中层经理完成计划目标五步法

中层经理完成计划目标

五步19法TargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram第一步：T目标TargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram5Ｔ：目标有目标吗？目标明确吗？“目标”的含义是什么？带有困难带有压力时间性，紧迫性带有风险生存、发展6很多经理人拒绝目标拒绝明确的目标拒绝高难度的目标拒绝的理由：认为：不可能内心：不想干能力不足拒绝目标的好处：便于保护自己便于轻松获得短期的个人利益7你能完成的目标的难度

=你的职业价值8一个组织的生存风险目标的认同上争论不休目标压力逐级衰减，最后为零公司文化领导力打工者和企业家的区别打工者的发展潜力9这些目标能实现吗？加强责任心增强团队意识提高客户满意度提高员工的管理素质……10你无法管理、无法改进你无法测量的东西。

Youcan'timprovewhatyoucan'tmeasure.

11平衡计分分卡:thebalancedscorecard（卡普兰兰）andDavidP.Norton（诺顿））in1992,andhasbeenimplementedinthousandsofcorporations,organizations,andgovernmentagenciesworldwide.TheBalancedScorecardallowsorganizationstoimplementstrategyrapidlyandeffectivelybyintegratingthemeasurementsystemwiththemanagementsystem.Basedonthesimplepremisethat"measurementmotivates,"theBalancedScorecardhasbeenintegraltothesuccessoforganizationsthroughouttheworld.方法-1：用“四个角度度”规划目标标的实现现路径平衡记分分卡原理理经理人的的目标类类别：财务目标标利润目标标销售收入入目标项目目标标各异“项目目目标”要要服从于于“财务务目标””！14产品领先亲近客户卓越运营(PE

)-客户满意、

公司赢利

=开拓新的业务增加客户价值提高资产利用率改善成本结构创新开拓新业务客户管理理流程运营和物物流流程程管理法规和环环境管理理流程员工能力力技术企业文化化平衡计分卡财务角度客户角度内部流程角度学习与成长角度方法-2：对计划目标进进行系列分解解预算的基础16财务的角度

