企业采购管理与供应商评估

第九章采购管理与供应商管理目录采购基本概念供应商评估与选择采购成本管理管理与供应商的关系

采购是企业物流管理的起始点。选择供应商、谈判，建立合作伙伴关系。第一节采购基本概念

采购管理包括选好采购员，以及做出一系列采购决策，如供应商选择、采购洽谈、价格、采购量和合同管理等。采购资金在总成本中占很大比重，使得采购在企业活动中占重要地位。一.采购的重要性采购关系到产品的质量和成本；采购的比重呈上升趋势。（一）采购的资金量大 制造企业：采购资金占最终产品40%~60%。影响利润的因素比较表

（二）满足制造产品需求生产部门对采购的数量、质量、性能与时间的要求。原材料和零件的性能和质量直接关系到产品的性能和质量。如电视机中的现象管、数码相机中的CCD等。现代物流管理要求做到准时化采购，即JIT采购。

JIT采购是JIT生产在物流管理中的应用。它的基本原理是在整条供应渠道上，同时对生产或客户的需求作出反应，即按照生产或客户的需求数量和时间，及时安排采购计划，不要过量不要提前。基本上做到采购物资进库以后不久，就能投入生产过程。这需要计算好采购提前期，并且使提前期稳定。为了按需求量采购，往往需要实行小批量采购。所有这些都离不开供应商的支持。（三）采购的战略角色(1)传统的生产方式已经走到了尽头，大而全、小而全的企业结构已越来越不能满足变化的市场需求，社会呼唤生产方式的变革；(2)人们发现在供应链所包含的系统内，存在着巨大的改进空间，可以更好地利用资源，改进获利条件。虚拟企业、敏捷制造等新的概念预示着新的生产方式的出现，总的趋势是专业化分工协作，采购的重要性理所当然地上升到企业发展的战略高度。 我国成熟企业率先实施管理创新，如海尔、T’CL在今年都成立了物流中心，投巨资上网。预计通过网上采购可以降低采购成本15％。（四）中国企业采购环节改进空间巨大在计划经济条件下，所谓采购管理主要是靠关系搞物资，尽可能多的囤积物资，不计经济效益。在买方市场情况下，销售似乎成了企业的头等大事。在我国，无论是企业界还是管理学界对采购管理长期以来没有足够的重视，在以往的管理文献中有关采购的内容很少，仅仅介绍ABC管理法、库存控制等，再者在MRP、MRPII、ERP中的供应链管理中顺便提到采购问题。二.采采购的的一般般流程程采购管管理科科学化化，首首先需需要规规范采采购作作业的的行为为模式式。消消除采采购中中的““三不不”现现象(即不不管是是否为为企业业所需需，不不做市市场调调查和和咨询询，不不问价价格高高低质质量好好坏)通常的的采购购流程程有以以下7个步步骤组组成：：(1)采购购申请请；(2)选择择供应应商；；(3)价格格谈判判；(4)签发发采购购订单单；(5)跟踪踪订单单；(6)接受受货物物；(7)确认认供应应商的的支付付发票票。二.采采购的的一般般流程程1.采采购购申请请必须严严格按按生产产或客客户的的需要要，以以及现现有库库存量量，对对品种种、数数量、、安全全库存存量等等因素素作科科学的的计算算后才才能提提出，，并且且要有有审核核制度度，防防止随随意和和盲目目采购购。2.选选择供供应商商在买方方市场场中，，选好好供应应商是是企业业降低低采购购成本本的主主攻方方向。。应该该尽可可能的的列出出所有有的供供应商商清单单，采采用科科学的的方法法挑选选合适适的的供应应商。。3.价价格格谈判判价格一一直是是采购购中的的敏感感问题题，价价格谈谈判成成为采采购员员的一一项重重要任任务，，谈判判也发发展成成一项项技能能。