中通建设项目建议书打印稿

中通建设股份有限公司

管理咨询项目建议书九略管理顾问公司此报告供客户内部使用，未经九略管理顾问公司书面授权，任何其他机构或个人不得擅自传阅、引用或复制。1本项目建议书是在中通建设所提供的材料和初步沟通的基础上，为双方的进一步合作而制定。本项目建议书提出了我们对该管理咨询项目的预期目标、整体构想、研究思路和方法以及项目进程等内容。这些内容只是根据我们对中通建设的初步认识而提出的设想，还需要双方进一步交流与沟通，并得到认可。我们真诚希望能成为长期合作伙伴，利用我们公司的管理咨询优势和管理专业经验为中通的持续稳定发展提供帮助。

愿我们愉快合作，共同发展！前言2目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式3持续稳定发展阶段中通建设股份发展趋势分析1059899000110年份营业收入（亿元）246.18056.35325.30341205营业收入以15%速度递增依据中通建设股份公司提供的资料4发展的特点高起点高技术高速度1、中国通信建设总公司作为股份公司的主发起人，将其有关通信建设施工的生产经营性的优质资产注入股份公司。2、中通建设股份按现代企业制度成立，与改制前的国企相比，具有机制优势。3、总公司在全国通信建设的最大的龙头企业，股份公司是站在“巨人”肩膀上起步的。4、行业属于国家重点保护的，具有垄断性。起点高，基础好，机制灵活，高科技，行业垄断性，因此，制定了高速度的发展目标：2001年——2005年营业收入每年以15%增长率递增，2005年实现翻一番，达12亿；2010年再翻一番，达24亿。5阻碍发展的可能因素分析战略目标KPI的设定1、中通建设股份作为新成立的股份公司，在未来十年内战略目标的重要KPI指标是“营业收入”，而不是“利润”、EVA、FVA等等。而中通建设股份处于行业垄断地位，其国内市场份额具有先天的优势。2、为进一步开拓海外市场，到2005年，海外市场施工收入占总公司施工收入的25%。3、2000年总公司获利能力分析：销售净利率=3624/61805=5.8%;资产回报率=3624/101014=3.6%.战略实施与管理能力的匹配性1、战略与组织结构的匹配问题明晰企业战略业务单元（SBU），组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，同时也决定了资源配置。2、激励系统与战略实施绩效挂钩3、管理者与战略实施相匹配问题4、培育支持企业战略的文化“持续发展”对管理基础的要求中通建设股份自成立之日起，就进入持续稳步发展阶段，这与中通建设股份的“新组建”是矛盾的，要求新公司必须按市场规律打造管理基础，为公司的持续发展、永续经营打基础。6机遇与挑战国家重点保护与支持的行业特征；进入行业的壁垒；垄断竞争的地位；传统体制的烙印；技术进步日新月异；位于产业链的中间环节，其上游与下游竞争日趋激烈WTO加入后，外资介入竞争；进一步开拓海外市场的战略安排；观念的转变……7目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式8一、理顺管理关系1、明确与母体公司的关系2、确定与分（子）公司的关系二、股份公司的战略澄清三、集团组织架构四、构建基础管理平台五、营销体系建设项目目标9目录一、项目背景二、项目目标三、项目内容与初步思路四、项目运作流程、时间进度及预算五、为什么选择九略六、联系方式10（一）、理理顺管理理关系1、与母体体公司的关关系处理：：中通建设股股份是传统统的老国企企经股份制制改造而来来，其中：：总公司对中中通股份的的持股比例例高达94%，总公公司将优良良资产注入入新公司，，总公司的的总部及择择优选择3127人人（占总人人数的60%）进入入新公司；；改制前的遗遗留问题的的处理：如如党、政、、工、团等等组织人事事及社会保保险问题的的处理。