企业目标管理与绩效考核管理

【目标管理与绩效考核】****人力资源部​【目标管理】第一部分​目标管理的优点：业绩的提高成本降低提高工作效率个人能力的提升向心力的提高有效的管理工具​HEWITT1994统计有绩效管理系统无绩效管理系统销售额增长率2.1%1.1%净资产回报率10.2%4.4%股东回报率7.9%0.0%​目标管理理论创始人:彼得-杜拉克只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气​目标管理定义及与绩效考核的关系定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。英文：ManagementByObjectives〔简称：MBO〕关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。​目标管理执行过程1．设立总目标２.制定部门目标、个人目标、工作期限、衡量标准及达成目标的计划3.执行目标管理计划的各项工作6.最终目标：降低成本；提高经营管理绩效；健全企业体制5.追踪及检查未达成原因，发掘及改善异常现象4.考核执行成果​目标管理与“P-D-S”循环目标管理的P〔计划〕阶段目标管理的D〔实施〕阶段目标管理的C〔检查〕阶段目标管理的A〔处置〕阶段​举例：海外造船公司P-D-S目标管理制度计划阶段目标分为总目标、单位目标、分项目标。拟定总目标。设定各一级单位目标及工作计划。设定各二级单位目标及工作计划。制定目标体系图、制定目标计划单汇编。执行目标追踪单。执行阶段目标执行与追踪。考评阶段目标执行成果自我考评目标管理推行成效与报告综合绩效评估与奖励​​​设定关关键考考核指指标（KPI-KeyProcessIndication）什么是是关键键绩效效指标标？关键绩绩效指指标是是用于于评估估和管管理被被评估估者绩绩效的的定量量化或或行为为化的的标准准体系系；关键绩绩效指指标体体现对对组织织目标标又增增值作作用的的绩效效指标标；通过在在关键键绩效效指标标上达达成的的承诺诺，员员工与与管理理人员员就可可以进进行工工作期期望、、工作作表现现和未未来发发展等等方面面的沟沟通；；​目标种种类1、量量化目目标销售量量或销销售额额生产量量利润或或利润润率市场占占有率率良品率率投资回回报率率存活周周转率率资产周周转率率2、项项目与与进度度目标标人事考考核制制度及及改进进建立ISO9000质量量管理理体系系开展5S管管理活活动3、改改善目目标降低生生产成成本提高设设备开开机率率减少库库存减少员员工数数量质量改改进指指标员工素素质4、集集体目目标员工满满意度度提案改改善数数量安全目目标团队建建设​SMART目标标Specific具体的的Measurable可衡量量的AgreeUpon双方同同意的的Realties现实的的Timebound有时限限的​目标设设定的的来源源公司战战略规规划顾客意意见——越越来来越重重要主管目标标同事的意意见员工意见见职位说明明书市场/同行行/竞竞争对对手​设定目标标的程序序1、自上上而下2、自下下而上最高管理层中层主管管〔经理〕〕基层主管〔科长、主任任、职员〕〕​设定目标的形形态第一类形态目标草案目标定案总目标①④单位目标②⑤个人目标③⑥​第二类形态目标草案目标定案总目标①⑥单位目标②⑤个人目标③④​第三类形态目标草案目标定案总目标①②单位目标③④个人目标⑤⑥​理想目标的设设定要件目标要与员工工沟通达成目标应是只要要努力，就可可以达成目标尽量具体体化、量化尽量将目标种种类浓缩在5项之内下一级目标要要与上一级目目标有关与各部门的目目标相互配合合依重要性不同同给预不同权权重​设定目标的步步骤上级目标与方方针，应明示示部属部属可质疑目目标，彼此充充分讨论部属设定本身身的目标上级与部属讨讨论所设定目目标目标修订及整整理将目标加以书书面化​主管如何沟通通、协调部属属的目标一、目标沟通通的重要性设定目标有上上下级人员共共同会上决定定。要站在友友善的立场，，保持正确的的心态，尊重重部属的意见见，多次沟通通、讨论，共共同为达成总总目标而努力力。不应以权权威力量任意意命令。