企业管理面临新的变革

管理面临新的变革管理模式面临变革

(知识经济推动企业模式重组《》)管理思想和管理手段产生变革价值观：占有和无节制的消耗自然资源开发人的资源和充分发挥科技人才效用。“以人为本”的管理也就越来越成为现代管理活动的一种主导思想，对智能资本的管理也必将变得越来越重要。管理理念：传统和相对封闭开放与协作；“互不相容性竞争”“协作性竞争”和“战略联盟”管理手段：利用网络技术实现组织、人才、管理职能、产权、企业实体的虚拟化《》。工作方式：CAX\NC技术得到普及应用。利用网络技术进行电子商务、建立新的供应链。《》

管理的新发展《》管理思想的新发展管理模式的变革管理手段的新发展

第二章管理思想的新发展中西方管理思想的融合人本管理知识管理企业再造协同竞争一、中西方管理思想的融合----中西方文化对人的影响中方文化的影响地理位置：三面陆路，一面临海，对外交通及不便利，而内部回旋余地又相当开阔。思考方式：处理问题的视野博大精深，善于发现问题；思维简洁、不规范，带有神秘色彩；对事物概念定位不够精确。对人的影响：重先验理性；以权威为中心；服从和柔顺；重志轻功。西方文化的影响地理位置：漫长的海岸线，内陆交通极不便，只能向外拓展以求发展。思考方式：思辨，视野精细绝伦，善于处理和解决现实问题；对问题概念的定位非常精确；善于表达思维，联想丰富。对人的影响：以个人为重，强调自我意识和竞争、进取；推崇以事实为中心，强调客观效用；尊重独立创造；重欲轻志，视财富为成功的标志，把人的欲望看成为天然、合理的要求；重实验，重逻辑理性

一、中西方管理思想的融合----中西文化背景下的管理思想

中方的管理思想特点：《》受儒家、道教思想长期影响：讲集中，求统一，管理活动大多是围绕着如何“加强中央集权”这一主题而展开的。追求和谐的管理境界。受地理环境的约束：血缘宗法关系非常紧密，因此管理活动的中心是“人”，以伦理关系为基础，以道德和教育为轴心，是一种人文主义型的管理。西方的管理思想特点：《》侧重于方法意识和技术层面的管理：重视实践和理性思考，导致了对方法的寻求和技术的拓展。因此，在西方管理思想中方法意识非常强。一、中西方管理思想的融合----中西方管理思想的缺陷中方管理思想的缺陷“人治”而不是“法制”派系林立，党争不休；一朝天子一朝臣，难以避免政策的大幅波动，加大了管理效用的不确定性。强化等级制度，下及服从上级，而不是客观事实。奉行“大一统”的管理哲学把政治视为一种无所不能的力量。强调思想统一。易被所有制问题，主义问题，方向性问题等政治观点困扰。缺乏规划和规范的管理程序西方管理思想的缺陷偏重于方法论意义上的发展和突破侧重于操作化准则的取向缺乏以“人”为中心的管理精神体系。《》一、中西方管理思想的融合----中西方管理思想的发展趋势分歧：中国的管理思想的基调是稳定，强调“人治“与整体和谐；西方的管理思想是以发展为主题，高扬个性和创新精神。融合中国当代管理思想的问题是如何在人文伦理价值上建立方法体系，如何认清方法和规范化的重要性。它需要科学管理的方法指导，对人的态度上实行革命性的转变，变革旧的管理思想，改革旧的管理机制，使管理过程程序化，规范化，法治化；西方管理思想的问题是如何在管理操作过程中配置伦理价值观念和人际(人伦)关系。解决方案就是汲取人文管理的精华，重视人的因素，使西方的管理思想所倡导的科学管理更为合理。趋势：优势互补，有机结合，以人为本，科学管理是管理思想的自然发展趋势。二、人本管理----起源和发展历程（1）30年代，霍桑实验：《生产效率---员工的积极性和“士气”---员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系》---人际关系学派提出了“社会人”的概念---产生了“以人为导向”的管理思想。这是管理史上第一次明确了人在管理中的重要地位。1957年，X理论：⑴人生性懒惰⑵缺乏雄心壮志，不愿承担责任，对组织的需要漠不关心。⑶反对变革。⑷轻信而不明智，易于被骗子和野心家蒙蔽。宜采取“胡萝卜加大棒”的管理手段。二、人本管管理----起源和发展展历程（2）麦格雷戈认认为，随着着社会的进进步和人类类自身的发发展，管理理工作应建建立在对人的本本性和行为为动机更为为恰当的认认识上。Y理论：⑴人们并非非天生就对对组织的要要求采取消消极或抵制制的态度。。⑵人们并不不是天生就就厌恶工作作。要看工工作条件如如何，人们们在工作中中受到尊重重时，工作作效率最高高。⑶人们对自自己所参与与制订的目目标能够实实行自我指指挥和自我我控制，人人们在自我我管理的情情况下工作作成绩最好好。⑷大多数人人都具有相相当高度的的解决组织织方面问题题的想象力力、独创性性和创造力力。⑸个人目标标与组织目目标没有根根本冲突，，若条件具具备，个人人会自觉地地把个人目目标与组织织目标统一一起来。对人的本性性作如此概概括、深刻刻和全面的的理解，正正是人本管管理思想的的精髓。《》二、人本管管理---争论《》资源论：把人视为管管理的主要要对象及企企业的最重重要的资源源，通过激激励，调动动和发挥员员工的积极极性和创造造性，引导导员工去实实现预定的的目标。研研究的目的的是如何发发挥和应用用好企业中中最特殊的的生产要素素---人的作用。非资源论：对企业中的人人应当视为人人本身来看待待，而不仅仅仅是将他们看看作一种生产产要素或资源源。强调个体体心理目标结结构的发展与与个性的完善善，是以促进进人自身自由由、全面发展展为根本目的的的管理理念念与管理模式式。以人为本本之中的“本本”是哲学上上“本位”、、“根本”、、“目的”之之意，它是从从哲学意义上上产生的对组组织管理本质质的新认识。。管理学家陈怡怡安教授把人人本管理提炼炼为三句话：：点亮人性的的光辉；回归归生命的价值值；共创繁荣荣和幸福。三、知识管理理知识管理是知知识的识别、、获取、开发发、分解、存存储和共享，，并为其构建建有效的途径径和机制，以以运用集体的的智慧提高企企业的应变和和创新能力。。三、知识管理---知识管理的发发展历史年代管理思想《》管理特点管理模式管理目标1900年以前古典管理加强物资管理，降低劳动消耗成批生产企业规模扩张