按股份制建建立的新公公司如何处处理与母体体公司的关关系，行使使独立的法法人意志，，是中通股股份首要问问题。112、与分（（子）公司司的关系处处理：中通建设股股份公司总总部是专业业化服务机机构，与下下属的其他他成员单位位之间以托托管（托管管内容在托托管协议中中规定）形形式形成内部市场关关系；一方面为为各公司提提供相关职职能服务，，另一方面面为董事会会提供相关关管理监控控、过程管管理及经营营决策的专专业化服务务。中通建设股股份总部以以其专业化化服务向各各公司收取取相应的服服务费，作作为总部的的收入。（一）、理理顺管理理关系12内部市场服务提供商商内部市场服务需求者者中通建设股股份总部专业化职能能部门第一分公司司第二分公司司第三分公司司----------客户满足需求的的产品服务需求基本管理职职能企业内部市场准则（一）、理理顺管理理关系13战略问题Q1：向“谁””卖“什么么”？市市场、、产品？Q2：靠“什么么”卖？市市场价值链链的内部截截取？Q3：需具备““什么”能能力核核心竞争争能力？（二）、股股份公司的的战略澄清清14有关的两个个概念：企业资源：：指企业拥拥有的各种种资源，分分类如下刚性资源：：指企业拥拥有的人、、财、物；；软性资源：：指企业拥拥有的知本本、信誉、、网络；隐性资源：：指企业拥拥有的机制制、文化。。企业能力：：在隐性资资源作用下下，刚性资资源和软性性资源的利利用效果和和效率。资源优势能能否真正转转化为市场场价值，取取决于企业业能力。（二）、股股份公司的的战略澄清清15战略投入人财物++刚性投入知本信誉网络++软性投入机制文化+隐性投入+……+……+……（二）、股股份公司的的战略澄清清16战略产出利润刚性产出知本信誉网络++软性产出隐性产出+……机制文化+（二）、股股份公司的的战略澄清清17发展目标发展目标发展目标发展目标战略制定战略制定战略制定学习消化积累评价学习消化积累评价学习消化积累评价（二）、股股份公司的的战略澄清清18战略目标：：2005年销售收收入翻一番番；2010年销售售收入再翻翻一番；业务定位：：以“通信信建设、建建设通信、、服务通信信”的经营营理念，以以上游的国国内国际著著名设备制制造商和下下游的国内内主要电信信运营商为为依托，进进行全方位位、全区域域的市场开开拓。业务选择：：国内施工工国外承包工工程劳务合作实业投资每个业务方方向形成一一个或几个个战略业务务单元。（二）、股股份公司的的战略澄清清19“国内施工工”业务的的核心增值值流程的确确定？“国外承包包工程”的的核心增值值流程的确确定？“劳务合作作”的核心心增值流程程的确定？？“实业投资资”的核心心增值流程程的确定？？（二）、股股份公司的的战略澄清清20根据企业战战略及战略略业务单元元组合情况况，确定以以何种方式式构建集团团，即进行行集团架构的的定位。集团类型集团主要特特点投资控股集集团以资本收益益率为主要要指标投资资并管理职能管理集集团对公共的控控制性职能能进行管理理与控制产业控股型型集团集中控股某某几个产业业，构建产产业竞争优优势经营性集团团集团做为旗旗舰进行经经营管理选择何种集集团构成模模式必须根根据所处行行业特点、、企业历史史情况、企企业发展战战略及企业业家特点等等因素，在在进行综合合评估后确确定。同时时，某一个个企业集团团可能同时时是两种以以上集团类类型的混合合体。（三）、集集团管理架架构21非集团化的的企业群以核心企业业为主体的的经营性集团团以利润为目目标以资本运作作为目标实际经营运运作与其它它目标企业业的分离核心企业与与集团中心心二位一体体产业控股集集团形成独立集集团中心产业投资方方向几个核心企企业（三）、集集团管理架架构22集团中心，，即总部职职能机构，，其核心任任务是通过过服务与管管理争取为为所属企业业创造最大大价值。