6

5

4

3

2

什么是资产?1具体的项目12%5%15%10%

具体的指标资产利用率生产单位产品的运营费用客户利润贡献能力新的业务收入提高资产利用率改善成本结构增加客户价值开拓新业务

提高生产率战略

增收战略

财务角度

17销售收入目标标6种分解法按部门、按人人员、按时间间、按渠道、按方方法、按产品品、……18目标分解：按时间进度分分解了吗？年度季度月度周日按部门和个人人分解了吗？？总公司分部小组个人19按部门、按时时间节点分解解：101283员工X部门2小组A25117小组M员工a部门19641时间20按渠道分解、、按方法分解解……214000新客户（3000）老客户（1000）老城市（2500）新城市（500）开办人才新员工（500）老员工（2000）1.5卡/人续约（600）转介绍（400）优秀（1200）普通（800）某咨询公司学学习卡年度销销售目标分解解根据销售渠道道进行指标分分解稳定加大224000其他销售（3000）老客户（1000）说明会（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡续约转介绍根据销售手段段进行指标分分解1000卡236种分解法X：按部门、按按人员、按时时间、Y：按渠道、按按方法、按产产品、XY24唯如此，才能能：避免：徒有雄雄心壮志，而而两眼迷茫！！避免：想当然然！管理者在执行行中的“毒品品”：“想当当然”建立实现既定定目标的“milestone”分段标尺“马拉松”和和“百米冲刺刺”日清工作法25项目目标在P2讲解方法-3：预算表计划与风险控控制风险控制预算管理“踩西瓜皮””管理法被员工推着““漫游”直到漫游到““悬崖”边预算的8项基本元素：：对每一分钱的的说明计划目标为完成项目而而需要进行的的项目名目项目预算成本本项目预计结果果项目执行人检查人项目预计结果果的检查时间间费用的使用时时间花钱的预算29目标能客观量化的的、合理的高高难度目标是企业发展的的灵魂，对员工有无形形的激励作用用，是提高管理效效率和执行力力的基础。第二步：P1根本问题TargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram32Ｐ根本问题我很忙，但无无效，又很累累。你能找到目标标完不成的原原因是什么吗吗？你每天每时每每刻是在处理理根本问题吗吗？方法-4：解决问题的正正向、反向法法结果迥异34解决问题的“正、反方向法法”正向法：反向结果：反向法：正向结果：浴缸里的老鼠猫狗羊牛象35案例：驾驶学学校的考勤教练考勤打卡带指膜打卡智能打卡？应该怎么办？？方法-5：5whys-根本原因计划与风险控控制375whys=rootcauseIfyouask5whys,youwillgetrootcause.38国有经济效益益不好产品销售不畅畅研发力量不够够，推广不力力员工积极性不不高分配制度不有有效产权制度不对对不符合人性的的经济制度1：可见原因3：中层诱因4：深层诱因5：根本原因2：浅层诱因6：……….39“问题”背后的“问题”是什么？40根本原因的特特点它造成“系统统误差”如果一个问题题反复出现，，那它的背后后肯定有“系系统误差”的的存在。寻找原因的方方法：正向法法、反向法根本原因往往往是一种痛苦苦的选择认识问题利益问题41根本原因的特特点当你反复努力力没有解决这这个问题时，，说明你寻找找的原因是错错的，方法是是错的。解决根本原因因的方法有时时会超出的你你的能力范围围（权力、资资源）。42四个科学家：经济学家航天专家IT专家农业科学家热气球遇险43练习寻找根本本原因：方法-6：“A-D-C”法问题背后的问问题更重要！！45当“问题”重复出现，怎怎么办？46《赋得古原草送送别》白居易离离原上草，，一岁一枯荣荣。野火烧不尽，，春风吹又生生。

