企业ER的形成与发展趋势

为提高我国企业竞争力、

推动企业信息化建设而奋斗拼搏、创新、求实、高效热烈欢迎各位领导、同事参加ERP知识培训！因为有你们世界才变得精彩！主要议题ERP的形成与发展ERP原理ERP实施1.ERP的形成与发展20世纪60年代制造业为了打破“发出订单，然后催办”的计划管理方式，设置了安全库存量，为需求与提前期提供缓冲。20世纪70年代，企业的管理者们已经清楚地认识到，真正的需要是有效的订单交货日期，产生了对物料清单的管理与利用，形成了物料需求计划——MRP。1.ERP的形成与发展20世纪80年代，企业的管理者们又认识到制造业要有一个集成的计划，以解决阻碍生产的各种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时间去补偿的方法来解决问题，要以生产与库存控制的集成方法来解决问题，于是MRP-II即制造资源计划产生了。1.ERP的形成与发展20世纪90年代以来，企业信息处理量不断加大，企业资源管理的复杂化也不断加大，这要求信息的处理有更高的效率，传统的人工管理方式难以适应以上系统，而只能依靠计算机系统来实现，信息的集成度要求扩大到企业的整个资源的利用、管理，从而产生了新一代的管理理论与计算机系统——企业资源计划ERP。1.ERP的形成与发展1.1基本MRP1.2闭环MRP1.3MRP-II1.4ERP1.5ERP的未来1.1基本MRP库存订货点理论物料消耗速度时间库存量订货提前期安全库存量1.1基本MRP物料需求计划理论（MaterialRequirementPlanning）20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥利佛博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。在需要的时候提供需要的数量1.1基本MRP产品结构园珠笔笔芯笔筒笔油墨笔芯头笔芯杆笔帽1.1基基本MRPMRP逻辑辑流程程主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划1.2闭闭环MRP闭环MRP理论论认为为主生生产计计划与与物料料需求求计划划（MRP）应应该是是可行行的，，即考考虑能能力的的约束束，或或者对对能力力提出出需求求计划划，在在满足足能力力需求求的前前提下下，才才能保保证物物料需需求计计划的的执行行和实实现。。在这这种思思想要要求下下，企企业必必须对对投入入与产产出进进行控控制，，也就就是对对企业业的能能力进进行校校检、、执行行和控控制。。物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP计算算流程程图1.3MRP-II1977年年9月月，由由美国国著名名生产产管理理专家家奥列列弗··怀特特（OliverW··Wight））提出出了一一个新新概念念———制造造资源源计划划（ManufacturingResourcesPlanning）），称称为MRP-II。。MRP-II是对对制造造业企企业资资源进进行有有效计计划的的一整整套方方法。。它是是一个个围绕绕企业业的基基本经经营目目标，，以生生产计计划为为主线线，对对企业业制造造的各各种资资源进进行统统一的的计划划和控控制，，使企企业的的物流流、信信息流流、资资金流流流动动畅通通的动动态反反馈系系统。。会计科目成本中心决策层计划层执行层YN可行物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本会计业绩评价库存信息物料清单工作中心工艺路线供应商信息应付账款总账YN主生产计划粗能力计划可行YN经营规划销售规划可行资源清单需求信息客户信息应收账款MRP-II逻逻辑流流程图图1.4ERP的的形成成MRP-II的的局限限性企业之之间的的竞争争范围围的扩扩大，，这就就要求求在企企业管管理的的各个个方面面加强强管理理，要要求企企业的的信息息化建建设应应有更更高的的集成成度，，同时时企业业信息息管理理的范范畴要要求扩扩大到到对企企业的的整个个资源源集成成管理理而不不单单单是对对企业业的制制造资资源的的集成成管理理；企业规规模扩扩大化化，多多集团团、多多工厂厂要求求协同同作战战，统统一部部署，，这已已经超超出了了MRP-II的管管理范范围；；1.4ERP的的形成成信息全全球化化趋势势的发发展要要求企企业之之间加加强信信息交交流与与信息息共享享，企企业之之间即即是竞竞争对对手，，又是是合作作伙伴伴,信信息管管理要要求扩扩大到到整个个供应应链的的管理理，这这些更更是MRP-II所所不能能解决决的。。