为此，必须须正确回答答如下问题题：集团中中心应该如如何设计？？如何运作作？主要职职责是什么么？首要战战略和组织织任务是什什么？同各各个企业的的关系是什什么？组织机构支持系统沟通机制决策层风格格集团中心首首要任务企业战略目标集团中心操操纵杠杆集团中心设设计框架集团管理架架构：集团团中心的设设计（三）、集集团管理架架构23战略与组织织设计战略与人力力资源管理理战略与财务务管理体系系战略与企业业文化建设设监察审计系系统建设（四）、构构建基础管管理平台24公司战略组织结构岗位职责部门宗旨职责公司年度目标部门年度目标部门季度目标岗位目标作业程序核心业务流程系统流程（四）、构构建基础管管理平台———战略与人力力资源管理理组织架构与与职能设计计个人绩效考核部门考核业绩考核与与评价25绩效管理的的技术思路路绩效管理流程绩效考核结果的使用用绩效考核的的KPI指标标体系绩效管理循环考核——绩效评估绩效面谈绩效审定结果使用———薪酬、奖金金、职务调调整培训、教育育……实施——任务执行任务指导岗位职责组织目标计划——目标确认任务确认指标&标准准确认26绩效管理流程绩效考核结果的使用用绩效考考核的的KPI指标标体系系核心目的绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。工作指导人岗匹配培训发展管理沟通职务升迁人员评价奖金分配薪资调整······使用途径绩效管管理的的技术术思路路27绩效管管理流程绩效考考核结果的的使用用绩效考考核的的KPI指标标体系系结果性目标整体经营目标1、经营成果：营业额、销量、净利润；2、盈利能力：毛利率、净利率、费用率；3、运作能力：存货周转天数、资产周转率、应收账款周转天数；4、人力资源竞争力：人均营业额、利润业务目标1、成熟业务2、发展业务3、新兴业务客户满意度目标1、用户、合作伙伴比去年满意度提升；2、内部员工对工作氛围满意度提升。持续性目标（核心竞争力发展目标）人力资源目标1、薪酬福利：达到当地领先水平，进一步完善福利体系等；2、工作环境：建立良好的办公环境，开展员工满意度调查等3、职业技能：提高员工的经营意识和分析能力等。市场目标1、市场地位：达到行业前三名等；2、服务目标品牌目标树立良好的品牌形象，成为行业的知名品牌IT建设财务管理能力逐步提升绩效管管理的的技术术思路路28薪酬支支付原原理薪酬设设计标标准薪酬构构成薪酬体体系职位POSITION绩效PERFORMANCE个人PERSON岗位工资岗位津贴福利绩效工资奖励实际所得额外奖励职位评估绩效评估胜任力评估薪酬管管理的的技术术思路路29薪酬支支付原原理薪酬设设计标标准薪酬构构成薪酬体体系对内具具有吸吸引力力，对对外具具有竞竞争力力；职位序序列战略/流程程定义义地区同类水平全国同类水平薪酬管管理的的技术术思路路30薪酬支支付原原理薪酬设设计标标准薪酬构构成薪酬体体系工资薪资福利社会统统筹保保险商业保保险职位消消费职位津津贴带薪休休假培训股票期期权……薪酬管管理的的技术术思路路31薪酬支支付原原理薪酬设设计标标准薪酬构构成薪酬体体系以价值值为导导向，，实行行宽带带薪资资结构构1、分分配方方式多多元化化：股股权分分配、、薪资资分配配、福福利分分配、、工资资分配配、奖奖金分分配等等；2、按按流程程价值值确定定薪酬酬结构构的多多元化化。按工作作性质质、劳劳动特特征、、岗位位特征征、市市场特特征将将薪酬酬结构构做成成多带带结构构，例例如：：行政政系列列、研研发系系列、、销售售系列列、管管理系系列………因此，，只要要“管理理条件件允许许、资资源条条件允允许、、管理理成本本允许许”，薪酬酬带越越宽，，对内内激励励力越越大，，对外外竞争争力越越强。。