1900—1960科学管理细化分工，制定劳动定额，规范作业动作大批生产减少浪费、发挥人力资源的作用

1960—现在现代管理信息成为提高企业竞争力的关键个性化制造、信息化管理

快速响应市场，满足客户个性化需求三、知识管理理---经济形态特征征的比较分析析经济形态资源特点管理范围管理目的知识经济知识知识的交流、共享，加快隐性知识的显性化对知识有效的识别、获取、开发、分解、使用、存储和共享运用集体的智慧提高应变和创新能力。《》工业经济劳动力、资本、自然物质增产，加快流通扩大销量资源的合理而高效的配置与应用

最少投入，最大产出，利润最大化三、知识管理理---知识管管理与信息管管理的区别区别内涵外延信息管理采集、存储、组织、控制、汇总信息利用技术检索和查询知识管理分享和处理信息，指导决策，创造利润是信息管理的延伸和发展；把信息、活动、人结合起来，体现人本精神三、知识管理理---知识识的分类和管管理知识分类：显性知识、隐隐性知识显性知识：以专利、科学学发明和特殊殊技术等形式式存在的知识识隐性知识：员工的创造性性的知识，只只存在于人的的头脑中知识管理的目目标：为企业实现现知识的显性化和共享享寻找新的途径。知识管理的发发展进程：生成管理、交交流管理、积积累管理、应应用管理《》三、知识管理理---知识识管理的原则则信任：企业组织文化化的基础，是是实现知识交交流、使用与与共享的前提提。交流：加强信任、引引发合作、促促进知识的创创新与共享，，增强知识使使用和创造力力的手段。学习：获取知识、促促进发展、催催动创造的必必由之路，也也会促进成员员间的信任和和知识的交流流与共享。。分享：是知识发展和和创新的关键键，是使隐性性知识显性化化的途径。《》四、企业再造造企业再造的定定义企业再造的理理论适用的对对象业务流程业务流程诊断断流程重组注意意事项业务流程改造造策略改造后新流程程的特点建立成功的流流程管理模式式四、企业再造造---企业再造的定定义企业再造（BusinessReengineering）《》：为了在衡量绩绩效的关键指指标上取得显显著改善，从从根本上重新新思考、彻底底改造业务流流程。其中，，衡量绩效的的关键指标包包括产品和服服务质量、顾顾客满意度、、成本、员工工工作效率等等。从以下四方面面来把握定义义：企业再造需要要从根本上（（Fundamental)重新思思考业已形成成的基本信念念。先决定自自己应该做什什么以及怎样样做，而不能能在既定的框框框中实施再再造。企业再造是一一次彻底的（（Radical）变革革。企业通过再造造工程可望取取得显著的（（Dramatic）进进步。（显著的的指标标：“周周期缩缩短70%，成成本降降低40%，顾顾客满满意度度和企企业收收益提提高40%，市市场份份额增增长25%”））。。企业再再造从从重新新设计计业务务流程程（Processes)着着手。。目的：把被分分割得得支离离破碎碎的业业务流流程合合理地地“组组装””回去去。通通过重重新设设计业业务流流程，，建立一个个扁平化化的、富富有弹性性的新型型组织。四、企业业再造---企业再造造的理论论适用的的对象问题丛生生的企业业目前业绩绩不坏，，但却潜潜伏着危危机的企企业《》正处于事事业发展展高峰的的企业《》行政事业业单位的的改革四、企业业再造---业业务流程程再造的对象是业务流程，而而不是部部门流程程。流程，就是企业业以输入入各种原原料和顾顾客需求求为起点点到企业业创造出出对顾客客有价值值的产品品或服务务为终点点的一系系列活动动。识别流程程的标准准一个流程程有特定定的输入入和输出出。每个流程程的执行行都要跨跨越组织织内多个个部门。。流程专注注于目标标和结果果，而不不是行动动和手段段,回答答what,而而不是how。。流程的输输入和输输出都能能被组织织中任何何一个人人轻易地地理解。所有的流流程都是是与顾客客及其需需要相关关的，流流程之间间也是相相互关联联的。四、企业业再造---《》业务流程程诊断流程的主主要问题题是什么么（还流程本本来面目目）问题出在在某个流流程内部部还是流流程之间间的关系系上不仅要对对单项流流程进行行合理的的整合，，更应加加强流程程网络的的总体规规划，使使流程之之间彼此此协调，，减少磨磨擦和阻阻力，降降低系统统内耗。。管理流程与与经营流程程是否协调调一致经营流程为为“硬件””，管理流流程则是““软件”。。需要考虑两两者的相互互影响、相相互制约关关系管理流程常常常渗透在在作业流程程当中，会会对经营流流程产生重重大影响。。企业在重整整经营流程程时，必须须相应地改改造管理流流程。安排流程改改造的先后后次序（对顾客利利益影响最最大的流程程）企业流程重重组着眼于于“增值””。（减少一一切不必要要的“浪费费”，用最最好的工作作质量，最最低的成本本，最高的的工作效率率，提供客客户满意的的服务。四、企业再再造---业务流程重重组的要点点重组的的范围围不只只是企企业内内部，，还应应当包包括客客户和和供应应商在在内的的合作业务。。创造性性地发发挥管管理信信息系系统的的功效效，利利用统统一的的数据据库和和集成的信息息系统统，采采取并并行作作业，，提高高工作作效率率，减减少冗冗余的的工作作。