远芳侵古古道．晴翠接接荒城。又又送王孙去，，萋萋满别情情。47灭“火”队员凡事，只处理理现象，而不不根除原因！！48Analysizing–Doing––Changing分析-做-改变A-D-C49“根除”问题：Ａ－ＤＤ－ＣC:Case问题现象F:Flow工作流程P:Paradigm观念E:Execute执行CF0P0F1EP1ACD50非团队的表现现角色类低效态度类低效能力类低效方法类低效体制类低效领导类低效51A-D-C分析原因深入揭发经受痛苦坚持行动人性“重力””学固化人性弹簧簧3个“疗程”改变观念行为改变促进进观念改变CF0P0F1EP1ACDC:case问题现象F:Flow工作流程P:Paradigm观念E:Execute执行52C：面对问题的的态度发怒：失去理智放弃了机会灭“火”Casebycase没有系统性的的思想今日的问题来来自昨日的解解53避免讨论““现象”应该“描述述”现象，，而不是讨讨论它；描述：影响范围后果及严重重度发生频率54对问题进行行判断：发生的频率率：经常发生吗吗？存在系统误误差偶然发生的的原因是什什么？有可能演变变为经常发发生找出“偶然然”背后的的“必然””55重要吗？对当前要实实现的目标标重要吗？？本年，本月月对今后要实实现的目标标重要吗？？明年今后三年整体战略56F0：流程分析析有流程吗？？在执行吗？？法治人治流程完善吗吗？不完善的原原因是什么么？57P0：原因是什什么？知识：习惯：观念：个体利益：：58练习A-D-C：方法-7：要事第一Putthefirstthingfirst!60要事第一原原则(putthefirstthingfirst)独立意志具具有不可思思议的力量量，屡屡创创造奇迹。。对一般人人而言，如如何在日常常每个决定定中发挥独独立意志，，才使最重重要的。自制力是一一项极为重重要的品格格。有效管理是是掌握重点点式的管理理，把最重重要的事放放在第一位位。由领导决定定什么是重重点后，再再靠自制力力来掌握重重点，时刻刻把他们放放在第一位位，以免被被感觉、情情绪或冲动动所左右。。61列出你昨天天做的六件件大事——————————————————————————————————————————62事务分类表表63各类人的后后果64勇于说“不”你的缺点在在于：无法分辨事事情的重要要与否？无力或不愿愿有条不紊紊地行事？？缺乏坚持以以上原则的的自制力？？只有发乎至至诚的信念念与目标才才能产生坚坚定说“不不”的勇气气。方法-8：“不可能”绝非事实，，而是观点点观念决定思思路，选择择决定命运运！66IMPOSSIBLEISNOTHING挑战=寻找变成可可能的方法法[不可能]绝非事实,而是观点.[不可能]绝非誓言,而是挑战.方法-9：群体黑洞与三个“死结”计划与风险险控制群体“黑洞”–GroupCollapsar黑洞是一种种体积极小小、质量极极大的天体体，在它强强大的引力力下连光也也无法逃逸逸。太阳怎么变变成黑洞：：如果太阳的的半径从现现在的70万公里收缩缩到3公里（此种种球体半径径称为“休休华兹希特特半径”，，其值与星星星质量成成一定的比比例），太太阳就变成成一颗超高高密的天体体。虽然其其质量不变变，仍为两两千亿亿亿亿吨，但其其半径距离离却缩小了了20多万倍，此此时每秒30万公里的光光线也无法法从太阳表表面射出，，这样太阳阳就变成了了一个黑洞洞。群体“黑洞”的特征：看不见事实实不愿意承认认事实有意识地阻阻碍事实的的公布改革者、正正确者很难难寻找到““知音”有意识地““谋杀”改改革者、正正确者拼命地保保卫个体体的“既既得利益益”发展受阻阻，危险险愈积愈愈大，逐逐步濒临临绝境群体“黑洞”的受害者者商鞅前361年，秦孝孝公招贤贤入秦；；前338年，被车车裂；变变法22年；“治世不不一道，，使国不不法古””，“法法者所以以爱民也也，礼者者所以便便事也；；二十二年年，商鞅鞅迫使魏魏国献河河西之地地与秦苟苟合，魏魏惠王才才恍然大大悟，““寡人恨恨不用公公孙座之之言也！！”哥白尼学学说：《天体运行行论》挑战托勒勒密的““地球中中心说””，藏了了“四个个九年””的书出出版了；；意大利哲哲学家布布鲁诺，，7年监禁后后被烧死死在罗马马广场；；伽利略略，终身身监禁；；德国天天文学家家开普勒勒，多次次被迫害害。1846年9月，德国国的加勒勒发现了了海王星星；教皇皇庇耶解解除对哥哥白尼学学说的300年禁令；；戊戍六君君子：1898年9月28日，谭嗣嗣同，杨杨深秀，，林旭，，杨锐，，刘光第第，康广广仁。群体“黑洞”的成因：：领导者思维习惯惯个体利益益团队成员员（群众众）习惯、文文化文化、习习惯是财财富，也也是“黑黑洞”“帝王思思想”：：反仆为为主，反反主为仆仆“欺骗””的中国国竞争者不不强组织领导导主导型型黑洞“黑洞”成成因：领导的思思维习惯惯领导的个个体利益益成员的明明哲保身身式的懦懦弱“黑洞””后果：：整个组织织的发展展停滞不不前，不不会有质质的飞跃跃；整个组织织开始逐逐渐走下下坡路，，逐步濒濒临绝境境；打破群体体“黑洞”的方法（（1）创新内部机制制不能靠觉觉悟，而而要靠机机制以“人性本恶恶”设计反馈馈和监督督机制公司内部部“四机制”“四机制”：SIFC产生机制制激励机制制反馈机制制更换机制制产生机制制激励机制反馈机制更换机制组织成员员主导型型黑洞“黑洞”成成因：习惯、文文化文化、习习惯是财财富，也也是“黑黑洞”“黑洞””后果组织效率率低下打破群体体“黑洞”的方法（（２）企业家精精神“将者，，智、信信、仁、、勇、严严也”紧绷“三三弦”，，制造冲冲突，锻锻造组织织；变革的““飞轮””混合型黑黑洞“黑洞”成成因“帝王思思想”：：反仆为为主，反反主为仆仆“欺骗””的中国国“黑洞””后果发展阻力力很大，，旧思维维的惯性性很大，，愉快地长长期忍受受着悲惨惨的幸福福生活！！打破群体体“黑洞”的方法（（３）“黑洞”往往往无法法“自救救”改良改革“革命””：轮岗岗（GE淘汰10%）外来的中中立“第第三者””独立董事事外来的““竞争对对手”不得已的的，必然的，，成本最大大的三个“死结”“死结”编编织了你你的天地地企业管理理中的三三个“死结”价值观：“作茧茧自缚””利益的认认知成本的认认知盲区、盲盲点个体利益益：“叶公公好龙””既得利益益可得利益益朋友利益益“敌人””利益心理素质质：性格人人都在在“作茧自缚”:人们都在作作茧自缚。。个人的天天地多宽，，就看各自自的“茧””有多大。。“茧”越越大天地就就越大。“茧”决定定了每个人人寻找问题题的根本原原因的出发发点和方法法。叶公好龙子张见鲁哀哀公，七日日而哀公不不礼。托托仆夫而去去，曰：““臣闻君好好士，故故不远千里里之外，犯犯霜露，冒冒尘垢，，百舍重研研，不敢休休息