从从长远远角度度看，，需要要指出出：(1)价格格由市市场供供需矛矛盾决决定，，任何何一方方都不不可能能随意意要价价；(2)采购购不仅仅仅是是单一一的价价格问问题，，还有有质量量问题题，交交货时时间与与批量量问题题，包包装与与运输输方式式，售售后服服务问问题等等。需需要要综合合权衡衡利弊弊，绝绝不能能在价价格上上占点点小便便宜，，而在在其他他方面面损失失很大大。二.采采购的的一般般流程程4.签签发发采购购订单单采购订订单相相当于于合同同文本本，具具有法法律效效力。。签发发采购购订单单必须须十分分仔细细。对对于采采购的的每项项物品品的规规格、、数量量、价价格、、质量量标准准、交交货时时间与与地点点、包包装标标准、、运输输方式式、检检验形形式、、索赔赔条件件与标标准等等都应应该一一一审审定。。5.跟跟踪踪订单单采购订订单签签发后后必须须对订订单的的执行行情况况进行行跟踪踪，防防止发发生对对方的的违约约事件件，保保证订订单顺顺利，，货物物按时时进库库，以以保证证供应应。对对订单单实施施跟踪踪还可可以随随时掌掌握货货物的的动向向，万万一发发生意意外事事件，，可及及时采采取措措施，，避免免不必必要的的损失失，将将损失失减小小到最最低水水平。。二.采采购的的一般般流程程6.接接受受货物物验收是是按订订单上上的条条款进进行的的，应应该逐逐条进进行，，仔细细查对对。除除此以以外，，还要要查对对货损损情况况，如如货损损超标标，要要查明明原因因，分分清责责任，，为提提出索索赔提提供证证据。。货物物验收收完毕毕才能能签字字认可可。7.确确认认供应应商的的支付付发票票。支付以以前必必须查查对支支付发发票与与验收收的货货物清清单是是否一一致，，确认认没有有差错错以后后才能能签字字付款款。一般说说来，，企业业按照照上述述的采采购步步骤不不会发发生大大的失失误。。当然然，要要提高高采购购水平平与质质量，，使企企业在在采购购环节节发掘掘更大大的利利润源源泉，，还有有许多多事情情要做做，其其中，，供应应商管管理是是最令令人感感兴趣趣的一一项工工作。。第二节供供应应商评估估与选择择一个好的的供应商商是指拥拥有制造造高质量量产品的的加工技技术，拥拥有足够够的生产产能力，，以及能能够在获获得利润润的同时时提供有有竞争力力的产品品。供应商的的多样性性更使得得选择变变得复杂杂，需要要一个规规范的程程序来操操作。一、供应应商选择择的一般般步骤1．成立立供应商商评估和和选择小小组供应商的的选择涉涉及到企企业的生生产、技技术、计计划、财财务、物物流、市市场部门门等。对对于技术术要求高高、重要要的采购购项目来来说特别别需要设设立跨职职能部门门的供应应商选择择工作小小组。供供应商选选择小组组应由各各部门有有关人员员组成，，包括研研究与开开发部、、技术支支持部、、采购部部、物流流管理部部、市场场部、计计划部等等。2．确定定全部的的供应商商名单通过供应应商信息息数据库库，以及及采购人人员、销销售人员员或行业业杂志、、网站等等媒介渠渠道了解解市场上上能提所所需物品品的供应应商。3．列出出评估指指标并确确定权重重确定代表表供应商商服务水水平的有有关因素素，据此此提出评评估指标标。评估估指标和和权重对对于不同同行业和和产品的的供应商商是不尽尽相同的的。目前前的物料料处理系系统可分分为机械械化、半半自动、、全自动动系统。。一、供应应商选择择的一般般步骤4．逐项评评估每个供供应商的履履行能力在对供应商商调查时一一方面听取取供应商提提供的情况况，另一方方面尽量对对供应商进进行实地考考察。技术部门进进行技术考考察，对企企业的设备备，技术人人员进行分分析，考虑虑将来质量量是否能够够保证，以以及是否能能够跟上企企业所需技技术的发展展，满足企企业变动的的要求；生产部门考考查生产制制造系统，，了解人员员素质、设设备配置水水平、生产产能力、生生产稳定性性等；财务部门进进财务考核核，了解供供应商的历历史背景和和发展前景景，审计供供应商并购购、被收购购的可能，，了解供应应商经营状状况，信用用状况，分分析价格是是否合理，，以及能否否获得优先先权。