1.4ERP的的形成成20世世纪90年年代MRP-II发发展到到了一一个新新的阶阶段：：ERP（（EnterpriseResourcePlanning—企企业资资源计计划））企业的的所有有资源源简要要地说说包括括三大大流：：物流流、资资金流流、信信息流流，ERP也就就是对对这三三种资资源进进行全全面集集成管管理的的管理理信息息系统统。1.4ERP的的形成概括地说，，ERP是是建立在信信息技术基基础上，利利用现代企企业的先进进管理思想想，全面地地集成了企企业所有资资源信息，，为企业提提供决策、、计划、控控制与经营营业绩评估估的全方位位和系统化化的管理平平台。1.4ERP的的形成供应应市场场采购加工销售需求求市场场物流过过程资金流流过程程资金流入信信息息流资资金流出物料流入信信息息流物物料流出出企业供应链链经营预测生产管理采购管理质量管理库存管理销售管理分销管理运输管理成本管理总账管理应收管理应付管理设备管理固定资产管理工资管理预算会计人力资源管理ERP的未未来1990年年，GartnerGroup率先先提出ERP的概念念，10年年之后，Gartner又提提出一个新新的概念——ERPII。管理范围更更加扩大继续支持与与扩展企业业的流程重重组运用最先进进的计算机机技术思考题什么是订货货点库存控控制法？它它要确定哪哪些参数？？简述基本MRP的计计划逻辑。。物料需求计计划与订货货点理论的的根本不同同点是什么么什么是闭环环MRP计计划理论？？它与基本本MRP计计划理论有有什么异同同？什么是MRP-II计划理论论？它与闭闭环MRP计划理论论有何异同同？您能画出MRP-II的逻辑辑流程吗？？ERP是什什么？是软软件还是一一种管理理理论？ERP与MRP-II有何异异同？您对ERP的未来发发展有何看看法？1.ERP的形成与与发展3.ERP的有关关基本概念念3.1物料料编码物料编码物料编码有有时也叫物物料代码，，是计算机机系统对物物料的唯一一识别代码码。物料编码文文件：物料料技术资料料信息、物物料的库存存信息、物物料计划管管理信息、、物料的采采购管理信信息、物料料的销售管管理信息、、物料的财财务有关信信息、物料料的质量管管理信息。。3.2物物料清单物料清单物料清单(BOM——BillOfMaterials)是描描述产品结结构的文件件。零级一级二级AB×1E×3F×2D×2H×2F×1I×1C×3G×1E×13.2物料料清单———虚拟件虚拟件作为一般性性业务管理理使用。““虚拟件””表示一种种并不存在在的物品，，图纸上与与加工过程程都不出现现，属于““虚构”的的物品。其其作用只是是为了达到到一定的管管理目的，，如组合采采购、组合合存储、组组合发料，，这样在处处理业务时时，计算机机查询时只只需要对虚虚拟件操作作，就可以以自动生成成实际的业业务单据。。这种靶槟槟件”甚至至也可以查查询到它的的库存量与与金额，但但存货核算算只针对实实际的物料料。3.2物料清清单——虚拟拟件简化产品的结结构的管理。。为了简化对对物料清单的的管理，在产产品结构中虚虚构一个物品品。如图3.3所示。如如果对A产品品BOM的定定义采用左图图的方式，那那么，子件B、C的BOM文件定义义过程会重复复引用到D、、E与F物料料，加大工作作量，并且数数据库的存储储空间也会增增加。而采用用右图的定义义方式，增加加一个“虚拟拟件”物料K，并定义K的BOM文文件，而B、、C的BOM中只需要加加入一个子件件K，无须重重复加入子件件D、E与F物料，从而而达到简化BOM的目的的，特别是在在多个BOM中有大量的的相同子件重重复出现，这这种定义方式式的优越性就就更加明显。。