薪酬管管理的的技术术思路路32薪酬支支付原原理薪酬设设计标标准薪酬构构成薪酬体体系宽带薪资结构及员工职业生涯规划设计举例：11000100005900074800056370004526000534150005423400044312300033212000221100011基本薪金职员销售员主管部门经理研究员总经理薪酬管管理的的技术术思路路33四、构构建基基础管管理平平台———战略与与财务务管理理关系系资产管管理成本、、费用用投、融融资管管理财务管管理信信息系系统战略、、决策策计划、、预算算控制、、管理理核算、、报告告分析、、评价价、考考核财务部部门：：企业价价值管管理者者34预算控制会计核算财务分析财务信息系统财：资资金管管理物：广广义库库管系系统经营报报表分分析财务报报表分分析预算报报表分分析在用管管理项目管管理在库管管理财务控控制体体系大财务务管理理系统统的技技术思思路35大财财务务观观念念功能定定义：：以公司司的财财和物物为管管理对对象以预算算控制制为起起点以资产产的使使用效效率/效益益为目目标以控制制财务务风险险为根根本注：预预算控控制为为财务务功能能，预预算为为业务务功能能大财务务管理理系统统的技技术思思路36核算体体系的的放““大””现金原材料采购在途管理在库管理在用管理产成品在途管理在库管理现金现金资产采购在库管理在用管理现金报废例如““生产产管理理”核核算例如““固定定资产产管理理”核核算大财务务管理理系统统的技技术思思路37内部资资产使使用有有偿优化资资产数数量和和结构构降低资资产无无效/低效效占用用加速资资产周周转建立资资产责责任制制度，，杜绝绝无主主资产产公司资产财物现金现金等价物应收账款……存货无形资产投资固定资产其他资产……提高资产使用效率/效益益财务功功能的的放““大””——大大财务务管理理是对对公司司资产产的管管理大财务务管理理系统统的技技术思思路38保障股股东的的权益益良好的的税务务关系系良好的的资信信关系系服务于于经营营管理理财务产产出的的放““大””为经营者提供经营决策的数字化依据；为管理者提供管理效率的数字化依据；为员工提供工作投入产出的数字化依据。报表系统流程/程序资源使使用效效率放放“大大”大财务务管理理系统统的技技术思思路39费用预预算大预算观念经营预预算业务规规划管理规规划1、预预算管管理是是一种种最基基本的的管理理方法法。2、预预算管管理是是每个个员工工都应应掌握握的基基本技技能。。3、预预算管管理水水平能能反映映一个个公司司的基基本管管理状状况。。4、预预算管管理的的主体体是财财务部部，预预算的的主体体是各各部门门/单单位。。5、预预算是是费用用预算算、经经营预预算、、业务务规划划和管管理规规划四四者的的结合合。全面预预算管管理系系统的的技术术思路路40预算的的核心心开源业务部部门：：要想想怎么么挣钱钱，是是在原原有业业务上上想办办法增增加利利润，，还是是开拓拓新的的业务务。节流怎么把把费用用控制制住建立清清晰量量化的的费用用核算算体系系关键点点控制制历史数数据的的积累累对业务务的深深刻把把握全面预预算管管理系系统的的技术术思路路41全面预预算管管理系系统的的技术术思路路循序渐渐进，，但制制定严严格的的里程程碑财务部部是预预算的的管理理部门门。预算执执行原原则：：谁支出出，谁谁预算算，谁谁控制制；谁受益益，谁谁承担担。预算准准确性性将纳纳入部部门考考核内内容之之中。。