简化工工作流流程；；需要要加强强员工工的知知识技技能培培训，，使之之学会会全面面系统统地考考虑和和处理理问题题；必必须给给与必必要的的赋权权，激激励工工作的的热诚诚。业业务能能力+周到到的服服务=业务务流程程成功功地重重组。。全员参参与管管理改改革，，减少少一切切不增值值的无效作作业。。四、企企业再再造---流程程重组组注意意事项项有必要要，值值得做做，知知道做做什么么和怎怎样做做，更更新管管理理理念。。只在有有市场场竞争争“生生死存存亡””紧迫迫感的的情况况下，，才把把企业业流程程重组组列入入日程程；成立有有权威威性的的联合合组织织，指指导重重组工工作；；重组的的目的的只能能是赢赢得竞竞争优优势，，确定定重组组的目目标，，预计计重组组后带带来的的效益益；宣传培培训，，使全全体员员工理理解重重组的的改革革目标标及实实现目目标的的方针针策略略；授权各各级人人员排排除障障碍，，实现现重组组目标标；表彰和和启用用在重重组改改革中中有成成效的的人员员；调整组组织机机构、、巩固固改革革成果果，继继续深深化改改革；；使新的的业务务流程程和工工作方方法制制度化化，作作为实实施信信息系系统后后的工工作准准则与与工作作规程程。《《》四、企企业再再造---业务务流程程改造造策略略基本原原则：：主观观介入入越少少越好好；流流程越越简单单越好好。策略1：将几道道工序序合并并，归归一人人完成成（还流流程本本来面面目））《》例如：：《》》原流程程：用户户报修修→①①承修修员通通知→→②线线路检检查员员检测测、反反馈→→③公公司总总机技技术员员汇总总→④④调度度员查查索、、分配配→⑤⑤服务务技术术员（（最后后完成成修理理任务务）简化后后新流流程：用户报报修→→①用用户维维护员员（检检查线线路、、查找找问题题、进进行修修理））如果果无法法马上上解决决，通通过→→②服服务技技术员员（进进行特特殊修修理））。《《》信息技术的使使用不仅可以以将几道工序序结合在一起起，还可以省省去许多工作作。《》四、企业再造造---案例例：IBM利用用信息技术术和专家系系统改造流流程：原流程：地方销售代代表打电话话→①公司总部经经办员填写写申请单，，送至→②信用部录入入电脑，审审查信用，，送至→③商务部录入入电脑，拟拟订贷款合合同，送至至→④估价员录入入电脑，测测算利率，，送至→⑤文书组汇总总资料，形形成报价函函，送至→→⑥特快专递公公司送至→→⑦地方销售代代表。《》》《》现流程:地方销售代代表→①专专家系统→→②形成成报价函→→网络→→③地地方销售代代表。《》》交易员四、企业再再造---业务务流程改造造策略策略2：将完成几道道工序的人人员组合成成小组或团团队共同工工作，构造造新流程。。《》案例：美国联模汽汽车配件公公司主要生生产汽车配配件，其生生存的关键键是在制造造商提出要要求后尽快快设计出合合适的样品品，在众多多的竞争者者中抢到订订单。原流程：（1）销售售代表访问问顾客，获获得对部件件的详细要要求。（2）销售代代表将要求求告诉设计计部。（3）设计部部通过美国国邮政部门门将设计稿稿寄到某个个车间进行行制造。（（4）制造造之前需要要先在“工工具室”制制出特需工工具，等工工具室将工工具送到制制造车间后后才开始生生产。《》现流程：（1）销售售代表和工工程师组成成团队，一一同去了解解顾客的要要求。（2）对部件件进行设计计时，考虑虑到很多部部件是对原原有设计的的部分改进进，所以先先检索微机机系统，直直接利用已已有的部件件设计方案案，稍加修修改即可。。（3）设设计稿不通通过邮政部部门传递，，所有信息直直接从联网网的微机系系统存取，，使销售代代表、工程程师和制造造车间共享享信息。（4）所所需工具不不限于在固固定的制造造车间制作作，哪里有方便的制制作条件便便在哪里制作。《》四、企业再造造---业务流流程改造策略略策略3：将连续和（或或）平行式流流程改为同步步工程同步工程:多道工序在在互动的情况况下同时进行行。各工序之之间随时可以以交流。连续式流程:流程中的某某一工序只有有在前道工序序完成的情况况下才能进行行，即所有工工序都按先后后顺序进行。。平行式流程:将流程中的的所有工序分分开，同时独独立地进行，，最后将各工工序的半成品品或部件进行行汇总和组装装。平行式处理的的风险：虽然各工序序按标准进行行，但偏差总总是难免，且且所有的偏差差只有在汇总总或组装时才才明确地暴露露出来。出现现这样情况时时，就需要对对有些半成品品或部件进行行修改，有时时需要全部返返工。连续式流程和和平行式流程程的共同特点点是慢，即流程程周期长。传传统的产品开开发流程都是是连续和（或或）平行式流流程。同步工程的最最大特点是各各工序之间随随时都可以交交流、可以互互动四、企业再造造---案例例柯达（Kodak）公司司相机制造流流程原流程：连续和平行行混和式流程程。即在设计计相机时采用用平行式流程程，在设计制制造工具时采采用连续式流流程。《》改造流程：用电脑辅助助设计与制造造系统（CAD/CAM）《》》和产品数据信息息库来改进原来的的产品开发流流程。现流程：信息库每天天都会收集各各个工程师的的设计图→①把它们综合起起来组成完整整的草图→②每天设计小组组和各个工程程师查询信息息库，检查自自己的设计与与其他人的设设计之间是否否有冲突，或或检查整个设设计图中是否否有问题→③发现任何缺憾憾，立刻解决决《》。四、企业再造造---经验总总结《》（1）不一定定是专家，才才能重新设计计流程。（2）旁观者者清，小组成成员暂时忘掉掉自己的流程程成员身份来来思考，往往往效果更好。。（3）必须抛抛弃成见，打打破以前形成成的思维定势势，才能产生生新思想。