另外，如果果当虚拟件的的子件发生工工程改变时，，只影响到虚虚拟件这一层层，不会影响响此虚拟件以以上的所有父父项。3.2物料清清单——虚拟拟件虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB3.2物料清清单物料清单的作作用MPS库存信息BOMMRP工艺路线生产配料成本信息销售价格外协加工3.3工作中心工作中心（WorkingCenter,简简称WC）是是生产加工单单元的统称，，在完成一项项加工任务时时同时也发生生了加工成本本。它是由一一台或几台功功能相同的设设备，一个或或多个工作人人员，一个小小组或一个工工段，一个成成组加工单元元或一个装配配场地等组成成，甚至一个个实际的车间间也可作为一一个工作中心心，在这种情情况下大大简简化了管理流流程。3.4提提前前期期与与计计划划展展望望期期提前前期期与与计计划划展展望望期期提前前期期是是指指某某一一工工作作的的工工作作的的时时间间周周期期，，即即从从工工作作开开始始到到工工作作结结束束的的时时间间。。生产准备备提前期期是从生生产计划划开始到到生产准准备完成成（可以以投入生生产）。。采购提前前期是采采购定单单下达到到物料完完工入库库的全部部时间。。生产加工工提前期期生产加加工投入入开始（（生产准准备完成成）至生生产完工工入库的的全部时时间。3.4提提前期期与计划划展望期期装配提前前期装配配投入开开始至装装配完工工的全部部时间。。累计提前前期是采采购、加加工、装装配提前前期的总总和。总提前期期是指产产品的整整个生产产周期，，包括产产品设计计提前期期、生产产准备提提前期、、采购提提前期、、加工、、装配、、试车、、检测、、发运的的提前期期总和。。计划展望望期是主主生产计计划（MPS））所覆盖盖的时间间范围，，也既为为计划的的时间跨跨度，此此长度之之外（计计划的最最末时间间后），，又是最最下一个个计划的的时间范范围。3.5工艺路线线工艺路线线（Routing））主要说明明物料实实际加工工和装配配的工序序顺序、、每道工工序使用用的工作作中心，，各项时时间定额额（如：：准备时时间、加加工时间间和传送送时间，，传送时时间包括括排队时时间与等等待时间间），及及外协工工序的时时间和费费用。独立需求求与相关关需求3.6工作日历历工作日历历也称为工工厂生产产日历，，它包含含各个生生产车间间、相关关部门的的工作日日历，在在日历中中标明了了生产日日期、休休息日期期、设备备检修日日，这样样在进行行MPS与MRP的运运算时会会避开休休息日。。不同的的分厂、、车间、、工作中中心因为为生产任任务不同同、加工工工艺不不同而受受不同的的条件约约束，因因而可能能会设置置不同的的工作日日历。3.ERP基本本概念———思考题思考题什么是物物料编码码？你们们企业有有物料编编码吗？？什么是BOM？？制造BOM与设设计BOM有何何异同？？请举一个个BOM的例子子。什么是工工作中心心？是车车间、班班组、设设备，还还是人员员？什么是提提前期？？为什么么要设置置提前期期（您可可以读完完本书后后回答））？工艺路线线的作用用是什么么？列举举一个工工艺路线线的构成成例子。。工作中心心与社会会日历有有何不同同4.销销售管理理生产类型型的划分分按产品使使用性能能：通用用生产、、专用生生产按生产工工艺特点点：流程程型、加加工组装装型按生产稳稳定性与与重复性性：大量量生产、、成批生生产、单单件小批批生产按产品需需求特性性：订货货生产、、备货生生产4.销销售管理理现货生产（MakeToStock-MTS）订货生产（MakeToOrder-MTO）订货组装（AssembleToOrder-ATO）工程生产（EngineerToOrder-ETO）4.销售管管理销售管理的主主要业务支持发货单提货单发货订单入库生产部门仓库部门销售部门客户财务部门订单管理提货管理结算管理服务管理质量部门技术部门销售分析决策部门付款计划信息支持发票4.销售管管理销售规划是ERP的第一一个计划层次次，属于决策策层。决策层长远规划经营规划研究开发计划销售计划主生产计划合同、订单销售预测生产大纲4.销售管管理销售管理子系系统与其他子子系统的关系系应付账发货、退货成本资料分销资源计划销售管理财务管理库存管理成本管理主生产计划数据输入数据输入4.