以见见君。七日日而君不礼礼，

君之之好士也，，有似叶公公子高之好好龙也。叶叶公子高好好龙，钩以以写经，凿凿以写龙，，屋室雕文文以写龙。。于是天龙龙闻而下之之，窥头于于牖，施尾尾于堂。叶叶公见之，，弃而还走走，失其魂魂魄，五色色无主。是是叶公非好好龙也，好好夫似龙而而非龙者也也。今臣闻闻君好士，，故不远千千里之外以以见君，七七日而君不不礼，君非非好士也，，好夫似士士而非士者者也。诗曰曰：‘中心心藏之，何何日忘之！！’敢托而而去。”子张——孔子的学生生，姓颛孙孙，名叫师师，春秋时时陈国人。。子张是他他的外号。。鲁哀公——春秋时代鲁鲁国的国君君，姓姬，，名叫蒋。。舍——音社，古代代计算路程程的单位，，一舍等于于三十里。。趼——音俭，同““茧”字，，就是脚底底上长出的的硬皮，俗俗称老茧。。“死结”的特点“死结”存在在在你的无无意识中解“死结””是一种痛痛苦旧的“死结结”解开，，新的“死死结”又形形成人们最终生生活在自己己选择的““死结”中中“死结”是是“天堂””，更是““地狱”！！成长是痛苦的，