（4）顾客至至上，凡事都都要从他们的的角度去着想想。（5）群策群群力，发挥团团队精神，充充分利用集体体智慧。（6）你不必必对原来的流流程了如指掌掌。（7）流程设设计工作，可可以是一件有有趣的工作。。四、企业再造造---改造后后新流程的特特点1.在新流程中中，员工拥有有自我决策权权，垂直的等等级制被压缩缩。2.打破连续续的作业安排排方式。《》》3.新流程的的生产和服务务功能多样化化。《》4.新流程可可以超越组织织界限来完成成工作。《》》5.在新流程程中，减少了了审核与监督督。《》6.新流程为为顾客提供““一人包办””式的服务《《》7.企业对各各流程的管理理，享有集权权与分权的好好处。《》四、企业再造造---建立成功的流流程管理模式式要想通过运用用流程管理模模式取得成功功，企业必须须做好以下几几个方面的基基础工作：1.建立有效的组组织保障。《》有效的组织包包括：建立流程管理理机构，这一一机构可归入入管理流程之之中配备强有力的的领导来负责责内部的流程程管理工作制订各流程之之间的动态关关系规则。通通过实施流程程管理模式，，传统组织中中的组织图将将不复存在，，取代它的是是流程管理图图。2.建立流程管理理信息系统。《》3.重塑企业文化化。《》4.培养复合型人人才。《》四、企业再造造---新的企业观在信息社会，，企业的领导导必须建立新的企业观，并以此来建建设和发展企企业。企业的使命是是为顾客创造造价值。努力力地为顾客创创造价值就是是企业的成功功之路。能为顾客带来来价值的是公公司的各种流流程。顾客关关心的是活动动的结果。出出于对顾客利利益的考虑，，流程的构造造要努力做到到“复杂其中，，简便其表””。公司事业的成成功来自优异异的流程绩效效。这种高绩绩效的流程，，则是公司优优势的集中体体现。优异的流程绩绩效是通过科科学的流程设设计、适当的的人员配置和和良好的工作作环境的共同同作用达到的的。五、协同竞争争(1)协同理论的基基本概念德国物理学家家哈肯（HermennHaken）在雷射射理论的研究究中首次提出出了协同理论论。他发现雷射在在远离平衡的的状态，可以以自动从无序序转化成有序序。哈肯认为为，每个系统统都是有许多多次系统组成成，如原子、、细胞、人、、公司、社区区等，这些次系统会会表示成协同同现象与联合合作用，使系系统形成具有有一定功能的的结构。•协同反映的的是一种命命运共同体体（共生））的结构•自我组织是是协同理论论的新观念念。透过自我组组织，系统统会从无序序的状态，，发展到规规律的状态态。系统在没有有外界的特特定干预下下，能共同同完成组织织的功能，，就是自我我组织。它与组织的的不同在于于，组织是是按照一定定的规章制制度，以相相当有序的的方式工作作。协同团队形形成的前提提是有共同同的目标或或愿景（sharedvision），唯有有如此，才才能形成凝凝聚力。五、协同竞竞争(2)协同竞争理理论概述“协同竞争争”，源自英文文的“协作作”与“竞竞争”两个个词并将其其合并而成成，是新形形势下出现现的新情况况。产生“协同同竞争”的的因素：经济环境迫迫使企业之之间必须建建立合作才才能抢占市市场•随着全球经经济一体化化，资源配配置国际化化的加剧，，一些创新新型企业发发现市场机机会以后，，没有能力力占有竞争争所需要的的相应资源源，设置有有效的进入入壁垒，以以便实现从从初级竞争争到垄断竞竞争的迅速速过渡，只只好借助他他人的力量量共同"做做馅饼"，，通过合作作实现"共共同致富"，等到"馅饼"做做大以后，，在"分馅馅饼"的时时候，才开开始竞争。。用“疏”的的办法来代代替“堵””，这对国国家，对社社会也有好好处，可以以减少资源源的浪费，，做到分工工合作。用户的需求求日益复杂杂化，离散散化，要求求企业建立立协同竞争争的关系一个企业要要想建立一一个有利可可图的“盈盈利行业””，在竞争争中生存与与发展，并并树立稳固固的优势地地位，就不不得不与其其他企业、、甚至是过过去的竞争争对手合作作，共同激激发消费需需求，共同同开发市场场，甚至共共同防御替替代品的威威胁，从而而实现各有有侧重，各各有特长的的特色经营营。大多数企业业只有在其其他企业成成功的时候候才会取得得成功,““有钱大大家赚，利利益大家摊摊”。•五、协协同竞竞争(3)协同竞竞争的的主要要模式式•1.同同行业业协同同竞争争（收购、、控股股、合合营、、合作作）•2.不不同行行业互互补合合作（（它方接接入、、我方方介入入、双双方共共同介介入）双方共共同介介入：双方对对等合合作，，结成成战略略联盟盟，各各自保保持高高度的的灵活活性和和自由由，拓拓展新新业务务。战略联盟，是指为实现现既定目标、、有两个或两两个以上的具具有互补资源源优势的产业业结成的利益益风险共享、、非股权型的的契约协议组组织。•“协同竞争””模式是一把把竞争的“双双刃剑”。•第三章管理模式的新新发展•计算机辅辅助制造造虚拟公司司网络管理理横向管理理（扁平平化管理理）现场管理理柔性管理理我国管理理模式的的两大误误区一、计计算机辅辅助制造造从计算机机辅助生生产管理理的不断断深化看看，管理理模式的的发展趋趋势是：：库存管理理(INV),物料需需求计划划(MRP)，，制造资资源计划划(MRPII)，，准时生生产技术术(JIT)，，到MRPIII---按按类单件件生产模模式(Oneofakindproduction)•从管理技技术与其其他技术术的集成成着眼，，管理模模式的发发展趋势势是：计算机机集成成制造造系统统(CIMS)、精精良生生产(1eanproduction)、敏敏捷制制造(agilemanufacturing)。。CIMS:它将企企业的的全部部活动动，都都有机机地集集成起起来，，形成成一个个整体体。