二、会谈沟通通的心理运用用技巧不受干扰激励部属说出面谈的目目的让部属先发言言、让部属思思考切忌争论做好记录​三、协助部属属设定目标的的步骤主管将目标、、方针告知部部属部属提出自己己的草案目标标及实施计划划主管审阅草案案目标主管与部属单单独沟通，提提出修正意见见与部属沟通通协调主管与部属进进行公开讨论论，横向协调调，必要時调调整工作分配配〔职责范围围、工作内容容〕修改后定稿，，建立目标体体系图​目标体系图将“总目标””、“部门目目标”、“个个人目标”，，按企业组织织结构的层级级串连起来，，就形成息息息相关的目标标体系图。目标体系图的的优点：可一目了然，，并增强对企企业的连带感感和职务意识识；管理者可全盘盘掌握部属的的目标，轻松松的作重点平平衡的管理；；可以清楚地了了解同事和有有关人员的目目标，有助于于联系与相互互协助；​目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直直接相关程度高与组织目标直直接相关程度低〔为间接目标〕​总目标标一、总目标的的重要性即着眼现在又又考虑未来，，不仅有短期期的（1年））还要有长期期的（3年或或5年）二、总目标的的种类利润目标销售目标产量目标成本目标研究发展目标标投资目标管理改进目标标​三、有谁来订订立总目标最高管理者：：董事长或总总经理企业所设立的的专职部门由各部门主管管参与制定四、公布总目目标等中层主管的的目标订立完完成后，年底底或年初公布布​单位目标标一、单位目标标的重要性总目标能否实实现的有力保保证；承上启下，目目标分解的枢枢纽；二、单位目标标的类型直线部门目标标；幕僚部门目标标；三、要有详细细的实施计划划计划的时间性性、阶段性要要明确；计划要有可操操作性；最好要有备选选方案；要充分考虑到到影响计划达达成的因素及及对策；​KPI的抽取与分解解示例：企业级KPI​部们级KPI：分解到人力力资源部​目标管理卡​课堂练习以下是某公司司总经理2002年经营营目标：提高20%市市场份额；增加20%销售售额；；降低20%成本本；减少10%员工工人数数；推广绩绩效考考核系系统，，培养养后备备干部部；产品一一次合合格率率提高高5%；要求：：请对对以上上目标标进行行分解解角色：：销售售总监监、技技术总总监、、人力力资源源总监监、生产经经理​目标管管理的的追踪踪一、目目标管管理追追踪的的目的的发现目目标执执行过过程的的偏差差，以以做适适时、、及时时的纠纠正；；依靠和和手段段来激激发员员工的的责任任意识识；提供上上级与与部属属间定定期的的正式式联系系机会会；​二、目目标管管理追追踪的的原则则确保目目标原原则效率原原则责任原原则标准原原则关键因因素原原则例外原原则行动原原则​三、目目标管管理追追踪管管制的的注意意重点点定期追追踪信息反反馈系系统的的建立立目标评评分标标准的的建立立目标管管理结结果与与绩效效考核核、奖奖惩挂挂钩按时填填写目目标管管理卡卡或追追踪卡卡，做做好会会议记记录​目标管管理的的修正正一、原原则上上尽量量避免免修正正或更更改目目标。。除非非工作作不能能运转转时方方可修修正，，如以以下原原因：：机遇外外界形形势变变化而而修正正目标标；由于企企业内内部因因素而而修正正目标标；遭遇突突发事事件，，目标标达成成受到到阻碍碍是；；二、目目标修修正时时机：：半年年​三、目目标修修正程程序目标修修正申申请（说明明修正正目标标内容或或数量量及原因））在部门门例会会中组织讨讨论最高管管理层层核准上级主主管签签署意见修改目目标管管理卡及相相关文文件​目标管管理的的绩效效评估估以往的的考核核，员员工的的绩效效全凭凭主观观对部部属平平常的的印象，，到期期而临临时作作的决决定，，带有有较强强的主主管色色彩，，难免有有失公公允。。一、目标标绩效评评估的重重要性加强责任任观念保持目标标管理的的正常功功能促进沟通通，了解解下级的的业绩及及困难评估结果果作为奖奖金及薪薪资发放放的依据据升迁与调调整的参参考可作为训训练与能能力开发发的参考考​二、有谁谁来评估估绩效执行者本本人目标执行行者的上上司主办评价价部门（（稽核、、管理部部门、总总经理慕慕僚等））三、评估估什么达成结果果的评价价（绩绩效高低低？成果果满意否否？偏差差度多少？））达成过程程的评价价（目标标活动是是否顺利利进行？？