5．综合评评分并确定定供应商综合多方面面的重要因因素给每个个供应商打打出综合评评分，选择择合格的供供应商。二、供应商商选择的评评估要素对供应商作作评估的最最基本指标标应该包括括以下几项项：(1)技术术水平；(2)产品品质量；(3)供应应能力；(4)价格格；(5)地理理位置；(6)可靠靠性(信誉誉)；(7)售后后服务；(8)提前前期；(9)交货货准确率；；(10)快快速响应能能力。二、供应商商选择的评评估要素1．技术水平是指供应商商提供商品品的技术参参数是否能能达到要求求。供应商商具有一支支技术队伍伍和能力去去制造或供供应所需的的产品吗?供应商有有产品开发发和改进项项目吗?供供应商能够够帮助改进进产品吗?2．产品质质量供应商的产产品必须能能够持续稳稳定地达到到产品说明明书的要求求，供应商商必须有一一个良好的的质量控制制体系。对对供应商提提供的产品品除了在工工厂内作质质量检验以以外，还要要考察实际际使用效果果，即检查查在实际环环境中使用用的质量情情况。3．供应能力即供应商的的生产能力力，企业需需要确准供供应商是否否具备相当当的生产规规模与发展展潜力，这这意味着供供应商的制制造设备必必须能够在在数量上达达到一定的的规模，能能够保证供供应所需数数量的产品品。二、供应商商选择的评评估要素4．价格价格是考虑虑了供应商商按照所需需的时间，，所需数量量、质量和和服务后确确定的。供供应商还应应有能力向向购买方提提供改进产产品成本的的方案。5．地理位位置购买方期望望供应商离离自己近一一些，或至至少要求供供应商在当当地建立库库存，地理理位置近送送货时间就就短，紧急急缺货时，，可以快速速送到。6．可靠性(信信誉)应该选择一一家有较高高声誉、经经营稳定、、财务状况况良好的供供应商。双双方应该相相互信任，，讲究信誉誉，并能把把这种关系系保持下去去。7．售后服务如果需要供供应商提供供可替代元元器件，或或者需要能能够提供某某些技术支支持，好的的供应商应应该能够提提供这些服服务。三、评估与与选择方法法供应商的评评估与选择择是一个多多对象多因因素(指标标)的综合合评价问题题。此类问题决决策的几种种数学模型型的基本思思路：先对各个评评估指标确确定权重；；然后对每个个评估指标标打分；再对所得分分数乘以该该指标的权权重，进行行综合处理理后得到一一个总分；；最后根据每每个供应商商的总得分分进行排序序、比较和和选择。评估举例四、Lehmann和O’shaugnessy选选择方法把产品按购购买后可能能遇到的问问题类型分分成以下四四类：(1)常规规订货产品品(Routineorderproducts)：频繁订订货和使用用。不需学学习就会使使用的产品品；(2)过程程问题产品品(Proceduralproblemproducts)：产品品使用无问问题，但用用户必须学学习如何使使用该产品品，否则可可能出现问问题；(3)性能能问题产品品(Performanceproblemproducts)：产产品在使用用中可能产产生技术上上的问题；；(4)行政政问题产品品(Politicalproblemproducts)：购买需需要大量的的资金，涉涉及到企业业内部的不不同职能部部门。ElizabethWilson评评估指标产品类型及及指标权重重Lehmann和O’shaugnessy评估指标产品类型及及指标权重重新的选择决决策随着时代的的发展，出出现了新的的生产方式式式和新的的管理方法法，也推出出了很多产产品，使得得如今的商商业环境已已经有了巨巨大的变化化。