企业管控实务要素

企业管控实务主讲人：董凌云主讲人简历董凌云1973.01，出生于内蒙古赤峰市1993.07，毕业于东北大学液压专业2006.03，毕业于东北大学03EMBA执业：机床设计、软件开发、运营分析、生产管理、招标监察、信息化、企业管理、技术管理、战略规划、投资并购……历任：沈阳第一机床厂：设计员/主管、生产处副处长、总经办副主任/主任沈阳机床集团：信息中心主任、技术管理本部部长沈阳机床股份有限公司：副总裁现任：沈阳机床集团总经理助理，分管信息化业务2声明所有内容全部来源于个人实际执业经历没有枯燥的理论没有抄袭internet没有Ctrl+C，没有Ctrl+V……有：案例、内幕、潜规则及管控手段目的：分享成果、交流经验有不明之处可随时发问，共同研讨3第一部分企业管控概述管理的概念：通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动手段：计划/组织/领导/控制对象：人/资源/职能管控：管理+控制，无处不在：大国与小国中央与地方政府与企业老师与学生父母与孩子本文主要讲企业内部管控4第一部分企业管控概述不同发展时代，管控对象不同物质的转化（体力劳动/能量：地水风火）人力机械化：第一次产业革命（1733年纺织飞梭）机械电气化：第二次产业革命（1834年电动机）意识的转化（脑力劳动）控制电脑化：第三次产业革命（1952年数控机床）电脑人脑化：第四次?

2050年?手段：手工机械电气电脑人脑5第一部分企业管控概述不同类型的企业，管控范畴不同投资控股型（分权）：财务型，对成员企业主要管控主要财务指标，总部只关注投资回报率经营管理型（集权）：经营型，研产供销服等核心业务由总部集中控制混合型（集权+分权）：统筹平衡6第一部分企业管控概述企业发展的不同阶段，管控重点不同7第一部分企业管控概述企业机构建制变迁：英雄化（创业期的个人英雄主义）集体化（关键业务开始分工）部门化、规范化（部门专业化分工）层级化、精细化（分工更细，产生官僚主义、公文旅行等弊端）矩阵化、扁平化（以IT技术为基础）8第一部分企业管控概述企业最牛人士变迁：创业期：营销总监上升期：技术总监扩张期：财务总监成熟期：人力总监（大集团）选人更多靠经验和眼光企业发展以人为本9第一部分企企业管控概概述管控的表象：：博弈/战争管与被管、控控与被控，道道高一尺、魔魔高一丈矛与盾双方的的不断斗争、、进化例：栽花种草草外包博弈从买实物到买买服务（包活活）从买1年，到买2年……不仅仅体现在在组织机构、、业务流程上上，更体现在在个人的权力力欲望上（说说得算）10“企业管控概概述”小结管控的概念：：管理+控制管控的特点：：因地制宜、、因时制宜不同发展时代代，管控对象象不同不同类型的企企业，管控范范畴不同企业发展的不不同阶段，管管控重点不同同机构建制变迁迁最牛人士变迁迁管控的表象：：博弈11第二部分企企业管控实实务管控四大要素素：模式、流流程、机构、、制度模式——治理结构：集集团型、分厂厂型？流程——权力分配：集集权、分权？？机构——组织架构：分分离+制约职能分离（三三权分立），，分离才能产产生制约会计和出纳分分离供销和仓储分分离职能归口（责责任统一）：：品质控制由由售后服务负负责周期：合久必必分、分久闭闭合制度——管理标准：闭闭环+堵漏12第二部分企企业管控实实务管控要素的特特征宏观、静态：：模式、流程程、机构微观、动态：：制度重点研究微观观管控落脚点在于细细节流程的环环节节点管控要随着细细节流程的调调整而调整13管控注意事项项管控在短期内内很难体现大大效益管控的效果是是间接的、隐隐性的费用和成本是是直接的、显显性的管控不能极端端化什么都不做，，自然就没有有风险了管控不能等同同于零风险，，毕竟发展是是第一要务；；要结合实际际判断形式风风险还是实质质风险（如信信用额度）管控要在效果果与速度之间间找到最