企业集团财务管理概述 二

第六章企业集团财务管理概述一、企业集团财务管理特点二、企业集团组织结构三、企业集团的财务管理体制1一、企业集团财务管理特点

（一）企业集团的概念（二）企业集团的基本特征（三）企业集团财务管理的特点2（一）企业集团的概念

企业集团（businessgroup）一词源于二战后的日本，指的是以资本（产权关系）为主要纽带，通过持股、控股等方式紧密联系、协调行动的企业群体。3（一）企业集团的概念

我国《企业集团登记管理暂行规定》将企业集团定义为：企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。4企业集团为什么产生？交易的内部化可以带来更低的成本和更高的效率企业集团如何产生？主导方式是通过企业间的兼并与收购（一）企业集团产生的原因51、企业集团由多个企业法人组成；2、企业集团的组织结构具有多样性与开放性；3、企业集团的规模巨大；4、企业集团的生产经营具有连锁性和多元性。（二）企业集团的基本特征6（三）企业集团财务管理的特点1、集团财务管理的主体复杂化；2、集团财务管理的基础是控制；3、企业集团母子公司之间往往以资本为联系纽带；4、集团财务管理更加突出战略性。7二、企业集团的组织结构企业集团组织结构，是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体。企业组织结构建设的好坏直接影响到企业集团的控制效果和经营成果。8二、企业集团的组织结构（一）直线制（二）直线职能制（U）（三）事业部制（M）（四）控股制（H）（五）矩阵型9（一）直线制制直线制（又称称为垂直式））组织结构，，是在上下层层企业之间的的权责安排上上呈直线分布布的组织结构构形式，上级级企业全权领领导下级企业业，权力集中中在集团的最最高层，各种种经营指令层层层下达。10（一）直线制制特点：上下级级关系明确，，内部结构简简单，统一领领导和指挥。。优点：权力集中、责责任明确、信信息传递方式式简单、命令令统一以及利利于监督等；；缺点：缺乏合理分分工和横向协协调、领导管管理深度过大大，容易产生生武断决策行行为等。直线制组织结结构一般只适适用于新组建建的、内部成成员少、业务务经营范围窄窄、规模不是是很大的企业业集团以及集集团成员强烈烈依赖于核心心企业的集团团。11（二）直线职职能制直线职能制（（U型结构，，unitarystructure）是指指企业集团中中各级领导直直接指挥与各各级职能人员员（如财务、、人力资源、、技术人员））的业务指导导相结合的一一种企业集团团的组织结构构形式。12（二）直线职职能制优点：这种组织形式式既保证了统统一的指挥和和管理，又能能更好地发挥挥各职能部门门的作用，适用于经营领领域比较单一一的企业集团团。13（二）直线职职能制缺点：没有从从根本上改变变直线制高度度集权的不足足之处，适应应性与灵活性性较差。表现现在：（1）在职能能结构中，分分清责任或判判断业绩更困困难。如果一一种新产品失失败了，应该该由谁负责？？（2）高层管管理者在协调调各部门成员员时也可能发发生问题。因因为各部门成成员都有可能能感到与其他他部门毫不相相干，或比其其他部门优越越，因此很难难团结一致，，共同完成组组织目标。（3）当企业业集团规模很很大，产品和和部门很多，，尤其是在集集团实行多元元化战略时，，直线职能制制下高层领导导的负担过重重。14（三）事业部部制事业部制结构构（M型结构构multidivisionalstructure）是在集团团母公司下面面设立若干个个自主营运的的业务部门———事业部。。这些事业部部可以按产品品、地区、服服务甚至生产产程序来划分分，每一事业业部包含了相相关的若干个个子公司或其其他集团成员员。15（三）事业部部制事业部制结构构的基本关系系是公司的决决策分两个层层次，即战略略决策层和运运作决策层。。总部负责战略略层次，事业业部主要负责责运作层次。。161、事业部制制事业部：是一一种经营职能能相对封闭，，对最终成果果负责的相对对独立的经营营部门，一般般是利润中心心，在某些企企业集团中也也可能是投资资中心。（三）事业部部制17特点：（1）它是一一个分权单位位，具有足够够的经营决策策权，即公司司一般对其实实行目标和政政策控制而不不干预其经营营管理过程；；（2）具有相相对独立的市市场区域和产产品系列；（3）直接对对外销售产品品；（4）可以实实行独立核算算；（5）对某种种形式的利润润负责；（6）与公司司主体或其他他事业部共享享资源。