是需需要逼迫的！第三步：P2项目TargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram方法-10：安排工作的的“四要素”计划与风险险控制切忌用语和和态度我将“尽快快”完成“大家”““好好”做做我们一定要要把这件事事情“做好好”！好好做，公公司会“考考虑的”……项目管理Projectmanagement项目负责人人（theprojectowner）项目负责人人的唯一性性：only-one-owner项目完成的的标准（thecriteriaforcompletion）项目完成的的标准必须须可以客观观地量化项目完成的的最后期限限（thedeadline）必须设定、、必须明确确结果的考核核评估（theresultevaluation）客观化、量量化考核评估必必须按时进进行结果必须与与激励直接接挂钩方法-11：工作布置表表92项目安排表表总项目与分分项目的关关系总项目负责责人承担总总项目结果果的不可推推卸的责任任分项目负责责人只承担担分项目结结果的不可可推卸的责责任总项目负责责人必须承承担分项目目负责人的的责任，不不可推诿。。93培训学校暑暑假招生计计划安排方法-12：关键路径的的计算与控控制需要更多多的时间的的讲解第四步：P3PDCATargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram97“想当然”是管理者的的“毒品”98PlaningDoingCheckingActionPDCA：检查、反馈馈、确保结结果的一种种方法99Doing:Nevertakeitforgranted;千万别想当当然！efficiency执行偏差，，自由主义义100Checking---Action----Planning开会101会议的5大意义讨论、决策策制定项目执执行计划反馈信息：：闭环控制制的关键一一环沟通、理解解保持组织中中各部门间间的协调统统一102会议的5大缺陷：讨论、决策策有讨论，没没决策制定项目执执行计划项目计划要要素不全反馈信息：：闭环控制制的关键一一环反馈不畅，，熟练的无无能沟通、理解解一团和气保持组织中中各部门间间的协调统统一推诿、沉默默、指责、、保护……方法-13：健全的公司司会议体系系104公司会议体系系：主框架决策层公司战略会议议:今后3-5年的战略方向向管理层年度目标会议议执行层项目、目标执执行会议105决策层:公司战略会议议目的:今后3-5年的战略方向向时间太长没有有必要,3年比较适中用PEST，SWOT方法分析公司司的经营环境境和竞争对手手制定战略规划划和资源规划划人员：公司内内部人员和适适当的外部专专家人员时间：固定频率：根据行行业性质选择择季度、半年年、年度106PEST，SWOTPESTP：政治环境(politics)E：经济环境(economy)S：社会环境(society)T：技术环境(technology)SWOTS：优势(strength)W：劣势(weakness)O：机会(opportunity)T：危险(trap)107管理层:年度目标会议议目的:今年的预算目目标及时发现问题题，及时寻找找解决方案，，确保目标完完成人员：公司相相关部门管理理人员掌握相关信息息的人员掌握相关资源源的人员频率：根据行行业和部门性性质选择：月月度、季度要求：新财年年前，要有详详细、合理的的年度预算表表年度预算表是是主要的会议议依据108管理层:年度目标会议议配套的会议：：市场会议，销售会议，技术会议，人力资源会议议，财务会议，客户服务会议议，物流会议，各部门协调会会议等等109案例：微软目标考核核和预算每个财年，公公司负责人得得过三道数字字关：年初预算、年年中考评、年年终考评。公司总裁要要带领管理团团队一点不含含糊地填写厚厚达42页的标准格式式预算表。以以第4页竞争对手分分析为例，竞竞争对手是谁谁，其营业额额、人员、利利润等等数字字一律要写得得清清楚楚。。通过后的预预算放进微软软的数字神经系统统，每个月实际际数字与预算算的比较也在在这个系统中中随时公布，，微软全球的的公司都看得得到。预算数数字不能高到到给自己下套套，也不能低低到令老板不不满，所以每每次做预算就就成了最费神神的事。吴士士宏在进入微微软后第一次次做预算的时时候，就曾被被一个下属提提出的数字气气得掉眼泪。。110公司预算体系系与目标管理理目标问题资源问题授权问题业务分析改进措施便于反馈111执行层：项目执行会议议；目的:完成具体项目目的速度和质质量及时发现问题题，及时寻找找解决方案，，确保目标完完成人员：项目具具体操作和管管理人员频率：根据部部门和项目性性质选择：日日会、周会或或月度会议要求：要按照照项目管理原原则，分配可可执行项目，，发布可执行行指令PDCA是非常适用的的方法项目管理法112执行例会晨会、夕会１５－３０分分钟周会２－４个小时时月会４－８小时项目执行会议议不等113常见的错误：：办公会常务会方法-14：会议5要素需要更多的的时间的讲解解115公司会议体系系：会议要素素目的明确:一个主题,不要“跑题”;会议目的单一一、明确才能能确保会议效效率；人员合适:相关人员都要要到会;会议不是人员员地位的象征征,而是是决决策策和和执执行行的的需需要要;根据据掌掌握握的的相相关关信信息息的的数数量量选选择择人人员员，，时间间固固定定:按照照会会议议性性质质固固定定时时间间;频率率适适中中:根据据会会议议性性质质确确定定合合适适的的频频率率;日会会、、周周会会、、月月会会、、季季度度会会、、半半年年会会、、年年会会；；会议议纪纪要要：格式式规规范范，，内内容容完完整整，，科科学学归归档档；；方法法-15：“老鼠鼠”会议议避免免的的方方法法117“熟练练的的无无能能”哈佛佛大大学学长长期期研研究究团团体体管管理理学学习习行行为为的的学学者者阿阿吉吉瑞瑞斯斯（（CHRISARGYRIS）说说：：“大部部分分的的管管理理团团体体都都会会在在压压力力之之下下出出现现故故障障，，团团体体对对于于例例行行的的问问题题可可能能有有良良好好的的功功能能，，但但是是当当遭遭遇遇到到使使人人感感到到威威胁胁与与困困窘窘的的复复杂杂问问题题时时，，团团体体精精神神似似乎乎就就丧丧失失了了。。”