销售管管理——思考题思考题你们企业的生生产类型是什什么样的？从从多个角度考考虑。请概要要描述述一下下销售售管理理的主主要业业务。。想一想想，销销售管管理与与其他他业务务管理理的关关系。。销售管管理处处于什什么样样的计计划层层次？？概要描描述一一下，，销售售管理理子系系统的的业务务处理理流程程。5.主主生生产计计划（（MPS））主生产产计划划（MasterProductionSchedule，，简称称为MPS）是是确定定每一一个具具体的的产品品在每每一个个具体体的时时间段段的生生产计计划。。计划划的对对象一一般是是最终终产品品，即即企业业的销销售产产品，，但有有时也也可能能是组组件的的MPS计计划，，然后后再下下达最最终装装配计计划。。主生生产计计划是是一个个重要要的计计划层层次。。5.主主生生产计计划（（MPS））粗能力力计划划（Rough-cutCapacityPlanning，，简称称RCCP）粗能力力计划划是对对关键键工作作中心心的能能力进进行运运算而而产生生的一一种能能力需需求计计划，，它的的计划划对象象只是是针对对设置置为““关键键工作作中心心”的的工作作中心心能力力，计计算量量要比比能力力需求求计划划小许许多。。主生生产计计划的的可行行性主主要通通过粗粗能力力计划划进行行校验验。5.1粗能力力计划划的计计算粗能力力计划划的计计算建立关关键工工作中中心的的资源源清单单。进一步步确定定某工工作中中心的的各具具体时时段的的负荷荷与能能力，，找出出超负负荷时时段时间顺序铁锤锤把锤头刨床车床磨床热处理加工锤头的工作中心，车床为关键工作中心完工时间偏置时间5.1粗能力力计划划的计计算再确定定各时时段的的负荷荷有哪哪些物物品引引起的的，各各占用用的资资源情情况如如何，，然后后平衡衡工作作中心心的能能力，，同时时要总总体平平衡MPS的最最终产产品的的各子子件的的进度度（可可初步步平衡衡，详详细的的平衡衡在物物料需需求计计划与与能力力需求求计划划时制制订进进行））。5.2主生产产计划划理论论相关基基本概概念时段（（TimePeriod））。时时段就就是时时间段段落、、间隔隔或时时间跨跨度，，划分分时段段只是是为了了说明明在各各个时时间跨跨度内内的计计划量量、产产出量量、需需求量量，以以固定定时间间段的的间隔隔汇总总计划划量、、产出出量、、需求求量，，便于于对比比计划划，从从而可可以区区分出出计划划需求求的优优先级级别。。5.2主生产产计划划理论论时区(TimeZone)与时时界（（TimeFence）某产品品单次次生产产计划划在时时间上上的时时区分分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

时间顺序时区1总装提前期总提前期或计划跨度时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界计划完工计划确认时界某时刻5.2主生产产计划划理论论某产品品多个个订单单计划划在时时间上上的时时区分分布关关系时段：123456789101112131415161718192021

50台60台30台40台15台35台

时间顺序总提前期或计划跨度时区1总装提前期时区2时区3累计提前期（采购+加工）需求时界计划时界某时刻5.2主生产产计划划理论论时区、、时界界对计计划的的影响响时区1，需需求依依据实实际合合同，，计划划已下下达及及执行行，计计划变变动代代价极极大，，很难难变动动。产产品已已经投投入生生产，，装配配已在在进行行，变变动需需由厂厂领导导决定定，应应该尽尽量避避免更更改。。时区2，需需求依据合合同与预测测，可以取取：合同、、预测、合合同与预测测之和、最最大值。计计划已确认认及下达，，变动代价价大，系统统不能自动动变动更改改，只能由由人工干预预。5.2主生产计划划理论时区3，，计划以预预测为主，，或取预测测与合同的的最大值。。计划允许许变动，无无代价。系系统可自动动更改，计计划员即有有权可进行行更改。