客户对对供应商的的要求在发发生变化，，评估指标标和权重需需要不断的的补充和修修正。迄今为止供供应商选择择的主要研研究都是针针对工业采采购的，但但是对于服服务行业，，例如运输输、配送等等服务的购购买却不属属于工业采采购。对这这种服务产产品的供应应商，第三三方物流供供应商的选选择决策和和工业采购购供应商的的选择决策策有很大的的不同。第三节采采购成本本管理一、ABC层次系统统A类：物品的价格格是最贵的的，在价值值上占到全全部物品的的70％～～75％，，但在物品品数量上仅仅占总数的的5％～10％。有有人把A再再细分为A类和和AA类，，对AA类类物品实行行更严格的的管理。A类物品对对公司的经经营活动是是至关重要要的。B类：物品数量占占全部物品品总数的20％左右右，价值上上也约占到到总量的20％。C类：物品数量上上占到70％～75％，但价价值却只占占总数的5％～10％。库存存量大，但但管理可以以简单化，，比如一年年采购两次次。一、ABC层次系统统对A类物品品，采购时时必须签订订严格的合合同，必须须和供应商商、潜在的的供应商保保持密切联联系，必须须把生产进进度与采购购进度、供供应商的生生产能力联联系起来考考虑，以及及时满足生生产的需要要。目的是是让采购员员知道，对对于每一种种重要的A类物品供供应商是否否有可能延延误交货，，而延误交交货是不允允许的。采用ABC采购法并并不是从降降低价格上上得到好处处，而是从从降低库存存量，进而而降低库存存资金，间间接达到降降低成本的的目的。二、订购数数量与时间间一次的订购购数量会影影响到价格格、运输成成本和库存存成本。JIT采购购策略：是是仅购买需需要时的数数量，不过过多采购；；提前采购：：如果预计计今后的价价格会升高高，为避免免涨价的损损失；当然然，在低价价时多采购购一些如果果可以抵消消库存费用用的话，则则提前并大大量采购是是有利的。。对可以再再出售的物物品，低价价时大量囤囤积，高价价时出售能能取得差价价的利润。。供应商时常常会提供优优惠价，影影响客户的的采购行为为。客户最最希望的是是商谈好一一个好的价价格，并订订购较大的的数量，但但要求在需需要的时候候送货，分分批付款。。但供供应商未必必愿意这样样做生意。。二、订购数数量与时间间何时订货，，订多少货货，不同的的方法会有有不同的采采购成本。。价格逐月上上升时：提提前采购是是有吸引力力的。价格逐月下下降时：逐逐月采购是是合理的。。价格有较规规律的季节节性变化：：采用混合合策略，即即逐月采购购与提前采采购混合使使用。订购数量与与时间例例:假设设某货物季季节价格如如下表。某某公司每月月需求该货货物10000件，，每件的库库存费用是是$10／／年。试求求与4种购购买策略相相对应的购购买费用和和库存费用用；并求最最佳购买策策略。假定单位库库存费为2元，则四四个策略的的库存费用用分别为：：10000，15000，20000和35000元元，对应的的采购成本本为：236000，230000，224000和206000元。第第四个方案案最好，这这是一个混混合策略。。三、数量折折扣采购方希望望通过大量量采购而获获得较低的的价格，供供应方认为为具有规模模效应也愿愿意为大量量采购提供供价格折扣扣。供应商商也常常以以打折来刺刺激客户大大量采购。。通常有两两种形式：：全部折扣：：指为整批批货物打折折。部分折扣：仅为一批货货中的部分分物品打折折。