是否安安进度进行行？当环环境变动动是如何何处理？？）执行者的的评价（（针对对执行者者的能力力、应变变状况、、能力成长长状况、、处事方方法等））​四、何时时评估日常评估估（工作作告一段段落，或或进展到到某种程程度时））定期评价价（周期期性评价价，如：：每周一一次、每每月、每季度或或年终））总评价（（目标或或实施项项目完成成终了时时或年底底）​举例：了了解目标标执行结结果的各各种会议议​问与与答答​【绩效考考核】第二部分分​绩效考核核：出了了什么问问题?主管人员员认为这这件事没没有意义义，人们们对此敷敷衍了事事，走走走过场；；主管人员员担心与与员工发发生冲突突，怕得得罪人；；员工怕受受批评或或惩罚；；害怕自身身的弱点点暴露出出来；有时又变变得命运运有关，，晋升、、奖金、、出国培培训的机机会，所所有好事事都与他他联系起起来，成成为激发发矛盾的的导火索索；​绩效管理理公司战略略组织结构构岗位职责责处职责部门宗旨旨职责公司年度度目标处季度目目标部门年度度目标部门季度度目标岗位目标标作业程序序核心业务务流程系统流程程要实现战战略，必必须做哪哪些事，，这些事事情怎么么做？这些事情情由谁来来做，他他们是怎怎样组织织起来的的？做这些事事情的阶阶段性的的与分解解的目标标是什么么？如何保证证把事情情做对、、做好？？为什么要要对绩效效进行管管理​为什么要对对绩效进行行管理通过规范化化的工作目目标设定、、沟通、绩绩效审查与与反馈工作，改进进和提高管管理人员的的管理能力力和成效，，促进被考核者工工作方法和和绩效的提提升，最终终实现组织织整体工作方法和和工作绩效效的提升。。保证企业战战略目标的实现现绩效管理体体系应当起起到沟通公公司战略、、指引奋斗斗方向、层层落实推推进公司战战略实现的的作用成为管理者者的有效管理手手段有效激励作为物质激激励（工资资调整、奖奖金分配））、人员调调整（人员晋升升、降职调调职）的依依据和日常常精神激励励的依据与评判判标准。​实施绩效考考核的关键键因素关注与目标标相关的工工作职责及及贡献和产产出开放沟通的的行为将持持续贯穿绩绩效管理的的全过程绩效评估后后必须伴随随有绩效的的改进与提提高的计划划和行动​绩效管理的的位置一、人力资资源管理：：获取竞争争优势的工工具竞争优势差异化的产产品或服务成本领先以员工为中中心的结果以组织为中中心的结果人力资源管理实践生产力价值公司形象胜任力动机态度人力资源规划工作分析招聘选拔绩效管理薪酬体系培训体系​二、绩效管管理：人力力资源管理理的核心企业战战略目目标人力资资源规规划职位轮轮廓绩效指指标的的形成成人员招招聘选选拔绩效管管理职位评评估薪酬体体系培训与与开发发目标管理工作分分析​绩效考考核的的基础础目标管管理工作分分析​实施绩绩效考考核的的目的的作为薪薪资或或绩效效奖金金调整整的依依旧作为赏赏罚的的依据据作为晋晋升或或降级级的依依据作为员员工提提高竞竞争意意识与与危机机意识识的手手段识别培培训的的需求求将组织织目标标与个个人目目标联联系起起来改进员员工的的绩效效提高员员工的的工作作能力力​绩效考考核的的根本本目的的是为为了不不断提提高员员工的的职业业能力力和改改进工工作绩绩效，，提高高员工工在工工作执执行中中的主主动性性和有有效性性；因此考考核要要：确认员员工以以往的的工作作为什什么是是有效效的或或无效效的；；确认应应如何何对以以往的的各种种方法法加以以改善善以提提高绩绩效；；确认员员工工工作执执行的的能力力和行行为存存在哪哪些不不足以以便改改善；；确认如如何改改善员员工的的能力力和行行为；；确认管管理者者和管管理方方法的的有效效性；；确认和选择更更为有效的管管理方式和方方法；实施绩效效考核的的目的​实施绩效效考核的的目的考核不仅仅仅是针针对员工工的，而而更重要要是针对对管理者者的，因因为：考核是直直线管理理者不可可推卸的的责任，，因为员员工的绩绩效就是是他自己己的绩效效；认真组织织考核不不仅体现现了管理理者对员员工、自自身和组组织的负负责精神神，而且且反映了了管理者者自己工工作态度度。因此：各级管理理者要作作为业绩绩改善和和提高的的有效推推动者，，而不仅仅仅是员员工业绩绩和能力力的评定定者！​绩效考核核与人力力资源管管理其他他环节的的关系一、绩效效管理与与工作分分析工作分析析实际孝孝管理的的重要基基础。