118阿吉吉瑞瑞斯斯一一针针见见血血地地指指出出，，目目前前团团体体学学习习效效果果不不彰彰的的原原因因，，是是因因为为大大部部分分的的管管理理者者害害怕怕，，在在团团体体中中相相互互追追根根究究底底的的质质疑疑求求真真所所带带来来的的威胁胁。大大多多数数公公司司只只奖奖励励提提出出主主张张的的人人，，而而不不奖奖励励深深入入质质疑疑复复杂杂问问题题的的人人。。结果果任任何何对对潜潜在在威威胁胁的的探探究究都都被被堵堵死死了了。P27《第五项修炼炼》119老鼠会议－－熟练的无无能权力的会议议谁的官大，，谁掌握““真理”利益的会议议首先维护““自己”的的利益，然然后才是团团体的会议议。观念的会议议思路决定出出路，选择择决定命运运性格的会议议情感强度心情的会议议冲动导致错错误的举动动120最后，获得得的是：大多数人接接受的方案案一种妥协的的方案是对探究““根本原因因”的妥协协是对寻找““正确方法法”的妥协协是对维护““客户价值值”的妥协协是对“既得得利益者””的妥协而不是正确确的方案遭人恨的方方案方法-16：会议产出：：有效的会会议纪要需要更多多的时间的的讲解122开会五步曲曲：计划的目标标是什么？？实际完成的的量是多少少？算出“实际”与“计划”的差距找出产生差差距的根本本原因制定解决这这些差距的的方案和执执行计划方法-17：会议产出：：有效的会会议纪要否则会议白白开124会议“产出”：会议纪要时间、地点点、主持人人、参加人人、议题交流的内容容各自的意见见决策的过程程会议纪要的的核心内容容：项目管理四四要素125如何评价一一个会议的的效果？POC过多地讨论论“观念””和“想法法”，而没没有深入！！“观念”和和“想法””是不会直直接创造价价值的。过程：process是否有效率率产出：output是否发现了了原因是否制定了了具有“四四要素”的的项目计划划气氛：culture传递一个什什么样的信信息？领导风格、、部门合作作、员工心心态、业绩绩改善126每个小组从从实际工作作中选一个个问题来开开会讨论决决策：问题：组长负责主主持形成会议纪纪要第五步：I激励制度TargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram方法-18：人性管理学学A理论，B理论，C理论否则会议白白开130人性悖论：：主张人性本本善的中国国人，绵延延几千年的的封建皇权权竟为自己己造出了一一个非常缺缺乏人道、、非常不善善的官场化化社会；而而主张人性性本恶的西西方人，近近５００年年来竟首先先创造出了了一个科学学、民主、、自由，相相对而言更更富裕、更更尊重人道道的社会。。这个巨大的的悖论是怎怎样产生的的呢？---黎鸣先生131人性管理理学A理论A：几乎在任任何情况况下，每每个人总总是想以以尽可能能低的成成本去获获取尽可可能多的的个人利利益。132Celebrations,lootingbreakoutinIraqAsU.S.forcesmovedthroughoneneighborhoodafteranother,crowdsofBaghdadresidentsseizedthechancetoplundermilitaryinstallationsandgovernmentbuildings,makingoffwithcomputers,bookshelves,tables,evenIraqijeeps.2003April9th133如今藏羚羚羊总数数已降至至5万余只，，而且每每年以2万只的数数量减少少两个团伙伙共携带带2支枪，2500多发子弹弹，原计计划每个个团伙各各猎杀200只以上的的藏羚羊羊。在短短短几天天内他们们猎杀了了近100只藏羚羊羊，后因因遇到连连续降雨雨，而而停止……134人性管理理学B理论B：要确保每每个人在在组织中中能够通通过努力力获得尽尽可能多多的个人人利益；；同时必必须采取取措施迫迫使每个个人用公公平的成成本去获获得个人人的最大大利益。。135中国人为为何勤劳劳却不富富有？136OUTPUTINPUT立“制度资本本”Output/input=%制度资本本实物资本技能资本客户利益公司发展137制度资本本:四大管理理体系目标体系系“平衡记记分卡””、ＫＰＰＩ激励体系系人性管理理学组织结构构体系创造价值值信息流动动体系会议体系系：ERP，CRM，CIR体系：138A：无形的的手可以使单单个人或或单个组组织充满满活力是整个组组织充满满活力的的基础B：有形的的手必须防止止不合理理、低成成本的““欺骗””行为必须保护护公共利利益是整个组组织有序序地、长长期地充充满活力力的保证证A、B必须同时时使用，，“两手手都要硬硬”亚当.斯密和和凯恩恩斯人性管理理学：一切的根根源139人性管理理学：一切的根根源C：个人可持持续的最最大利益益只能来来自于为为他人创创造利益益的行为为中。个个人的成成本付出出与个人人的利益益所得之之间成正正比，但但总存在在时间滞滞延。140A理论：人人性本恶恶B理论：制制衡C理论：恶恶始善终终人性管理理学：一切的根根源141A理论：激励制制度 满足个个人最大利益益B理论：公司法法制 防止止欺骗行为C理论：公司文文化 管理““灰色地带””人性管理学：：一切的根源142组织“空气”、“氧气”、“养分”“空气”中的““氧气”没有“氧气””或“氧气””含量不足，，人会“窒息息”。Ａ理论:你能否“活着”“氧气”含量量，不同的人人有不同的需需求“空气”中的的“养分”不同的“养分分”，不同的的“基因”，，结出不同的的“果实”Ｂ理论，Ｃ理理论，决定““寿命”143A理论：