总成本(TotalCost)决决策方法，，最简单的折折扣模型描描述：数量：Q价价格：P0<Q≤Q0P1Q>Q0P2三、数量折折扣总成本由购购买费用、、订购费用用和储存费费用构成：：TC(Q)＝TC1(Q)，当当Q≤Q0；TC(Q)＝TC2(Q)，当当Q>Q0；其中：TCi(Q)＝PD+DS/Q+ICQ/2，i＝＝l，2D—年需求求量S—一一次采购购活动费用用Q—采采购数量I—库库存费用率率(%)C—单单件库存物物品成本折扣模型(1)计算算EOQ1，EOQ2，Q12，使得TC2(Q12)＝TC1(EOQ1)；(2)当折折扣点Q。。落在区域域I和区域域Ⅱ内时，，即Q。<EOQ2，最优采购购批量Q*＝EOQ2；(3)当折折扣点Q。。落在区域域Ⅲ内时，，即EOQ2≤Q。≤Q12，Q*＝Qo；(4)当折折扣点Q。。落在区域域Ⅳ内时，，即Q12<Q。，Q*＝EOQ1。TC1(Q)TC

QTC2(Q)EOQ1EOQ2Q12ⅠⅣⅢⅡ四、订货货数量分分配为取得最最好的采采购业绩绩，需要要一个模模型对分分配给供供应商之之间的订订货量进进行决策策。假设设采购方方希望总总价格达达到最小小，并且且使质量量、交货货和服务务水平达达到预先先确定的的水平。。最小化：：总的采采购费用用约束条件件：总的的质量≥≥Q•D总的交货货提前期期≤L•D总的服务务水平≥≥S•DQ、L、S是企业业对质量量、交货货提前期期和服务务的要求求水平，，D是需需求总量量。四、订货货数量分分配设Xi为对供应应商i的的订货量量。pi，qi，li和si分别是有有关供应应商价格格、质量量、交货货提前期期和服务务水下的的参数，，有m个个供应商商。可得得到如下下的数量量分配线线性规划划模型：：Xi≥0，；i=l，，2，3，，····m订货数量量分配例例某家化集集团的酒酒精由两两家供应应商负责责供应，，年需求求量为4000吨，各各评估指指标的要要求水平平如表所所示，求求成本最最小的采采购方案案。Min：：Z＝3850X1+3750X2S．T：：X1+X2＝40000.95X1+0.92X2≥0.94××40003.5X1+6.5X2≤4.5××4000X1，X2≥0求得的结结果为：：从A厂厂采购2700吨，从从B厂采采购1300吨吨。在这个线线性规划划问题中中目标函函数和约约束条件件是可以以互换的的。例例如，如如果主要要考虑质质量，目目标函数数可定为为：Max∑qIXI。而价格格成为这这个新的的线性规规划问题题的约束束条件。。评估指标供应商指标水准AB价格(元／吨)38503750质量0．950．920．94交货提前期(天)3．56．54．5五、中国国企业采采购管理理（一）鄂鄂城钢厂厂的三多多三少原原则多从生产产厂采购购，少从从流通领领域采购购；多从从大企业业采购，，少从小小企业采采购；多多从近处处采购，，少从远远处采购购。直接从生生产厂购购买，由由于减少少了环节节，往往往能获得得较低的的价格；；而大企企业由于于综合实实力强，，生产规规模大，，产品质质量有保保证，信信誉较高高，在价价格、质质量等方方面具有有优势。。(二)亚亚星的购购销比价价管理山东省亚亚星公司司的比质质比价采采购法。。1．抓市市场调查查，为量量大的原原材料采采购决策策提供可可靠的依依据。该公司6000多种种原材料料中，主主要原料料只有四四种，资资金占到到总量的的70％％。通过过市场调调查，广广泛收集集信息，，建立供供应商档档案，为为领导决决策提供供充分的的依据。。2．选择择合格供供应商，，严格按按公司规规定采购购。按规定只只能到审审定合格格的供货货厂家采采购，采采购的价价格，按按数量从从大到小小分级，，逐级下下放审批批权。对对品种数数量很大大的零散散物资，，也有规规范的采采购程序序。