预算管管理的的原则则42主流流程程预算对对象：：经营营单位位经营战战略经营计计划财务预预算财务务控控制制体体系系通过多多方谈谈判制制定预算控控制预算分分析会计核核算具体化化汇总限定实施控制制提供基础础提供思路路财务计划划细化预算管理理的一般般流程全面预算算管理系系统的技技术思路路43辅流流程程（预算算外外预预算算）定义：超出预算算范围或或指标超超预算原则：极其严格格的授权权审批程程序足以达到到制约预预算控制制推动预算算更加细细致精密密使预算更更有权威威性预算管理理的一般般流程全面预算算管理系系统的技技术思路路44定位：保保障公司司及公司司成员安安全的体体系子体系：：财务审计计----财务务报表真真实性商务审计计----内部部合规性性法律审核核----外部部合规性性四、构建建基础管管理平台台——监察审计计系统45监督核查查体系的的范围与与内容监查范围围监查人员员核查财财务和经经营数据据的真实实性和可可靠性，，并对数数据的收收集、衡衡量、分分类、汇汇报所采采用的方方法进行行检查监查人员员检查公公司政策策、计划划、程序序、法律律和规章章制度的的执行情情况，指指出任何何违规违违法行为为监查人员员检查公公司的资资产和权权益是否否受到损损害，在在必要的的情况下下，确认认资产存存在的真真实性监查人员员评估公公司规章章制度的的完善性性与有效效性，及及经营决决策的合合理性，，以确保保公司资资源得到到经济高高效的使使用内容数据信息息的真实实可靠性性规章制度度的执行行情况资产与权权益的安安全保障障规章制度度的完善善性与有有效性，，经营决决策的合合理性四、构建建基础管管理平台台——监察审计计系统46监督核查查体系要要点（大大审计概概念）观念及组组织：监督核查查体系涉涉及公司司经营管管理的各各个方面面监查部门门直接对对总裁负负责，接接受总裁裁的指令令明确监查查部门在在公司内内的相对对独立地地位和权权威性监查不但但进行事事后调查查，还应应发挥风风险控制制与防范范功能工作流程程方面：：采用系统统化、计计划性的的工作方方式建立标准准化、程程序化的的监查流流程建立监查查建议落落实情况况汇报机机制人力资源源方面：：明确监查查人员的的各方面面经验、、素质要要求，建建立监查查人员培培训机制制建立明确确的监查查人员考考核方法法和指标标四、构建建基础管管理平台台——监察审计计系统47传统的积积淀关键人的风格环境的冲冲击决策层对对人的认识识企业管理模式员工心理行为表现企业文化企业命运反馈馈人力资源管理其他管理制度四、构建建基础管管理平台台——战略与企企业文化化建设48四、构建建基础管管理平台台——战略与企企业文化化建设调研分析析1、企业业文化发发展史的的调查分分析；2、企业业文化发发展的内内在机制制的发展展分析3、企业业价值观观的调查查分析4、环境境的调查查分析5、战略略的调查查分析6、企业业关键人人物管理理风格调调查分析析7、企业业人素质质分析……总体规划划试验论证证传播执行行评估调整整巩固发展展建立在调调查分析析基础上上，根据据企业文文化现实实和未来来发展设设想，制制定总体体规划方方案。在实践中中推行，，论证，，总结文文化“闪闪光点””。修正正总体规规划中不不合适的的地方。。将文化计划划变成文化化现实，本本阶段最为为复杂、最最为多变，，也最为漫漫长。对总体规划划、传播执执行效果进进行评估，，调整目标标偏差，避避开文化负负效应，保保证正效应应。总结经验，，形成积淀淀，进一步步提升。咨询公司为为主导企业为主导导49营销体系的的变革市场

需要要内部资源限限制营销体系共同决定营销体系的的变革不是是来自内内部的需要，而是以市市场

需求求为基准的的内部调调整适应过过程！客户、竞争争、分销等等人力、企业业文化、财财力、企业业制度等市场

需要营销体系支持系统决定人力资源、生产、财务、供应等体系（五）、营营销体系建建设50以即期销售售额最大化化和风险控控制为驱动动因素的销销售队伍以长期利润润最大化和和长期竞争争能力为驱驱动因素的的市场体系系明确销售与与市场各自自的责、权权、利（五）、营营销体系建建设51销售产品(productselling)销售解决方方案