佳平平衡点内部管控的关关键节点（签签字）过多自自然会降低流流转速度，从从而丧失灵活活性（极端情情况如1个干活的配1个监视的）外部管控的过过度放松不利利于供需链的的稳定成长14案例：VMI供应商管理理库存（寄售售）VMI真实内涵：与与供应商实时时共享企业的的市场、生产产、库存等数数据，以提高高整个供应链链的效率结算挂账时点点选择（产生生应付）：入库（库房））：原材料物物理位置由供供应商转移到到库房出库（在制））：从库房领领取原材料到到车间现场成品（产值））：原材料加加工装配为成成品并入库销售（发票））：成品销售售给客户形成成销售收入回款（现金））：成品应收收款回笼（沃沃尔玛、家乐乐福）付款时点=挂账时点+账期寄售制与稳定定账期的区别别？15案例：VMI供应商管理理库存（寄售售）VMI的错误使用：：个别企业利用用强势地位，，把VMI用作将库存强强压给供应商商的利器，攫攫取供应商的的利益为自己己谋利，这是是非常没有远远见的做法这种无形的损损失远大于有有形的收益：：短期看似乎赚赚了便宜长期看危及战战略合作伙伴伴关系及整个个供应链和谐谐稳定和谐相处的前前提是信任和和信息相互透透明16第二部分企企业管控实实务管控的最高境境界：不知有之中国治国方略略变迁无为而治（尧尧舜禹汤）法家治国（秦秦）儒家治国（汉汉）以德治国（今今）老子《道德经》精辟论述太上，不知有有之其次，亲而誉誉之其次，畏之其次，侮之17第二部分企企业管控实实务管控的终极手手段：道德良心为什么？因为为制度之外有有潜规则依靠制度约束束、激发信托托责任以人为本就是是抓住了“人人”的核心，，实现思想上上的管控道德自治是不不二法门：良良心18“企业管控实实务”小结管控四大要素素：模式、流流程、机构、、制度管控不能走极极端内部关键点过过多会丧失灵灵活性外部管控过松松不利于供需需链的稳定成成长管控的最高境境界：不知有有之管控的终极手手段：道德良良心19第三部分企企业管控实实战知易行难流程优化：提提高效率完善制度：堵堵塞漏洞所谓制度，不不过就是见招招拆招：高者：事前预预防，不治已已病治未病中者：事中监监控，亡羊补补牢低者：事后惩惩罚，惩前毖毖后要治理腐败，，必须先知道道怎样腐败……以下重点讲漏漏洞，讲潜规规则——这些正是书本本上所没有的的、实战中必必须知道的20第三部分企企业管控实实战流程管控（研研供产销）研发采购生产销售管控案例详解解：招标基于IT的管控手段及及效果21流程管控：研研发概念设计↓方案设计↓详细设计↓设计维护点子专利：隐隐性知识显性性化知识产权：电电子文档加密密成本意识：零零部件通用化化外购件选型：：严管供应商商初期选型后期更改设计缺陷：责责任全包初始差错维护不全22流程管控：采采购询价/招标↓定标/比例↓签署合同↓到货付款来往信函：书书面化/表格化征询比较：QSPT回扣/返点：挤压利利润空间供应商选择：：非独家/原厂/代理供货比例：二二八原则合同约定：丑丑话在先/QSPT验收结算：采采购/入库/结算分离账期控制：自自动付款/比例均等质量反馈：比比照样件随时时抽检23流程管控：生生产领料出库↓加工/装配↓质量检验↓成品入库领料单据：多多人联签外协决策：集集中公开车间分活：私私活/瘦活/肥活工时定额：及及时更新出产顺序：计计划挂帅品质控制：消消灭衙门设备采购：进进口VS国产设备维修：自自修VS外委24流程管控：销销售订单/投标↓计划/生产↓发运/回款↓服务/尾款销售方式：代代理VS直销销售价格：低低于成本价联联审提成回扣：销销售政策销售收入：严严禁虚报虚转转产品发运：计计划例外管理理货款回笼：注注意借款探头头滚动回款：确确保一机一单单三包服务：是是否在三包期期内？25其他业务管控控财务：付款之之有钱没钱？？