采购购员要在在调查的的基础上上，从价价格、质质量、信信誉、服服务质量量、保证证供给等等方面拟拟出初步步意见，，填写采采购物资资价格申申报单，，经处领领导审阅阅签字后后，到审审计处物物价科报报价，经经过严格格的价格格审查后后，再由由分管副副总经理理签字批批准，方方可按通通知单定定点采购购。(二)亚亚星的购购销比价价管理3．规范范采购和和资金清清算程序序。供应处处计划划员根根据计计划处处下达达的采采购计计划，，分解解到采采购员员，在在不突突破最最高控控制价价的条条件下下．按按通知知单分分期、、分批批及时时采购购；签签订合合同前前，全全部条条款按按程序序审查查后，，采购购员才才能与与供货货单位位签正正式合合同；；入库库时按按规定定程序序执行行，采采购员员逐一一核对对数量量、价价格、、金额额无误误后，，填写写入库库单，，会同同保管管员的的货物物收到到条，，办理理入库库手续续；资资金结结算采采取分分批分分期付付款方方式。。4．建建立各各种采采购台台账管管理制制度。。主要有有采购购物资资明细细账、、质量量台账账、货货比三三家台台账和和资金金支付付卡。。5．严严格管管理制制度，，提高高人员员素质质。制制定各各个岗岗位的的职责责。根根据形形势变变化，，不断断提高高采购购人员员的整整体素素质。。具体体做法法是：：加强强培训训学习习，严严格考考试制制度，，不合合格者者调离离采购购岗位位；实实行轮轮岗制制，既既可增增如业业务经经验，，又可可避免免不正正常的的个人人感情情；严严格奖奖惩制制度。。亚星的的经验验非常常适合合当前前我国国的实实际情情况，，具有有很强强的生生命力力，国国家于于1999年向向全国国企业业推广广。第四节节管管理理与供供应商商的关关系供应商商管理理最主主要的的两个个研究究领域域及成成果是是供应应商的的选择择和供供应商商的关关系管管理。。优秀秀的企企业将将供应应商管管理提提高到到战略略的高高度。。传统的的供应应商管管理与与现代代供应应商管管理比比较表表传统的供应商管理现代供应商管理供应商数目多数少数供应商关系短期、买卖关系长期合作、伙伴关系企业与供应商的沟通仅限于采购部与供应商销售部之间双方多个部门沟通信息交流仅限于订货收货信息多项信息共享价格谈判尽可能低的价格互惠的价格，双赢供应商选择凭采购员经验完善的程序供应商对企业的支持无提出建议企业对供应商的支持无技术支持一、供供应商商管理理目标标及战战略1．现现代企企业供供应商商管理理在战战略方方面要要考虑虑的问问题：：(1)设计计一种种能最最大限限度地地降低低风险险的合合理的的供应应结构构；(2)与供供应商商建立立一种种能促促使供供应商商不断断降低低成本本、提提高质质量的的长期期合作作关系系；(3)采用用能使使采购购总成成本最最小的的采购购方法法。2．供供应商商管理理的五五个具具体目目标：：(1)获得得符合合企业业质量量和数数量要要求的的产品品或服服务；；(2)以最最低的的成本本获得得产品品或服服务；；(3)确保保供应应商能能提供供最优优的服服务和和及时时的送送货；；(4)发展展和维维持良良好的的供应应商关关系；；(5)开发发潜在在的供供应商商。二、供供应商商关系系分类类企业与与供应应商之之间的的关系系可以以大致致分为为五种种，即即短期期目标标型、、长期期目标标型、、渗透透型、、联盟盟型、、纵向向集成成型。。(一)短期期目标标型最主要要特征征是双双方之之间的的关系系是交交易关关系，，即买买卖关关系。。双方方所做做的努努力只只停留留在短短期的的交易易合同同上。。各自自关注注的是是如何何谈判判，如如何提提高自自己的的谈判判技巧巧，不不使自自己吃吃亏，，而不不是如如何改改善自自己的的工作作，使使双方方都获获利。。