需要要尊重，需要要管理，不能能漠视B理论：

需要要勇气，需要要智慧，不能能幻想C理论：

需要要教育，需要要修炼，需要要痛苦，需需要领悟，不不能苛求人性管理学：：一切的根源144我们的问题出出在哪里？C理论B理论A理论没有A、B做基础和前提提，苛求C，是反人性的！！其结果是可可想而知的。。145员工只做你检查的、激励的、自己需求的，而不做你你希望的。希望总是落空空！146TargetProblemProblemProblemProjectManagementPDCAIncentiveProgram147“管理力”的属性管理力有大小小、有方向、、有产生源大小：方向：产生源：148管理水平的划划分只关心力的““大小”的是是普通管理者者外在承诺关心力的“大大小”和“方方向”的是高高级管理者同时关心力的的大小、方向向和产生源的的是领导者内在承诺149管理者会说话话吗？练习：将“力力”的属性进进行改变情景：“本月目标确确实很紧、很很高，时间快快到了，离目目标还差很远远，被上司批批评了一通。。要求回去带带领组员实现现目标。”方法-19：保健因素与激激励因素否则会议白开开151我花了那么多多钱

他们怎怎么还不好好好干呢？我对他／她不不薄呀！这些外教太不不够义气了，，我对他那么么好！152案例：一家IT公司的老板，，每年中秋节节，老板会额额外给员工发发放一笔1000元的奖金。但但几年下来，，老板感到这这笔奖金正在在丧失它应有有的作用，因因为员工在领领取奖金的时时候反应相当当平和，每个个人都像领取取自己的薪水水一样自然，，并且在随后后的工作中也也没有人会为为这1000元表现得特别别努力。既然奖金起不不到激励作用用，老板决定定停发，加上上行业不景气气，这样做也也可以减少公公司的一部分分开支。但停停发的结果却却大大出乎意意料，公司上上下几乎每一一个人都在抱抱怨老板的决决定，有些员员工明显情绪绪低落，工作作效率也受到到不同程度的的影响。老板很困惑：：为什么有奖奖金的时候．．没有人会为为此在工作上上表现得积极极主动，而取取消奖金之后后，大家都不不约而同地指指责抱怨甚至至消极怠工呢呢?153赫茨伯格：“双因素理论”美国心理学家家赫茨伯格在在1959年提出“双因因素理论”。。赫茨伯格认为为，正确的观观点应该是：：