工资：单位总额控制制吃空头/工资提成招聘：关系与与门槛干部考核：民民主评议、360度打分创新：政府是投资主主体领导是基本观观众评奖是主要目目的仓库是最终归归宿26“流程管控””小结核心业务流程程管控研发采购生产销售其他业务管控控27招标概论目的：用最低低的价价格获获得想想要的的产品品和服服务（（注意意不是是最好好的，，因为为最好好的价价格肯肯定不不是最最低））体现公公平、、公正正、公公开、、透明明手段：：通过招招标促促成价价格竞竞争通过评评标获获取专专家的的建设设性建建议及及评测测主体：：政府：：监管管严格格，多多为低低价中中标，，关系系深军队：：大多多可以以直接接采购购，但但不易易回款款企业：：自主主空间间大（（国企企），，一切切皆有有理由由28招标流流程发标开标评标定标29招标内内幕：：公关关———功夫夫在标标外公关对对象上：领领导层层，成成本高高中：项项目负负责人人，成成本中中下：具具体专专业人人员，，成本本低费用成成本与与成功功概率率成正正比公关策策略决策人人：让让他知知道有有你这这么具具有实实力的的投标标人技术把把关者者：在在技术术上不不要给给人家家惹麻麻烦，，未达达指标标事先先沟通通关键用用户：：要能能够真真正解解决用用户问问题，，提高高工作作效率率评委：：最关键键！技术上上要说说得过过去，，搞定定评委委就成成功了了一半半潜伏自自己人人：最重要要！任何一一个大大项目目，都都必须须有自自己人人在其其中，，包括括通风风报信信、及及时发发现问问题、、提供供解决决办法法等30招标内内幕：：公关关———功夫夫在标标外长线公公关：：一个个标跟跟踪两两三年年也很很平常常初期接接触：：礼节节拜访访，认认识一一下逐步深深入：：喝茶茶吃饭足疗桑拿……增强关关系：：外出出考察察、调调研、、旅游游，赠赠送礼礼品诫警：：没有有不透透风的的墙、、苍蝇蝇不叮叮无缝缝的蛋蛋短线公公关：：熟人人引荐荐，打打探消消息，，虎口口夺食食有没有有意向向有没有有内定定有没有有领导导指示示潜规则则：有有钱大大家赚赚，避避免两两败俱俱伤31招标内内幕：：公关关———功夫夫在标标外打标手手段：：发现竞竞争对对手一一定要要扼杀杀在萌萌芽中中比较隐隐蔽的的做法法：将将对手手的““走麦麦城””案例例整理理成类类似网网上摘摘录的的资料料，以以特殊殊的渠渠道将将炮弹弹传递递到招招标方方比较较重要要的人人手中中，还还要千千叮咛咛万嘱嘱咐仅仅供个个人参参考……必要时时这些些材料料会自自动跑跑出来来曝光光知己知知彼：：获取取竞争争对手手所有有信息息32招标内幕：标标书编写商务标书资质限定：注注册资本/营业额/三年财务状况况授权限定：原原厂代理/针对项目授权权案例限定：行行业成功案例例数量条款限定：验验收/质保期/服务响应时间间/付款技术标书操作空间集中中在指标差异异的中间地带带例：计算机内内存指标倾向向A公司：标配192M、384MB公司：标配128M、256M谁在编写标书书？请看word属性。33招标内幕：原原厂商折扣率率商务标书中设设立分项报价价明细表请各投标人将将所代理商品品的原厂商所所提供的折扣扣一并报出，，然后再追加加代理商的集集成费用，合合并后作为整整个项目的报报价便于横向对比比、压价，有有利于看清原原厂商意图打时间差：若若能赶在月末末、季末、年年末（财年末末）之前定标标，则折扣率率可以更低34招标内幕：原原厂商VS代代理商招标人不能流流露出任何倾倾向性：不要对产品制制造商有倾向向性，否则原原厂商在申请请折扣时会留留有余地不要对代理商商有倾向，否否则代理商会会做大自己的的利润招标文件要求求技术规范要准准确专业，切切中要害评标办法的弹弹性要大，意意图清晰例：进口物资资当然好但价价格高，国产产物资价格低低但也好用，，最终哪个中中标都没有问问题，这就是是弹性大目的：让投标标人象高考学学生报志愿一一样，去研究究选什么产品品、用什么策策略来投标35招标内幕：原原厂商VS代代理商在形势一片模模糊不确定的的情况下，原原厂商和代理理商（投标人人）都摸不着着底，只好力力拼了：原厂商拿出自自己最深的折折扣代理商留出自自己最低的利利润序号与招标人关系程度原厂商代理商总利润1原厂、代理都有关系折扣浅，利润高利润高高2原厂商关系深折扣浅，利润高利润低中3代理商关系深折扣深，利润低利润高中4无任何关系折扣深，利润低利润低低36招标内幕：评评分办法编写写权重分配：商务:技术=?