供应应一方方最多多提供供标准准化的的产品品或服服务，，以保保证每每一笔笔交易易的信信誉，，当买买卖完完成时时，关关系也也终止止了，，双方方只有有供销销人员员有联联系，，其他他部门门人员员一般般不参参与双双方之之间的的业务务活动动，也也很少少有什什么业业务活活动。。(二)长期期目标标型与供应应商保保持长长期的的关系系，双双方有有可能能为了了共同同利益益而改改进各各自的的工作作，建建立起起超越越买卖卖关系系的合合作。。长期目目标型型的特特征是是建立立一种种合作作伙伴伴关系系，双双方的的工作作重点点是从从长远远利益益出发发，相相互配配合，，不断断改进进产品品质量量与服服务质质量，，共同同降低低成本本，提提高供供应链链的竞竞争力力。合合作的的范围围遍及及各公公司内内的多多个部部门。。例如由由于是是长期期合作作，对对供应应商提提出新新的技技术要要求，，而供供应商商目前前还没没有能能力，，在这这种情情况下下，可可以对对供应应商提提供技技术资资金等等方面面的支支持。。供应应商的的技术术创新新和发发展也也会促促进企企业产产品改改进，，所以以对供供应商商进行行技术术支持持与鼓鼓励是是有利利于企企业长长远利利益的的。(三)渗透透型这种形形式是是在长长期目目标型型基础础上发发展起起来的的。其其管理理思想想是把把对方方公司司看成成为自自己公公司的的延伸伸，是是自己己的一一部分分，因因此，，对对对方的的关心心程度度又大大大提提高了了。为了能能够参参与对对方的的业务务活动动，有有时会会在产产权关关系上上采取取适当当的措措施，，如互互相投投资、、参股股等，，以保保证双双方利利益的的共享享与一一致性性。在组织织上也也采取取相应应措施施，保保证双双方派派员加加入对对方的的有关关业务务活动动。这样做做的优优点是是可以以更好好地了了解对对方的的情况况，供供方可可以了了解自自己的的产品品在对对方是是怎样样起作作用的的，容容易发发现改改进的的方向向，而而购方方可以以知道道供应应方是是如何何制造造的，，也可可以提提出改改进的的要求求。(四)联联盟型联盟型是是从供应应链的角角度提出出的。它它的特点点是从更更长的纵纵向链条条上管理理成员之之间的关关系，难难度提高高了，要要求也更更高。由由于成员员增加，，往往需需要一个个处于供供应链上上核心地地位的企企业出面面协调成成员之间间的关系系，称为为盟主。。(五)纵纵向集成成型这种形式式被认为为是最复复杂的关关系类型型，即把把供应链链上的成成员整合合起来，，像一个个企业一一样，但但各成员员是完全全独立的的企业，，决策权权属于自自己。在在这种关关系中，，要求每每个企业业在充分分了解供供应链的的目标、、要求，，以及充充分掌握握信息的的条件下下，能自自觉作出出有利于于供应链链整体利利益的决决策。有有关这方方面的知知识，更更多的是是停留在在学术上上的讨论论，实践践中的案案例很少少。三、供应应商分类类管理策策略根据采购购内容把把供应商商分为不不同种类类，采取取不同策策略。对于制造造业企业业来说，，原材料料或零部部件的采采购最为为频繁，，对这类类供应商商的日常常管理就就显得十十分重要要。对于设备备类物品品而言，，购买次次数不多多，但一一次性投投资大，，影响企企业长期期生产。。在设备备的维修修方面，，需要与与供应商商建立良良好的沟沟通与合合作，所所以选择择能提供供优质服服务的供供应商尤尤为重要要。办公用品品采购量量占企业业采购总总量的比比重虽然然不大，，资金也也不多，，但是公公司运营营成本的的重要组组成部分分，影响响着公司司的利润润。一般般尽可能能选择少少数供应应商，保保持长期期合作的的关系，，并获得得批量优优惠，以以节约企企业管理理费用。。关于物流流服务采采购，随随着公司司业务的的扩大，，专业分分工越细细，物流流的运输输职能越越来越倾倾向于利利用外部部资源，，请第三三方物流流公司承承担。