5.2主生产计划划理论主计划制订订流程RCCP清单销售计划MPS方案关键能力平衡MPS确认NOYESMPS计算算流程毛需求计算计划接收量计算预计可用库存计算净需求量计算净需求大于0？计划产出量计算计划投入量计算开始订单、预测、时区、系统设置已投入的计划现可用库存量、安全库存量提前期、成品率结束完成？YESNONOYES5.主生产计划划——思考题思考题什么是MPS？MPS处于计计划中什么么样的地位位？它的来来源呢？什么是RCCP？它它作用是什什么？你们们企业涉及及RCCP？RCCP是是如何计算算的？主生产计划划员是什么么样的一个个岗位？你你们企业有有没有主生生产计划员员？5.主生产计划划——思考题请解释以下下概念：时段、时区区（1，2，3）、、时界（计计划时界与与需求时界界）。您理解他们们之间的关关系吗？时时区1，时时区2，时时区3从时时间上讲，，哪一个在在前面？并并结合实际际举例说明明。简述时区对对计划的影影响。请画出MPS计算流流程图。列举您所知知道的批量量规则。你你们企业采采用什么批批量规则？？请解释以下下概念：毛毛需求、计计划接收量量、预计可可用库存量量、计划产产出量、计计划投入量量、可供销销售量、可可用库存量量。他们如如何计算？？请列举一个个实际例子子，模拟MPS运算算过程。6.物料料需求计划划（MRP）物料需需求计计划（（MaterialRequirementPlanning，，简称称为MRP））是对对主生生产计计划的的各个个项目目所需需的全全部制制造件件和全全部采采购件件的网网络支支持计计划和和时间间进度度计划划。6.物物料料需求求计划划（MRP）物料需需求计计划主主要解解决以以下五五个问问题：：要生产产什么么？生生产多多少？？（来来源于于MPS））要用到到什么么？（（根据据BOM展展开））已经有有了什什么？？（根根据物物品库库存信信息、、即将将到货货或产产出信信息））还缺什什么？？(计计算出出结果果)何时安安排？？(计计算出出结果果)6.物物料料需求求计划划（MRP）生成MRP的流流程图图BOMMPS库存信息MRP6.物物料料需求求计划划（MRP）低层码码（low-levelcode，，简称称LLC））概念：：物料料的低低层码码是系系统分分配给给物料料清单单上的的每个个物品品一个个从0至N的数数字码码。在在产品品结构构中，，最上上层的的层级级码为为0，，下一一层的的部件件的层层级码码则为为1，，依此此类推推。一一个物物品只只能有有一个个MRP低低层码码，当当一个个物品品在多多个产产品中中所处处的产产品结结构层层次不不同或或即使使处于于同一一产品品结构构中的的但却却处于于不同同产品品结构构层次次时，，则取取处在在最低低层的的层级级码作作为该该物品品的低低层码码，也也既取取数字字最小小的层层级码码。作用：：在展展开MPS进行行物料料需求求计算算时，，计算算的顺顺序是是从上上而下下进行行的，，既从从产品品的0层次次开始始计算算，按按低层层码的的顺序序从低低层码码数字字小的的物料料往低低层码码数字字高的的顺序序进行行计算算，当当计算算到该该产品品的某某一层层次（（如1层）），但但低层层码不不同时时（物物料的的低层层码为为2）），只只计算算层级级高（（低层层码数数字小小）的的物料料（按按顺序序），，层级级比计计算层层次底底（低低层码码数字字大于于计算算的产产品层层次））的物物料的的计算算结果果（毛毛需求求量、、净需需求量量）暂暂时存存储起起来，，总的的需求求量可可以汇汇总存存储，，但不不进行行MRP需需求计计算与与原材材料（（或构构成的的组件件）的的库存存分配配，这这样可可用的的库存存量优优先分分配给给了处处于最最低层层的物物料，，保证证了时时间上上最先先需求求的物物料先先得到到库存存分配配，避避免了了晚需需求的的物品品提前前下达达计划划，并并占用用库存存。因因此，，低层层码是是MRP的的计算算顺序序。6.物料料需求计划划（MRP）物料A的MRP计算算顺序示意意图XABCDA0层1层2层6.物料料需求计划划（MRP）MRP子系系统与其他他子系统的的关系图生成生成独立需求MRP采购管理MPSCRP制造标准车间管理JIT管理平衡库存管理销售管理BOM库存信息计划信息6.物料料需求计划划—思考题思考题什么是MRP？