技术各项目指指标权重？标底：公差带带，上下浮动动20%事前估算标底底：按照行业业惯例测算封封存专家现场计算算：专家现场场估计标底，，去掉最高和和最低，剩余余取平均值投标人报价平平均：取所有有投标人有效效报价的算数数平均值标底的弊端泄底：多人知知道，那就没没有秘密；只只有一个人知知道，会被怀怀疑作弊技术型围标：：报价高的，多多找投标人抛抛出更高价，，把均价拉高高报价低的，多多找投标人抛抛出略低价，，把均价拉低低37招标内幕：标标书发布疑点点发布周期：选选择规定的最最短周期发布时点：选选择在假期之之前，用自然然日换取工作作日发布媒介：在在比较偏僻的的报纸、杂志志和网络媒体体上公告公告名称：刻刻意模糊，显显得项目比较较小，大公司司看不上、小小公司没把握握来38招标内幕：围围标/串标（（多极）公开型若干业界同行行垄断市场，，大家轮流坐坐庄；行业都都很熟，大家家经常在一起起“轮标”，，这一标该轮轮到某某了在投标前共同同商订本次投投标由谁中、、中标价多少少，在开标前前一天晚上大大家坐到一起起，互相监察察标书报价，，当场封口，，为次日应标标做准备价格要在行情情内浮动，不不要破坏行规规惩戒型若有人违反规规则，不按照照牌理出牌，，独自竞标，，必会遭到群群起而攻之以后凡是该人人参与的投标标，同行一定定与之血拼到到底，不惜血血本将其逐出出这个行业；；尤其是领导导者，不惜一一切代价打压压违规行为，，让他知道违违反潜规则的的后果投标过程所支支付的成本大大家均摊39招标内幕：围围标/串标（（单极）做局型当投标人摸不不准招标人想想法时，多采采用组合拳：：将高中低三三档产品对应应高中低三种种价格，分别别找三家投标标商来参与，，确保最优组组合或故意使其中中某家投标商商报价很高，，烘托低价假假象关系型招标人授意所所属意的投标标人找人围标标（一般是替替其他投标人人代为制作投投标文件及保保证金，仅仅仅借用公章））招标人直接找找人使三家以以上参与投标标，确保招标标有效例外：两家投投标人实力均均等，谁也不不付出成本找找第三家围标标，最终结果果导致流标40招标内幕：恶恶性压价真正的招标，，是无所顾忌忌的，其目的的可不是为了了“公平”，，而是“少花花钱、多办事事”公开招标演变变成现场竞标标（拍卖）背靠背砍价咨咨询：甲乙分分别在两间办办公室，问完完投标人甲再再去问投标人人乙，来回撺撺掇比价。据据说江浙广东东一带企业采采购设备大多多如此中标后仍然可可以谈价格刮地皮：哪些些可以、哪些些不可以？可以：纯设备备采购，指标标锁死、设备备定型不可以：工程程建设、咨询询服务，会影影响质量41招标内幕：评评标专家专家：在很短短的时间内通通晓标书的主主旨及投标人人的做法，从从而比较委婉婉提出自己的的看法和建议议随机抽取专家家：缩短为提提前1天审阅标书：认认真仔细/浮皮潦草（南南郭先生）拿钱办事：评评委费/拿人家的手短短啊提醒：高度关关注低价者的的技术标书，，是否存在缺缺项漏项，以以及功能不足足（特别是否否决项）评标的意义：：相当于请专专家进行现场场咨询，包括括标书注意事事项、合同签签订及后期服服务的关键点点等，都是非非常宝贵的建建议如果评标专家家各怀心腹事事？甚至一边边倒？42招标内幕：评评标策略做事是要先有有目标，然后后再付诸行动动，否则招标标人不满意，，分数岂不是是还要二遍调调整？