对对这类服服务性的的公司，，需要做做大量的的沟通与与协调工工作。四、供应应商关系系管理举举例(一)精精益生产产方式下下的供应应商关系系管理精益生产产方式主主张大部部分的零零部件交交给独立立的零件件商生产产，整车车厂的主主要任务务是整车车装配和和代表汽汽车技术术的部件件制造。。丰田公公司一辆辆轿车的的总成本本中，本本公司的的费用只只有27％。1.整车车厂与协协作厂的的关系。。建立起一一种相互互依存、、互相信信任、同同舟共济济的关系系十分重重要。整车厂采采取了互互助协作作会的形形式把协协作厂组组织起来来。为了了贯彻整整车厂的的意图，，采取一一系列具具体的措措施，如如定期开开会交流流信息，，帮助培培训干部部，指导导管理工工作，帮帮助提高高产品质质量降低低成本，，甚至提提供低息息贷款。。为了便便于掌握握情况，，双方都都派人员员到对方方工厂工工作了解解对方的的需求，，协调双双方的配配合。整整车厂对对主要的的协作厂厂还采取取参股、、控股方方式，使使双方的的利益结结合得更更紧。精益生产产方式的的供应商商关系管管理举例例在组织方方式上整整车厂采采取分级级管理的的办法，，即整车车厂只和和第一层层的协作作厂联系系，只向向第一层层的协作作厂要货货，再下下层次的的协作关关系是协协作厂的的事情。。组成一一个金字字塔形的的协作群群。日本的几几家主要要整车厂厂直接联联系的协协作厂不不到300家，，而美国国的同行行却要联联系1000—2500家。所所以前者者的采购购工作量量小，如如丰田公公司只有有337位采购购人员，，而通用用汽车公公司采购购部有6000名人员员。精益生产方方式的供应应商关系管管理举例2．协作厂厂的选择。。精益生产方方式从长远远的观点考考虑，注重重协作厂的的实际能力力和一贯的的表现，选选择那些有有产品开发发能力，质质量可靠，，有一定的的生产规模模的厂家。。同时要满满足就近原原则，运输输路途时间间在两小时时以内，以以便组织直直达生产现现场供货。。在确定同同一零部件件的供应商商数量时，，除复杂零零部件只选选一家外，，一股零部部件选几家家。当某家家供应商表表现不佳时时，就把部部分订单在在一段时期期内转走，，以示惩罚罚，改进后后再考虑增增加订单，，不像美国国企业采用用开除协作作关系的方方式。这样样做的方法法比较简单单，但效果果却不错，，既在协作作厂之间形形成一种竞竞争压力，，又保持一一种稳定的的关系，有有利于提高高产品质量量和降低成成本。精益生产方方式的供应应商关系管管理举例3．与协作作厂的利益益分配方式式。从长远看双双方的利益益是一致的的，双方都都以对方的的存在而存存在。因此此整车厂放放弃以往那那种以大压压小、讨价价还价的作作法，建立立起一种合合理分配利利益的体系系。(1)在产产品开发时时大家确定定一个有竞竞争力的价价格作为目目标价格，，再进一步步把目标价价格分解到到零部件，，大家一起起考虑如何何达到目标标成本，使使大家都有有利润。整整个过程是是公开的。。(2)当产产品投产后后，还要不不断地采取取措施降低低成本，整整车厂派出出人员到协协作厂协助助工作努力力降低成本本。由于整整车厂尊重重协作厂的的利益，承承认它们获获取合理利利润的权利利，所以协协作厂向整整车厂是完完全开放的的。双方还还规定了谁谁出力谁得得利的分配配原则，如如果是双方方共同努力力降低了成成本，则利利益双方分分享。精益生产方方式的供应应商关系管管理举例4．协作厂厂的供货方方式。精益益生产方式式在整车厂厂与协作厂厂之间的生生产指令也也采用看板板管理，生生产顺序计计划提前一一5至二天天通知主要要部件厂，，协作厂距距离又近，，双方的利利益又紧紧紧地捆在一一起，为