工工作分析析提供了了绩效管管理的一一些基本本依据。。二、绩效效管理与与薪酬体体系绩效是决决定薪酬酬的重要要因素。。通常职职位价值值决定了了薪愁中中比较稳稳定的部部分，绩绩效则决决定了薪薪酬中变变化的部部分。三、绩效效管理与与培训开开发培训开发发是绩效效评估之之后的重重要工作作。​绩效考核核都考核核员工的的那些方方面业绩贡献献：数量量、效率率、品质质、成本本、时间间、创新。工作态度度：积极极性、主主动性、、责任感感、协作作、尊纪纪。业务能力力：专业业技术能能力、计计划能力力、组织织能力、、控制能力力、激励励能力、、沟通能能力​讨论：业业绩、态态度、能能力如果满分分是十分分的话，，你如何何分配三三者的权权重？业绩：态度：能力：​讨论：业业绩、态态度、能能力能力为何何为：0能力在业业绩中体体现做中学不引起误误导低中中高高业业绩态度楷模一般需改进××​讨论：业业绩、态态度、能能力生产性的的企业：：态度较较为重要要知识性的的企业：：能力较较为重要要能力的构构成：一是常识识、专业业知识和和相关专专业知识识；二是技能能、技术术或技巧巧；三是工作作经验；；四是体力力。​绩效考核核指标的的来源业绩指标标：目标标管理中中的目标标、岗位位说明书书中的衡量标标准。态度指标标：岗位位说明书书中的衡衡量标准准及资质质要求。。能力指标标：岗位位说明书书中的资资质要求求。业绩指标标是定量量的态态度度指标是是定性的的在设计计考核核指标标时针针对上上述三三个大大的方方面，，再加加以细分成成若干干小项项目，，并给给予权权数。。​绩效考考核指指标的的总结结尽量找找出定量的考核核指标标没有定定量的的考核核指标标时，，要坚坚决的的使用用定性的考核核指标标有时定性的衡量量指标标比定量的衡量量指标标更重重要定性的的衡量量指标标可以以被监督/矫正正上级主主管介介入委员会会​绩效管管理工工作流流程图图组织目目标分分解绩效计计划：活动：：与员员工一一起确确定绩效目目标，，行动动计划划。时间：：新绩绩效期期间开开始绩效评评估：活动：：评估估员工工的绩绩效。。时间：：绩效效间隔隔期间间绩效实实施与与管理理：活动：：观察察、记记录和和总结结绩效，反反馈、、探讨讨、指指导。。时间：：整个个绩效效期间间绩效反反馈面面谈：活动：：主管管就评评估的的结果与员员工讨讨论。。时间：：绩效效期间间结束束时绩效管管理循循环评估结结果适适用：员工发发展计计划、、人事事变动动薪酬调调整、、奖金金发放放、培培训​绩效计计划一、绩绩效计计划是是关于于工作作目标标和标标准的的契约约如果对对绩效效进行行评估估之前前没有有能够够就什什么是是好的绩效效、什什么使使坏的的绩效效达成成一致致的标标准，，那么么在绩效评评估的的过程程中就就容易易产成成争议议和矛矛盾。。​举例：：宏正正公司司绩效效目标标计划划表受约人：XXX职位：大客户户部经经理直接主主管：：XXX绩效期期间：：一年工作目目标主要产产出完成期期限衡量标标准评估来来源所占权权重完善《《达客户管管理规范》》修订后后的《达客客户管理规规范》2000年年8月底职责明明确流程清清晰规范体体现客客户的需求求主管评评估20%完成对对大客户的的销售目标标大客户户的数量销售额客户保持持率2000年12月底底大客户的的数量达到30个销售额达达到2.5亿亿元客户保持持率不低于80%销售记录录50%调整部门门内的组织织结构新的团队队组织结构构2000年2月底能够以小小组的形式面对对大客户团队成成员的优势能够够进行互补和发发挥主管评估估10%​二、绩效效计划是是一个双双向沟通通的过程程管理人员员向被管管理者解解释和说说明的是是：组织整体体的目标标是什么么？为了完成成这样的的整体目目标，我我们所处处的业务务单元的的目标是是什么？？为了达到到这样的的目标，，对被管管理者的的期望是是什么？？对被管理理者的工工作应制制定什么么样的标标准？完完成工作作的期限限？​被管理这这应该向向管理者者表达的的是：自己对工作目目标和如何完完成的认识。。自己所存在的的对工作的疑疑惑和不解之之处。自己对工作的的计划和打算算。在完成工作中中可能遇到的的问题和所需需的资源。