“满意意”的对立面面是“没有满满意”而不是是“不满意””；“满意”产生生“稳定”，，但不一定““积极”。“不满意”的的对立面是““没有不满意意”而不是““满意”。“没有不满意意”导致“积积极”，但不不一定稳定。。154“激励因素”与“保健因素”导致员工满意意的因素与导导致工作不满满意的因素是是有本质差别别的。老板消除了工工作中令员工工不满意的因因素只能维持持没有不满的的“保健”状状态，而不会会对员工产生生积极的激励励作用，换句句话说，这些些因素只能安安抚职工而不不能激励员工工。赫茨伯格格认为，那些些与人们的不不满情绪有关关的因素，如如规章制度、、工资水平、、工作环境、、劳动保护等等，处理得不不好会引发人人们对工作的的不满情绪，，但处理得好好也只不过预预防或消除了了这种不满，，而不能起真真正的激励作作用。155“满意度”的作用不大赫茨伯格将这这类只能起保保持人的积极极性和维持工工作现状作用用的因素称为为“保健因素素”。详细的研究表表明，满意度度与生产率的的相关系数是是０．１４．．这意味着员员工满意度只只能解释产出出不到２％的的差异．156与“保健因素”相区别的是“激励因素”赫茨伯格认为为，只有“激激励因素”才才能真正起到到对员工的激激励作用。这些“激励因因素”包括：：(1)工作表现机会会和工作带来来的愉悦；(2)工作上的成就就感；(3)由于良好的工工作成绩而得得到奖励：(4)对未来发展的的期望；(5)职务上的责任任感。157如何使用“激励因素”和“保健因素”“激励因素”和和“保健因素素”多元化个性化：因人人而异，Z理论避免把“激励励因素”转化化为“保健因因素”。奖金固定158激励因素凡是与目标无无关，或者关关系不大的利利益，基本都都是“保健健因素”。“四金”，年底旅游，５年１万元，，１０年２万万元３年付校长，，房贷首付159工资部部分保健因因素可可以吸吸引优优秀员员工，，留住住优秀秀员工工，但但不能能激励励员工工。保健因因素激励因因素激励因因素保健因因素160某连锁锁体系系案例例：我我们们对外外教那那么好好游览名名胜安排中中文课课请他们们吃饭饭组织活活动。。。。可是，，他们们简直直就是是………161你想要要A，却考考核B你激励励A，却得得到了了B忽视结结果，，激励励过程程。162案例ＡＡ：一位专专门进进行警警察研研究的的管理理顾问问注意意到，，在一一个社社区内内，警警察在在整个个上班班过程程中都都开着着警车车在马马路上上来回回穿梭梭。很很明显显，这这样做做对警警察的的工作作没有有什么么作用用。但但这种种行为为对警警察非非常有有意义义，？？因为这这个社社区的的议会会用警警车的的里程程数来来评估估警察察的绩绩效。。议会会无意意中在在奖励励“增增加警警车的的里程程数””，所所以引引起了了警察察的注注意。。163案例ＢＢ：一位很很有钱钱的母母亲对对他儿儿子非非常好好，同同时希希望他他儿子子能好好好照照顾她她，便便告诉诉她儿儿子说说：““孩子子，别别担心心钱的的问题题，我我去世世后你你会有有很多多钱。。”结果：：她这样样对儿儿子说说：““在我我去世世前，，每年年年初初我都都会给给你５５万美美元。。去世世后，，所有有的遗遗产都都归慈慈善机机构。。”结果：：第五.五步：成长试试纸PGPEI佩，成成长试试纸PGPEI问题点成长点项目