•包含：：技术信信息子子系统统(TIS，包包括CAD、、CAPP、CAM等等)、、制造自自动化化子系系统(MAS，包包括NC、机机器人人、加加工中中心和和FMS等)、管理信信息子子系统统(MIS)和两两个支支撑系系统即网络环环境系系统(NES，提提供整整个系系统内内信息息的传传递和和共享享环境境)和和数据库库管理理系统统(DBMS，，完成成系统统内数数据的的有效效收集集、组组织、、存储储和共共享等等)。•LP：美国麻麻省理理工大大学一一个研研究小小组花花了5年时时间考考察国国际汽汽车工工业的的发展展情况况，总总结了了以丰丰田生生产系系统为为代表表的““精良良生产产”模模式。。精良良生产产系统统产生生于西西方发发达国国家从工业业化到到信息息化的的转折折时期期，是是从传传统的的大规规模生生产系系统到到个性性化大大量生生产系系统的的过渡渡模式式。计算机机辅助助制造造---管理技技术与与其它它技术术的集集成精良生生产的的特点点：(l)生产产的主主要任任务和和责任任下放放到具具有多多种技技能和和相互互协作作的工工人组组成的的工作作小组组，组组织管管理层层次和和手续续大为为简化化。(2)采采用准时时生产制制(just-in-time，简简记为JIT)，实实现了高高效率；；低库存存的多品品种混合合生产。。即上道道工序只只在下道道工序需需要时生生产和准准时提供供制品。。(3)团团队工作作(teamwork)和并行行开发是是产品开开发的主主要形式式与工作作方式，，大大缩缩短开发发周期和和提高产产品的可可制造性性、可销销售性。。(4)与用户户保持长期的的密切联系，，为用户提供供良好的服务务以满足用户户的需求。精精良生产系统统与大规模生生产系统相比比，大大提高高了生产系统统适应环境变变化和需求变变更的能力。。计算机辅助制制造---管理技术与其其它技术的集集成AM（敏捷制制造）•直接面向用户户的不断变更更的个性化需需求、完全按按定单生产的的可重新编程程、重新组合合、连续更换换的新的、信信息密集的制制造系统。这种系统对用户需求的变变更有敏捷的的响应能力。并且在产品品的整个生命命周期内使用用户满意。生产系统的敏敏捷性是通过过技术、管理和和人这三种资源集集成为一个协调的的、相互关联联的系统来实实现的。计算机辅助制制造---管理技术与其其它技术的集集成敏捷制造的特特点：以强大的信息交换能力力为基础的虚拟公司(virtualcorporation)成为经营营实体的主要要组织形式。。企业的组织和和技术可根据据需求的变更更进行重新组组合。•建立供应网。。•销售和用户信信息可通过信信息网络直接接反馈，作用用于生产决策策过程中去。。并行工程和多多功能项目组组是产品开发发的主要方式式与组织形式式。有知识的人人是敏捷制制造系统中中最重要、、最宝贵的的财富。•计算机辅助助制造---管理技术与与其它技术术的集成三种模式的的相同点：都强调人、、技术和组组织的集成成，都强调调发挥员工工的主动性性和创造性性，这是企企业赖以生生存的核心心。采用的方法法相同，都都应用计算算机辅助技技术(CAX)和各各种支柱技技术。为了了提高生产产率，并行行是最基本本的机理，，除生产过过程用流水水线，多台台机器并行行生产外，，还应强调调整个产品生生命周期中中各环节的的并行、合合理化、简简化及应用用成组、相相似工程等。都建立在NC、机机器人、加加工中心、、FMS等先进制制造技术和和计算机网网络等支撑撑环境技术术上。目标相同．．都追求最最少投入、、最高产出出、最多品品种、最简简单过程、、最高质量量、最少浪浪费、最低低成本、最最具竞争力力、最使用用户满意等等。三种模式的的差异：主要体现在在现在适应应的范围、、提法和侧侧重点上。。LP是JIT的改改进和发展展，较适合合于大批量量流水线或或大批量重重复生产AM强调灵灵活重组，，发挥企业业内外部优优势CIMS则则更强调集集成。二虚拟公公司虚拟公司是是1991年由美国国著名学者者罗杰·内内格尔首先先提出。主主要针对市市场需求急急速变化、、产品周期期日益缩短短的现状，，建议采取取企业内部和和企业间的的资源灵活活重组，以企业联盟体体形式共同应应付市场挑挑战。企业只做其其擅长的工工作，使经经营部门保保持高增值值和高利润润，而将那那些低增值值或低利润润的生产部部门转移到到其它地方方或公司。。虚拟经营的的精髓是将有限的资资源集中在在附加值高高的功能上上，而将附加加值低的功功能虚拟化化。•虚拟公司的的特点“创造财富富的关键点点”：内部资源都都具有稀缺缺性，努力力动员一切切可能的外外部资源企业只负责责产品总体体设计和生生产少数部部件：产品加工采采用“虚拟拟工厂”、、“动态企企业联盟””方式。依靠专利等等知识产权权的保护，，确保自己己在“动态态企业联盟盟”中居于于主导企业业的地位。。合作厂家很很容易掌握握关键技术术，从而为为仿制打开开了方便之之门未来的公司司不再以制制造商或经经销商定位位，而是一一个资源组组织者。“虚拟经营营”的种运运作形式虚拟生产企业共生策略联盟虚拟销售网网络虚拟行政部部门•三、网络管管理•网络经济时时代的管理理模式网络财务———新管理理模式的““血液”网络财务就就是将现有有的财务软软件直接应应用于网络络经济时代代的市场环环境中，采采用网络技技术和先进进、科学的的财务管理理手段，实实现财务会会计信息处处理的自动动化、系统统化和网络络化。企业要构建建适应网络络经济的新新的管理模模式，首先先就要构建建网络财务务管理模式式，企业必必须在以下下三方面取取得重大突突破：企业财财务管管理信信息化化的规规划与与实施施；财务模模式转转型；；投资及及资源源的保保护。。