（三）事业部部制18有效的事业部部结构使总经经理办公室介介入以下一系系列活动：（1）确定企企业内部可单单独进行的经经济行为；（2）把准自自主权（一般般是作为利润润中心的权利利）授给每个个事业部；（3）监督每每个事业部的的效率业绩；；（4）运用激激励手段；（5）把资金金分配给收益益高的事业部部；（6）制定其其他方面的战战略规划（多多元化经营、、兼并收购等等）。由此，M型结结构就成为把把事业部概念念与内部控制制和战略决策策功能结合在在一起的一种种结构。（三）事业部部制19优点：（1）产品和和营销特定产产品的工作、、技能和专门门知识都集中中在一起，由由一个人统领领，因此更容容易进行协调调，保持出色色的业绩；（2）决策质质量与速度将将大大提高，，中央管理的的负担得到缓缓解；（3）职责清清楚，分公司司业绩可以用用盈亏来衡量量。（三）事业部部制20缺点：（1）分部利利益可能被置置于全局利益益之上。（2）事业部部制下母公司司与事业部职职能部门的重重叠可能会造造成管理费用用的浪费。适用：产品品品种丰富多样样的大型公司司。（三）事业部部制21有的集团公司司针对业务范范围广泛，事事业部设置过过多的问题，，还在母公司司与事业部之之间设立执行行部或事业本本部，每一个个此类部门领领导若干个相相关的事业部部。这种通过事业业本部领导事事业部的组织织形式，称为为超事业部制制。2、超事业部部制22（四）控股制制控股制（H型型结构，holdingcompany）是是一种几乎没没有集中控制制、相对松散散、扁平的组组织类型。在H型结构当当中，一般设设立一个小型型的总办事处处，负责指导导整个企业集集团的生产与与销售活动，，但基本上不不对成员企业业的生产和技技术开发活动动进行协调和和评估。每个个成员企业都都是独立的法法人，有很大大的决策空间间，是投资中中心。23（四）控股制制控股制下很多多母公司对子子公司投资的的直接目的就就是获取股利利收入或通过过出让股权获获取资本收益益。在许多混合控控股型的企业业集团里，组组织结构是控控股制和事业业部制相结合合的。母公司司一方面对少少量子公司实实行控股型控控制，基本不不干预其生产产经营活动（（这些子公司司所从事的往往往是母公司司主营业务以以外的其他产产业）；另一一方面，以事事业部制组织织结构控制那那些与母公司司有相同业务务的子公司。。24（五）矩阵型型组织矩阵型组织结结构（matrixstructure）是是指在企业集集团中既有按按职能设置的的纵向组织系系统，又有按按某一项目划划分的横向组组织系统，二二者相结合形形成了交叉式式的组织结构构。25总裁产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D26优点：（1）职能型型组织的协调调问题迎刃而而解，因为完完成项目的所所有关键人物物一起工作。。（2）节省开开支。因为组组织没有多余余的人，所以以避免了人员员重复或浪费费。（五）矩阵型型组织27缺点：（1）矩阵组组织存在的两两条权力线形形成了双重指指挥，违反了了统一指挥原原则。（2）项目经经理承担着项项目责任，但但却不完全控控制相应的资资源（人员、、设备等），，结果就会导导致责权的不不对称，从而而使矩阵结构构的运作效率率受到影响。。（五）矩阵型型组织28结论由于现实情况况的复杂性，，可以说没有有一家企业集集团是完全属属于某一种结结构的。这不不仅是指事业业部型结构的的下层可能存存在直线职能能型和控股型型结构，现代代企业集团经经营的多元化化尤其是相关关多元化的发发展，业务流流程的关联性性和复杂性的的出现，都导导致了集团组组织结构在不不同物流链和和信息链上的的交叉。29三、企业集团团财务管理体体制财务管理体制制是指企业处处理财务活动动中的组织框框架和管理机机制，主要包包括组织框架架的安排，财财务管理权限限的划分和财财务管理机构构的设立等内内容。核心是是决策权和控控制权的划分分问题。（一）企业集集团财权划分分体制（二）企业集集团财务机构构30（一）企业集集团财权划分分体制企业集团财务务体制从总体体上要解决的的问题是集权权与分权的关关系问题。31（一）企业集集团财权划分分体制1、财务权利利围绕财务目标标产生的不同同层次和角度度，财务权利利大致可以分分为：（1）财务决策权（2）财务资源调配配权（3）财务资源使用用权（4）财务监督权32（一）企业集集团财权划分分体制2、集权管理理集权管理就是是把经营权限限特别是决策策权集中在集集团最高领导导层，下属企企业只有日常常业务决策权权限和具体的的执行权。集团领导层控控制严格，下下属企业基本本上按集团的的决定从事生生产经营活动动。33（一）企业集集团财权划分分体制2、集权管理理优点：（1）有有利于在重大大事项上迅速速果断地作出出决策；（2）企业的的信息在纵向向能够得到较较充分的沟通通；（3）管理者者具有权威性性，易于指挥挥。