专家：看招标标人眼色行事事（看倾向））我们就需要物物美价廉的——价低者中我们更看重的的是质量、可可靠性——综合评定主持人手中翻翻来覆去看某某个标书，情情景十分微妙妙想要让这家中中想要挑这家的的毛病否则下次没人人愿意找你，，甚至排除出出专家队伍综合评分：价格分：计算算出来，谁也也无权更改技术分：可操操作空间较大大，依赖于专专家评分倘若举棋不定定，就请招标标人再暗示一一下，以缩小小范围43招标内幕：恶恶意中标恶意中标低于成本价投投标，寄希望望于中标后再再继续“做工工作”，补充充采购（如工工程项目可在在决算时增加加量单）明知招标方不不中意自己，，但是不忿于于同行作扣，，恶意低价（（底价）搅局局，让你即使使中标也没有有利润抢标、夺夺标死缠烂打打：开标标后发现现自己难难以中标标，就承承诺降价价夺标，，发起价价格恶性性竞争，，再不行行就威胁胁举报随意承诺诺：什么么都答应应，就是是不签合合同，或或签了合合同不执执行，彻彻底搅局局应对：靠靠投标保保证金、、履约保保证金约约束44招标内幕幕：分标标招标时分分包，可可能性：：鼓励分头头竞争，，获取每每包的最最佳性价价比已有中标标意向，，有针对对性地分分包评标时分分包，可可能性：：将不同投投标性价价比物资资切开，，整体最最优一标两家家，搞平平衡45招标内幕幕：流标标开标：投投标人不不足三家家初评：有有效标书书不足三三家中标后：：中标人单单方面不不应标招标人单单方面取取消招标标46招标内幕幕：废标标开标：招招标人因因特殊原原因停标标，退保保证金评标：鸡鸡蛋里挑挑骨头，，查找否否决项例：内定定投标人人发生重重大失误误，部分分否决项项没有应应标，初初审出局局，此时时就研究究其他投投标人：：是否存在在漏签是否盖章章不清晰晰……中标：该该中的不不中，不不该中的的中了，，怎么办办？在后期的的商务谈谈判中继继续压低低价格以强硬姿姿态、苛苛刻条件件逼迫其其退出，，促成二二次招标标47招标内幕幕：丢标标即使前期期做了很很多工作作，可能能也会失失手最明智的的做法：：继续示示好并适适度保持持缄默，，愿赌服服输，下下次也许许还有机机会最愚蠢的的行为：：狗急跳跳墙，到到招标人人那里攻攻击竞争争对手，，明摆着着等于指指着鼻子子骂招标标人是傻傻瓜——这么差劲劲的产品品你都选选，你不不是傻瓜瓜谁是傻傻瓜？最不可饶饶恕的做做法：举举报，不不但两败败俱伤，，而且在在行业内内难以立立足，不不会有人人再敢与与你合作作48招标内幕幕：做标标方法论论作为一个个非内行行的领导导，如何何说服下下属？分而治之之，个别别谈话，，透露意意图如果下属属说的是是刚好是是自己想想要的，，就说好好如果下属属与自己己想法相相悖，就就让再考考虑考虑虑适时召开开讨论会会，先民民主后集集中团结一部部分人，，哪些是是起初就就符合自自己心意意的人，，哪些是是经自己己暗示后后认同一一路的人人大家发表表意见后后，自己己表态同同意谁、、不同意意谁，从从而实现现从民主主到集中中到集体体决策的的过渡49招标内幕幕：做标标方法论论作为招标标负责人人，如何何去说服服上级？？潜移默化化，小手手段见大大效果汇报吹风风，突出出优势，，先期影影响，例例如：对大公司司：跨国国公司、、国际化化、实力力雄厚对小公司司：后起起之秀、、机制灵灵活、技技术领先先高层互访访、论坛坛邀请、、现场参参观详细文案案，摆事事实讲道道理成功案例例，促成成现场观观摩50招标管控控要点见招拆招招：针对对行为管管控公开透明明：针对对信息管管控让大家看看是否公公正？在在较大程程度上缓缓解所谓公开开，也不不是随便便公开，，而是针针对相关关领导及及相关业业务人员员岗位轮换换：招标标监察51“招标内内幕”小小结招标概念念及流程程招标环节节：公关关、打标标、标书书、评分分办法、、发标、、围标、、压价、、评标、、专家、、中标、、分标、、流标、、废标、、丢标管控要点点52基于IT的企业业管控信息化的的基本目目标：实实现物流流、资金金流、信信息流三三流合一一，全透透明数据方面面要达到到客观、、真实、、及时流程方面面要达到到优化、、高效、、规范控制方面面要达到到闭环、、全面、、精准53基于IT的企业业管