网络营营销———新新管理理模式式的中中心网络营营销，是指指企业业在互互联网网上进进行的的市场场营销销活动动。网络营营销对对传统统的营营销理理念、、营销销模式式产生生了巨巨大的的冲击击：它要求求企业业以满足顾顾客多多样化化、个个性化化需求求为核核心，，加强强与顾顾客的的交流流与合合作，，将顾顾客看看成是是公司司的合合伙人人而非非单纯纯的消消资者者或用用户，，要通通过多多种方方式、、多种种途径径努力力调动动顾客客积极极性，，使之之参与与到企企业的的生产产、营营销中中来，，实现现全程程营销销。网络管管理网络营营销与与传统统营销销的对对比传统营营销：：传统营营销由由于时时空上上的分分离性性、间间断性性，实实际上上并不不能确确保顾顾客需需求的的完全全满足足，靠靠牺牲牲前面面顾客客的利利益来来满足足后面面顾客客的需需求。。网络营销销：企业与顾顾客基干干网络的的即时双双向流动动性，信信息共享享性和无无时空约约束，从从而使顾顾客能够够参与到到企业生生产、营营销的全全过程。在网络营营销环境境中。可可以按照照顾客要要求定制制产品，，市场趋趋向于无无限细分分。•顾客在自自己能接接受的价价格上购购买到相相当于自自己设计计、生产产的产品品,从而而最大限限度地满满足了个个别需求求,是一一个“双双赢”（（Win－win）的的结果。网络管理理网络创新新——新新管理模模式的““灵魂””企业利用用互联网网,激励励创新，，把最有有实用价价值的新新点子交交给最有有效的组组织机构构或个人人，使之之以最快快的速度度变成市市场所需需的产品品。网络创新新不仅仅仅是产品品创新。。还包括括利用互互联网进进行公司司计划、、组织、、人事、、领导、、控制等等职能的的创新。。四、横向向管理（（扁平化化管理））摒弃过过去那那种垂垂直式式的等等级森森严的的管理理模式式，推推翻““管理理金字字塔””。•鼓励企企业平平等﹑﹑坦率率﹑随随和的的协同同工作作方式式；企业最最高管管理者者必须须为全全体员员工服服务。。•五、柔柔性管管理基本理理念刚性管管理：“以以规章章制度度为中中心””，凭凭借制制度约约束、、纪律律监督督、奖奖惩规规则等等手段段对企企业员员工进进行管管理。。•柔性管管理：指““以人人为中中心””，依依据企企业的的共同同价值值观和和文化化、精精神氛氛围进进行的的人格格化管管理，，它是是在研研究人人的心心理和和行为为规律律的基基础上上，采采用非非强制制性方方式，，在员员工心心目中中产生生一种种潜在在的说说服力力，从从而把把组织织意志志变为为个人人的自自觉行行动。。•柔性管管理两种管管理的的比较较优势势：刚性管管理：易于维维持企企业正正常的的工作作秩序序，易易于对对员工工进行行量化化管理理。刚性管管理是是管理理工作作的前前提和和基础础。柔性管管理：能满足足员工工的高高层次次需要要，深深层次次地激激发员员工的的工作作动力力，发发挥出出潜能能。有利于于企业业内部部形成成集体体主义义和相相互协协作的的精神神。柔性管管理是是管理理工作作的升升华。是一种种对““稳定定和变变化””同时时进行行管理理的新新战略略。•是企业业管理理的又又一次次革命命。它以““人性性化””为标标志，强调调跳跃跃和变变化、、速度度和反反应、、灵敏敏与弹弹性，，它注注重平平等和和尊重重、创创造和和直觉觉、主主动和和企业业精神神、远远见和和价值值控制制；它它依据信信息共共享、虚拟拟整合合、竞竞争性性合作作、差差异性性互补补、虚虚拟实实践社社团等等，实实现知识由由隐到到显的的转化化，创造造竞争争优势势。柔性管管理20世世纪的的工业业时代代以生生产为为核心心的““刚性性管理理”极极大地地推动动了生生产力力的发发展。。进入21世世纪知知识经经济时时代，，企业业组织织系统统的弹性化化和生产产的柔性化化特征，，对于于以““创新新即生生命””的知识型型企业业来说，，“柔柔性管管理””将是是适应应这一一特征征的未未来企企业管管理的的发展展模式式。柔性管管理1、柔柔性管管理的的特征征：内在的的驱动动性、、影响响的持持久性性以及及激励励的有有效性性。不是依依靠权权利影影响力力（如如上级级的发发号施施令）），而而是依赖于于每个个员工工内心心深处处激发发的主主动性性、内内在潜潜力和和创造造精神神，因此具具有明明显的的内在在驱动动性。。柔性管理要要求员工把把外在的规规定转变为为内心的承承诺，并最最终转变为为自觉的行行动，这一转化过过程是需要要时间的，，考虑到员员工个体差差异、企业业的文化传传统及周围围环境等多多种因素的的影响，企企业目标与与个人目标标之间往往往难以协调调。然而一一旦协调一一致，便获获得相对独独立性，对对员工具有有强大而持持久的影响响力。柔性管理的的有效性主主要表现在在体现了人人的多层需需要，从低低到高可以以分为：生生理需求、、安全需求求、社交需需求、尊重重需求以及及自我实现现需求。一一般来说，，柔性管管理主主要满满足员员工的的高层层需求求，因因而具具有有有效的的激励励作用用。柔性管管理2、柔柔性管管理在在管理理活动动中的的主要要体现现管理决决策的的柔性性化决策目目标选选择的的柔性性化•：决策的的最优优化准准则向向满意意准则则的转转变，，实质质上也也就是是从刚刚性准准则向向柔性性准则则的转转变。。决策程程序的柔性性化•：独立立自主主地自自由发发表意意见和和建议议，择择善而而行。。柔性管管理奖酬机机制的的柔性性化•除了物物质上上的奖奖励外外，更更应注注重精精神上上的嘉嘉奖。。还可以以通过过扩大大和丰丰富工工作内内容，，提高高工作作的意意义和和挑战战性对对员工工进行行激励励。