三、参与和承承诺是制定绩绩效计划的前前提人们坚持态度度的程度和改改变态度的可可能性主要要取决于两两个因素：是否参与态度度的形成过程程。是否为此进行行了公开表态态，即做出正正式承诺。​绩效实施与管管理一、持续的绩绩效沟通员工是否完全全按计划开展展工作？计划是否周全全、考虑是否否全面？激励人员是否否可以高枕无无忧的等待员员工工作结果果？目的：通过持续沟通通对绩效计划划进行调整员工需要在执执行计划过程程中了解有关关信息经理人员需要要了解有关信信息​二、沟通方式式1、书面报告告工作日志周报月报季报年报2、会议沟通通3、面谈沟通通​绩效考核（评评估）一、确定考核核的责权人力资源部门门：负责制定及定定期修订绩效效考核制度负责组织绩效效考核的工作作负责培训考核核的各阶层主主管负责监督及控控制考核的工工作各阶层主管：：了解考核的程程序及方法确保考核的公公平、公正​绩效考核（评评估）二、确定考核核流程绩效考核可分分为自己评定定及上级考核核两种方式。。自我评定一般般在企业体制制较佳的企业业才好实施，，并且自评的的结果，还是是要与上级考考核加以对比比，才能产生生最后的结果果，一般用来来做发展用。。上级考核，最最常见的是使使用二级或三三级考核，建建议组织扁平平化的使用二二级考核，层层级较多的使使用三级考核核。​举例：三级考考核流程表​绩效考核（评评估）三、绩效考核核的方法等级评定法排序法行为观察法目标管理法四、考核时机机月度、季度、、半年、年度度​考核表应用实实例1、管理职位位2、技能职位位​绩效考核（评评估）五、考核结果果分等（在人人数上做强制制分配）3等分法：A（优秀）、、B（普通通）、C（（差）5等分法：A（优秀））、B（优优）、C（（普通）、、D（差））、E（（极差）考核分配举例例：​绩效考核（评评估）六、绩效考核核的注意事项项过于宽松或过过于严厉这是考核者的的性格因素对策：强制分分配集中趋势这是考核者怕怕得罪人对策：强制分分配​绩效考核（评评估）晕轮效应考核者评感觉觉造成的偏差差对策：制定具具体的评价项项目，尽量量量化感情考核者与被考考核这是同学学、同乡、朋朋友对策：同上压力与上级有关系系的人，考核核者有顾忌对策：同上​绩效考核（评评估）七、人力资源源部门在绩效效考核中的作作用发展一套适合合企业使用的的“绩效考核核系统”对参与考核这这施予训练对“绩效考核核系统”的运运行应执行督督导与控制建立申诉制度度协同直接主管管的绩效面谈谈​绩效反馈面谈谈一、绩效反馈馈面谈的目的的对被评估者的的表现达成双双方一致的看看法使员工认识到到自己的成就就和优点支出员工有待待改进的方面面制定绩效改进进计划协商下一绩效效管理周期的的目标与绩效效标准​绩效反馈面谈谈二、绩效反馈馈面谈前的准准备选择适宜的时时间做好计划、不不宜选择接近近下班的时间间。准备适宜的场场地建议面谈位置置准备面谈资料料绩效评估表、、各种记录​绩效反馈面谈谈三、面谈要点点排除干扰因素素排除紧张气氛氛目的与过程聆听优点与缺点问题对本人的的影响着重发展员工建议支持但不承承诺征求意见​绩效考核结结果的应用用一、绩效考考核结果的的用途用于薪酬的的分配和调调整用于员工的的选拔与职职位的变动动作为员员工培培训与与发展展的依依据​绩效考考核结结果的的应用用二、整整年绩绩效不不满意意的结结果解雇换岗降级终止合合同三、评评估之之后绩效提提高计计划（（PIP））。注注：一一般在在外企企​应注意意的问问题与与实施施的培培训一、关关于绩绩效管管理系系统的的重要要提示示从完成成工作作的结结果出出发来来制定定绩效效指标标和标标准如果将将绩效效与薪薪酬联联系起起来，，即以以绩效效评估估的结结果做做出与与薪酬酬有关关的决决策，，那么么必须须保证证绩效效管理理系统统可靠靠现场的的绩效效管理理技术术指导导者将将有助助于绩绩效管管理计计划的的实施施不到万万不得得已，，不要要直接接改变变绩效效管理理系统统为了成成功地地实施施绩效效管理理，主主管人人员需需要一一系列列技能能​应注意意的问问题与与实施施的培培训通常，，让员员工自自己收收集关关于他他们绩绩效的的数据据是可可行的的，并并且也也应该该这样样做组织内内部的的透明明和公公开化化有助助于绩绩效管管理系系统的的实施施自上而而下的的实施施绩效效管理理系统统有利利于这这一系系统的的实施施，但