子子公司一起起快速成长长的供应商商。”西门门子公司认认为，供应商的成成长潜力在在其他成熟熟产业可能能并不重要要，但但是在手机机产业，100％的的可获得性性是选择供供应商的重重要指标。。西门子移动动公司的采采购系统还还有一个特特色是，在在采购部门和和研发设计计部门之间间有一个““高级采购购工程部门门”(APE，，AdvanceProcurementEngineering)。作为一一座架在采采购部和研研发部之间间的的桥梁，高高级采购工工程部的作作用是在研发设计计的阶段就就用采购部部门的眼光光来看问题题，充分考考虑到未来来采购的需需求和生产产成本上的的限制。二、分合有有度

由于于产业链分分布在各个个国家，西西门子移动动公司在各各地区采购购部门的角角色很不一一样：日日本西门子子移动公司司采购部门门的角色类类似于一个个协调者。。由于掌握握着核心技技术，日本的供应应商如东芝芝公司和松松下公司直直接参与了了西门子手手机的早期期开发(ESI，EarlySupplierInvolvement)。西门子移动动公司需要要知道哪些些需求在技技术上是可可行的，哪哪些是不可可行的，而而东芝和松松下等企业业也要知道道西门子公公司想要得得到什么产产品，采购部门的的主要工作作就是与日日本供应商商的研发中中心进行研研发技术方方面的协调调、沟通和和同步运作作(Synchronize)。中国西门子子移动公司司采购部的的角色重心心就不同了了。其主要要任务是利利用中国市市场的廉价价材料，降降低生产成成本，提高高西门子手手机的全球球竞争力。。2001年年西门子移移动公司的的全球采购购额是20亿欧元，，单是在中中国的采购购就达到了了5亿欧元元，占全球采购购额的25％。在中中国生产的的每部西门门子手机都都达到了60％的国国产化率(LocalContent)。中国低廉的的材料价格格已经成为为西门子手手机征战全全球性市场场的一大利利器。三、供应商商管理策略略在在21世纪的采采购管理中中，供应商商早巳不是是以前的小小供货商(Vendor)，，而是企业业的战略联盟者者(Strategicalliance)。对于这些不不再俯首贴贴耳、有时时甚至还会会高高在上上的“伙伴伴”们，如如何才能让让他们为西西门子移动动公司的业业务做更大大的贡献呢呢?西门子公司司的高级采采购工程部部门(APE)能够够起到从设设计源头上上压缩采购购成本的作作用。如果果设计原型型中一个元元部件的价价格是11个欧元元，但目标标价格只有有6个欧元元，那么设计就就要做相应应的修改，，采用更少少的元部件件或用更加加集成的元元部件。有有的时候，，高级采购购工程部门门的任务就就是用目标标价格倒推推成本(TargetPrice——basedCosting)。。““我我们们对对供供应应商商的的要要求求是是每每年年都都能能比比上上一一年年节节省省更更多多的的成成本本。。””西门子公公司的采采购管理理人士如如是说。。除了给供供应商持持续的成成本压缩缩压力以以外，西门子公公司还充充分利用用订单份份额来做做诱饵，，让现有有的2——3个供供应商充充分竞争争。只有价格格最低的的供应商商，才会会得到西西门子公公司更多多的订单单。西门门子公司司有时也也会故意意放一两两个新的的供应商商进场，，打破原原有的供供应商竞竞争格局局。新供供应商更更好的服服务和更更低的价价格会迫迫使老供供应商降降低价格格、提高高服务，，西门子子移动公公司就可可以坐收收“渔翁翁”之利利。每年年底底，西门子移移动公司司内部所所有与供供应商有有过接触触的部门门还会对对供应商商进行价格格、物流流服务和和产品质质量三方方面的总总拥有成成本(TCO)进行评评分，成成本最高高的供应应商可能能就会失失去大笔笔