柔性管管理3、柔柔性管管理在在未来来企业业管理理中的的作用用•激发人人的创创造性性•---要让员员工自自觉、、自愿愿地将将自己己的知知识、、思想想奉献献给企企业，，实现现“知知识共共享””。适应瞬瞬息万万变的的外部部经营营环境境•---快速速准确确的战战略决决策的的需求求要求求企业业必须须打破破部门门分工工的局局限，，进行行流程程重组组，适适当赋赋权，，让合合适的的人或或团队队获得得独立立处理理问题题的权权利和和责任任。这这就有有必要要通过过柔性性管理理建立立人尽尽其才才的机机制，，抢得得竞争争先机机。满足柔柔性生生产的的需要要•---满足““个性性消费费者””的需需要，，对内内赋予予每个个员工工以责责任是是当代代生产产经营营的必必然趋趋势。这种生生产组组织上上的巨巨大变变化必必然要要反映映到管管理模模式上上，导导致管管理模模式的的变革革。柔性管管理4、柔性管管理的的实施施方式式•以满足足顾客客的需需求和和偏好好为经经营导导向，，使顾客客获得得超值值感受受。以促进进学习习、激激发灵灵感和和洞察察未来来作为为管理理的最最基本本职能能。•网络时时代管管理的的最基基本职职能是是寻求求知识识转化化的路路径与与结点点。以虚拟拟实践践社团团作为为创新新的源源泉。增强企企业的的适时时学习习能力力，使使企业业成为为一个个真正正的学学习化化企业业，是是企业业立于于不败败之地地的保保证。。以网络式组组织取代层层级组织。以网络式的的扁平化组组织结构代代替金字塔塔型的组织织结构，提提高了信息息传递的效效率和工作作效率，提提高了企业业的整体反反应灵敏度度。从而使使企业能够够更迅速地地抓住市场场机会。以企业再造造为手段。企业再造重重视培养人人的学习能能力，目的的是把企业业变成一个个学习型组组织，增强强企业从员员工个人到到整个组织织对瞬息万万变的环境境的适应能能力。六、海豚式式管理海豚式管理理的提出：介于以“Ｘ理论论”为思想想基础的鲨鲨鱼式管理理，和以““Ｙ理论””为思想基基础的戛裨裨鱼式管理理体制之间间的一种管管理模式。。前者假定，，人们不希希望工作，，因此必须须受到强制制和控制。。后者假定定，人们本本来希望工工作，只是是需要适当当的动机。。海豚式管理理---海豚式管理理的基本特特征海豚式管理理的领导风风格：•（１）对待员工的的态度：管理者尊尊重下属，，对属下员员工宽容、、仁慈，慎慎重对待下下属的要求求，关于听听取下属的的意见，努努力赢得员员工的忠诚诚，与下属属保持密切切关系。成成果与人情情并重。（２）领导作风：有明确的的工作目标标，持之以以恒的工作作作风和灵灵活的工作作方式，处处理问题时时沉稳、客客观、果断断、情理并并重，实事事求是地面面对错误，，随时接受受批评并予予以纠正，，及时寻求求工作的改改进和充实实。（３）领导品质：有慷慨的的气度和宽宽广的胸怀怀，与员工工“分享信信息”，并并认为这是是提高员工工对企业忠忠诚度的最最佳法宝，，强调与下下属分享权权责，分享享荣誉，努努力营造信信任的组织织文化，认认为信任性性的文化是是培养成员员自信和自自尊的最佳佳方式，也也是企业业业绩的动力力源海豚式管理---海豚式管理的的基本特征组织特征（１）组织的的多元化、简简单化。管理者要学会会利用每一种种组织工具，，了解、并且且有能力根据据某项任务的的业绩要求，，从一种种组织织转向向另生生种组组织。具有有最少的的层次次，也就就是说说拥有有一个个尽可可能‘‘平面’的组组织。。（２）组组织的的网络络化。海豚豚式管管理是是蛛网网式管管理，，在管管理组组织中中，既既强调调高等等级，，更强强调协协调。。网络络化组组织的的中心心有个个由关键键人物物组成成的小小规模模内核核，他们们为组组织提提供着着持久久的核核心能能力，，以及及与其其他合合作者者的全全部伙伙伴关关系。。（３））组织织的无无边界界化。企业业不会会用许许多界界限将将人员员、任任务、、工艺艺及地地点分分开，，而是是将精精力集集中于于如何何影响响这些些界限限，以以尽快快地将将信息息、人人才、、奖励励及行行动落落实到到最需需要的的地方方。““无边边界化化”并并不是是说企企业就就不需需要边边界了了，而而是不需要僵僵硬的边边界，是使企业具具有可渗渗透性和和灵活性性的边界界。海豚式管管理---海豚式管管理的基基本特征征文化特征征：“以变化化为支点点的企业业文化””。（1）公公司的管管理人员员珍视支支持自己己生意的的基本成成员，从从客户，，供应商商，雇员员到股东东。他们们要更多多地往外看，，而不是是朝内看看（2）领导权和和进取心心在组织内内的各个个阶层都都要真正正得以珍珍视和激激励。这这不仅是是在组织织的上层层，在中中层和下下层也应应是如此此。这两个特特征结合合在一起起，会帮帮助企业业适应一一个迅速速变化的的环境，，战胜竞争争者。我国管理理模式的的两大误误区误区1：：强调““严格””管理，，走“泰泰勒制””模式.在“严格格”管理理下，人人不再是是个性化化的人，，而是机机器的一一部分或或一种，，其职能能便是在在既定的的程序内内运转。。“泰勒制制”的本本质就是是：“组组织者想想，被组组织者干干。”人人之不同同于机器器的就是是创新，，就是能能解决无无数具有有不确定定性问题题：机器器之不同同于人，，在于能能严格按按既定程程序运转转。我国管理理模式的的两大误误区误区2:高谈““现代””管理，，走“知知识管理理”模式式。知识管理理与其他他任何管管理模式式都一样样，都有有需要一一个成立立的条件件，第一，知知识管理理以知识识经济为为外在条条件。只只有当““以知识识为基础础的经济济”形态态有一定定的发展展时，才才促成企企业管理理形态的的变迁，，即出现现知识管管理，而而我国目目前还谈谈不上知知识经济济，也就就很难进进行知识识管理。。