(solutionselling)销售承诺(commitmentselling)利润伙伴承诺如何帮帮助客户提提高他们的的利润营销理念的的发展三部部曲（五）、营营销体系建建设52许多企业组组织架构的的焦点从部部门转移到到了关键过过程。团队定期向向营销部提提供营销人人员绩效评评估，营销销部提供培培训，重新新分配人员员、并进行行人员的总总体评估。。举例：以过过程和结果果为基准的的构建营销销体系过程负责人

跨职能团队营销人员营销部（五）、营营销体系建建设53销售队伍的的结构按领（区）域构建优点：责任明确、旅行费用低领域的大小：潜力相同，销售工作量相同领域的形状按产品构建随着产品管理架构的出现应运而生。产品需要更多的专业知识时、产品各不相关时、数量众多时。如Kodak(两支销售队伍）按市场构建针对不同的市场（客户群），甚至是客户设立不同的销售队伍。如：IBM（纽约：金融证券，底特律：GM…..,Dearborn:Ford)优点：对客户的了解。缺点：当客户的分支机构分散时，需远距离旅行。复合式结构当企业向大区域范围内的众多不同客户提供多种产品时，一般采取上述几种方式的复合形式。（五）、营营销体系建建设5490年代初初，IBM计算机市市场损失严严重的原因因：（1））没有看到到PC是未未来的主流流，（2））官僚、死死板的营销销和销售组组织。1990年15万的销销售队伍按按地域构建建，一个团团队（或销销售代表））要应付不不同行业的的客户。““用之四海海皆准”的的销售理念念，促使IBM曾经经劝说GTE公司放放弃成本低低廉的PC机网络，，而采用IBM的大大型机。在在损失惨重重后，IBM进行了了以下改革革：-削减销售售队伍到7万人，将将他们的办办公室从办办公大楼搬搬到仓库大大楼内-以前向区区域经理汇汇报的销售售代表改为为向本区域域内行业主主管汇报。。IBM为为此组织了了14条行行业线，如如：金融、、石化、零零售、汽车车等-销售队伍保保留行业和产产品专家。-销售人员以以顾问的形象象出现，为客客户提供解决决方案（即使使意味着丢失失客户），而而不是推销产产品。-由客户选择择与IBM做做生意的方式式。IBM案例五、营销体系系建设55大客户管理（（majoraccountmanagement)兴起的原因：：并购潮使得企企业增大，20-80原原则越来越多的公公司采用集中中采购的方式式以获得，更更底的价格和和更好的服务务产品的复杂性性迫使采购商商的多部门人人员参预，同同时单一的销销售代表也缺缺乏足够的知知识权利来应应对如此多的的部门采用大客户管管理制度需要要考虑的因素素：如何选择大客客户：客户的特点：：购买量大（（尤其是利润润高的产品））、集中购买买、在不同的的地理区域需需要较多的服服务、对价格格敏感、需求求长期合作伙伙伴关系。客户的要求：：希望供应商商了解他们的的行业、竞争争环境、市场场、技术产品品和服务大客户经理是是一种“关系系”经理，并并不是好的销销售人员都能能胜任。五、营销体系系建设56项目成果1、内部诊断断报告2、与母体公公司关系处理理准则3、分公司管管理办法4、子公司管管理办法5、战略澄清清报告6、组织设计计方案报告（（包括部门职职责与岗位责责任制）7、目标管理理体系设计8、绩效考核核管理制度与与操作办法9、薪酬管理理制度与操作作办法10、财务管管理制度11、会计核核算体系12、全面预预算管理制度度13、内部审审计制度14、企业文文化手册15、营销体体系（含营销销网络）构建建方案、运作作规则和相关关制度57目录录一、项目背景景二、项目目标标三、项目内容容与初步思路路四、项目运作作流程、时间间进度及预算算五、为什么选选择九略六、联系方式式58中通建设九略项目建议书中通建