缺点：（1）压抑了下下级的积极性性；（2）企业信信息在横向不不利于沟通；；（3）管理权权限集中在最最高层，管理理者距离生产产和经营的最最前沿较远，，不熟悉情况况，容易作出出武断的决策策。34（一）企业集集团财权划分分体制3、分权管理理分权管理就是是把经营管理理权限和决策策权分配给下下属单位，集集团最高层只只集中少数关关系全局利益益和发展的重重大问题决策策权。因而在分权体体制下集团领领导层对下属属的控制较为为松散，下级级单位有较充充分的权利。。35（一）企业集集团财权划分分体制3、分权管理理优点：（1）分权单单位在授权范范围内可以直直接做出决策策，节约纵向向信息传递的的时间；（2）分权单单位直接面对对生产经营，，决策针对性性强；（3）有利于于信息的横向向沟通，并激激励了下级的的积极性。缺点：（1）虽然一一般事项的决决策较快，但但重大事项的的决策速度被被减缓了；（2）上下级级沟通慢，信信息分散化和和不对称的现现象较常见；；（3）分权单单位容易各自自为政，缺乏乏整体考虑，，忽视整体利利益。36（一）企业集集团财权划分分体制集权是为了形形成规模和整整体效益，避避免资源重复复配置和浪费费；分权是为为了靠近市场场、降低沟通通成本、提高高反映速度、、提高专业化化水平。企业业集团的本质质决定了集团团既要是一个个协调、互动动、高效的组组织，又要是是一个遵循法法律上的相对对独立性、直直接面对市场场和竞争、具具有宽松氛围围、以利于创创新的组织。。所以，企业集集团的集权和和分权不是绝绝对的，典型型的集权和分分权都是不存存在的，不同同的类型、不不同的时期、、不同的领域域和不同的人人力资源条件件，要求企业业集团对集权权和分权各有有侧重。37（二））企业业集团团的财财务机机构1、一一般财财务机机构2、财财务中中心3、财财务公公司381、一一般财财务机机构企业集集团财财务机机构是是直接接从事事财务务工作作的职职能部部门，，是企企业集集团组组织形形式在在财务务上的的体现现。一般而而言，，企业业集团团内部部财务务机构构主要要包括括：（1））集团团母公公司的的财务务机构构设置置（2））子公公司的的财务务机构构设置置391、一一般财财务机机构集团母母公司司的财财务机机构设设置较为完完善的的集团团母公公司的的财务务机构构一般般应设设置融融资部部、投投资部部、资资金营营运部部与审审计部部等。。401、一一般财财务机机构子公司司的财财务机机构设设置在企业业集团团的财财务控控制体体系中中，子子公司司是被被控制制的一一方，，应该该服从从整个个企业业集团团的财财务战战略安安排。。一般般来说说，如如果子子公司司与母母公司司设有有同样样的财财务部部门，，那么么这个个部门门应归归属母母公司司的相相应部部门进进行对对口管管理。。在本本公司司内行行使财财务职职能的的同时时，其其决策策权限限由上上级部部门授授予，，并要要向上上级汇汇总报报告本本公司司的预预算以以及提提交财财务报报告。。总之，，企业业集团团财务务机构构的设设置比比组织织机构构的设设置灵灵活性性更强强，关关键是是要把把握好好财权权集中中与分分散、、管理理有效效与机机构精精简的的关系系。412、财财务中中心企业集集团的的财务务中心心是在在集团团内部部设置置的，，由集集团母母公司司负责责运作作，以以管理理和协协调集集团内内部各各成员员企业业资金金业务务的职职能部部门。。财务中中心的的设置置与企企业集集团控控制的的集权权与分分权安安排密密切相相关，，根据据各企企业集集团对对财务务权限限的分分配与与实施施财务务管理理条件件的不不同，，财务务中心心可以以分为为财务务结算算中心心和财财务控控制中中心两两类。。422、财财务中中心（1））财务务结算算中心心：是企业业集团团内部部设立立的，，主要要负责责集团团内部部各成成员之之间和和对外外的现现金收收付往往来结结算的的专门门机构构，通通常设设置于于财务务部门门内部部。（2））财务务控制制中心心：是比集集团财财务结结算中中心更更高级级的财财务组组织形形式，，它是是一种种借助助集成成化、、网络络化管管理软软件的的支持持，与与企业业其他他资源源的整整合相相契合合的财财务管管理机机构。。433、财财务公公司财务公公司是是由大大型企企业集集团各各成员员企业业共同同投资资参股股，并并经中中国银银行监监督管管理委委员会会批准准设立立的非非银行行金融融机构构。财务公公司以以帮助助本企企业进进行内内部资资金管管理、、促进进产品品销售售和资资本运运作为为主要要金融融服务务宗旨旨，以以母公公司及及客户户、股股东为为服务务重点点，但但又不不局限限在母母公司司或股股东内内部融融资。。44企业集集团的的财务务公司司是支支持大大型企企业集集团战战略发发展的的产物物，最最