第二，知知识管理理以人的的素质提提高为内内在条件件。人人是知识识的载体体，经过过人的思思维加工工后的信信息才能能称为知知识；我我国很多多企业，，尤其是是国有企企业，不不仅缺乏乏真正的的经理人人才，而而且缺乏乏适应市市场竞争争的技术术人员，，知识管管理要求求的是技技术密集集型和资资本密集集型生产产为主，，所以只只能一方方面加强强学习，，另一方方面引进进更多人人才，尽尽快提高高产品的的技术含含量。第四章管管理手手段的新新发展MRPIIERPCRM先进管理理手段的的融合CIMS工业工程程供应链管管理企业信息息化一、MRPII（ManufacturingResourcePlanning）MRPII的管管理思想想背景：美国在70年代代末、80年代代初提出出的一种种现代企企业生产产管理模模式和组组织生产产的方式式。它是是以物料料需求计计划(MaterialRequirementPlanning，，MRP)为为核心的的企业生生产管理理计划系系统.基本思想想：基于企业业经营目目标制定定生产计计划，围围绕物料料转化组组织制造造资源，，实现按按需要按按时进行行生产。。把物料分分为独立立需求和和相关需需求基于产品品结构的的物料需需求组织织生产以零件为为对象，，倒排计计划实现了物物流、信信息流、、资金流流的集成成。MRPII（ManufacturingResourcePlanning)MRPII系统统的组成成：经营营规划(Businessplanning,BP)、生产产计划大大纲、主主生产计计划（MPS)、物料料需求计计划和车车间作业业计划(PAC)。MRPII计划划层次体体现了由由宏观到到微观，，由战略略到战术术，由粗粗到细的的深化过过程。MRPII的计计划层次次结构及及处理逻逻辑流程程图MRPII期望望效益与与实际效效益对照照表•MRPII产生的企业效益方面期望效益比例(%)(选前三位)实际效益比例(%)(选前三位)实际效益平均值(%)减少库存占用资金的效益√92.6888.2410～20

缩短主生产计划编制时间的效益√

58.5461.7630～40缩短采购计划编制时间的效益

√43.944.1220～30提高产品按期完工率的效益

26.8320.59>10缩短生产准备时间的效益26.8329.41>20缩短车间计划编制时间的效益29.2726.4730减少废品率的效益17.0720.5910提高产品市场占有率的效益14.6314.7110缩短新产品报价时间的效益7.325.8810MRPII同计算机机的关系把MRPII系统当当作计算机机系统，把把企业改革革的重任交交给技术人人员，导致致MRPII实施的的失败。•MRPII体现的是是管理思想想和管理方方法，而不不仅仅是软软件，会用用MRPII软件不不代表实施施MRPII的管理理。•实现MRPII要靠靠企业人员员素质的提提高和管理理改革的深深化。•MRPII的内容范围--MRPII本身身的应用范范围是各种种制造业，，不是采矿矿业或服务务业。在不不包括“制制造”业务务的情况下下，MRPII的计划与与控制原理理及其方法法不能得到到充分应用用。环境--MRPII是是在市场经经济环境下下发展起来来的，只有有在企业受受到竞争的的压力，有有危机感和和紧迫感时时才能用好好。目标--实施MRPII系统统的目标是是提高企业业管理整体体效益和竞竞争力；这这是单项业业务的MIS系统统绝对做不不到的；思想--MRPII的的指导思想想是各种现现代管理思思想及观念念，不是传传统管理的的翻版；手段--运行MRPII系统统离不开计计算机／通通信技术；；方法--MRPII系系统主要提提供管理信信息，还要要在实施过过程中运用用工业工程程改进管理理，才能取取得效益；；系统--MRPII是是一个高度度集成的，，包罗企业业主要经营营生产业务务的管理信信息系统；；用户--使用MRPII系统的最最终用户是是企业领导导、各级管管理人员及及业务人员员；实施--实施MRPII系统运用用项目管理理的策略与与方法；性质--实现MRPII系统必须须同时实现现企业的管管理改革。。因此，，不要笼统统地把一个个企业的MIS系系统不加分分析地等同同于MRPII系系统。•MRPⅡ的软件关于MRPII软件件软件功能：：市场预测、、生产计划划、物料需需求、能力力需求、库库存控制、、车间管理理、产品销销售的整个个生产经营营过程,以以及所有相相关的财务务活动。软件开发商商：IBM:MAPICS、CIMSERIES/400SAP:R3BAAN用户：82%的用户户是制造商商，主要用用于UNIX开放式式平台。我国MRPII软件件的实施情情况国内企业缺缺乏对MRPII正正确全面的的认识，重重复研究，，忽视实实施中的人人机结合。。在实施中，，存在两个个极端不顾企业具具体情况,全盘套用用认为外国软软件肯定不不适合中国国企业,另另起炉灶,花费大量量人力、物物力进行重重复研究。我国MRPII软件件的实施情情况建议：在MRPⅡⅡ的实施初初期,应该该遵循“拿拿来”精神神。不能把MRPII当当作灵丹妙妙药。必须须深化改革革管理体制制。人机结合：：需要适合合的人才去去推行、实实施软件。。观念革命：：变被动为为主动；重重视软件的的长远效益益；培训。。二、ERP1、ERP概述上世纪90年代，美美国IT分分析公司GartnerGroupInc.根据当当时计算机机信息处理理技术的发发展和企业业对供应链链管理的需需要，预测测在信息时时代制造业业管理信息息系统的发发展趋势和和即将发生生的变革，，并提出了了企业资源源计划ERP（EnterpriseResourcePlanning）这这个概念。。（1）ERP的概念念一