它主主要是解决决什么问题题？生成MRP一般有哪哪些方式？？各有什么么不同？请画出MRP的计算算流程图？？MRP子系系统与哪些些子系统有有关系？并并绘图表示示。您认为MRP的输出出报表应有有哪些吗？？试着列举一一个运算MRP的计计算例子。。7.能力力需求计划划能力需求计划划（CapacityRequirementPlanning，简称为CRP）是对对各生产阶段段、各工作中中心（工序））所需的各种种资源进行精精确计算，得得出人力负荷荷、设备负荷荷等资源负荷荷情况，并做做好生产能力力与生产负荷荷的平衡工作作，制订出能能力需求计划划。7.能力需需求计划能力需求计划划解决如下问问题：各个物料经过过哪些工作中中心加工？各工作中心的的可用能力是是多少，负荷荷是多少？工作中心的各各个时段的可可用能力与负负荷是多少？？7.能力需需求计划能力需求计划划运行的流程程图工艺路线MRP工作中心CRP7.能力需需求计划无限能力计无限能力计划是在作物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而后对各个工作中心的能力、负荷进行计算得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。当负荷＞能力时，对超负荷的的工作中心进行负荷调整。7.能力需需求计划有限能力计划划是认为工作中中心的能力是是不变的，计计划的安排按按照优先级安安排，先把能能力分配给优优先级高的物物料，当工作作中心负荷已已满时，优先先级别底的物物料被推迟加加工，即订单单被推迟。该该方法计算出出的计划可以以不进行负荷荷与能力平衡衡。7.能力需需求计划工作中心加工工物品的负荷荷计算如下：：负荷=该物品品产量×占用用该工作中心心的标准工时时（或台时））能力－负荷≥≥0，则满足足加工要求，，能力富余（（或刚好）。。能力－负荷＜＜0，则不能能满足加工要要求，能力不不足。7.能力需需求计划调整能力的方方法有：加班；增加人员、设设备；提高工作效率率；更改工艺路线线；增加外协处理理等。7.能力需需求计划调整负荷的方方法有：修改计划；调整生产批量量；推迟交货期；；撤消订单；交叉作业等。。7.能力需需求计划———思考题思考题什么是CRP？它的作用用是什么？请绘制CRP的运算流程程图。您如何看待有有限能力计划划与无限能力力计划？举例说明CRP的计算过过程。你们企业有没没有作过能力力需求计划？？当能力与负荷荷出现不平衡衡时，您认为为该如何处理理？8.采购管管理采购工作主要要是适时、适适量、适质、、适价为生产产部门提供生生产所需要的的原材料（或或外加工件））。采购管理理就是对采购购业务过程进进行组织、实实施与控制的的管理过程。。8.采购管管理采购子系统业业务处理流程程图与客户结算由MRP生成仓库部门采购部门供应商财务部门订单管理结算管理收货管理采购计划用款计划供应商管理送货下单8.采购管管理采购子系统业业务处理基础资料MRP采购计划生成订单用款计划下达订单采购收料订单跟踪订单结清采购费用应收账款请购单8.采购管管理采购子系统与与其他业务子子系统的关系系补充库存需求收料检验计划来源MRP库存管理质量管理其他摸块应收账款采购管理采购请求成本管理财务管理8.采购管管理——思考题思考题采购作业有哪哪些工作内容容？请说出采购子子系统的处理理流程。你们企业的采采购存在问题题吗？ERP能否提供解解决方案？请画出采购子子系统与其他他子系统的关关系图。你们企业的用用款计划是如如何制订的？？9.库存管管理库存管理是指指企业为了生生产、销售等等经营管理的的需要而对计计划存储、流流通的有关物物品进行相应应的管理，如如对存储的物物品进行接收收、发放、存存储保管等一一系列的管理理活动。9.库存管管理库存作用维持销售产品品的稳定。维持生产的稳稳定。平衡企业物流流。平衡流通资金金的占用。9.库存管管理库存的弊端占用企业大量量资金。增加了企业的的产品成本与与管理成本。。掩盖了企业众众多管理问题题，如计划不不周、采购不不力、生产不不均衡、产品品质量不稳定定、市场销售售不力等。9.库存存管理掩盖了企业业众多管理理问题正常库存掩盖问题的非正常库存生产计划采购计划发票请购单客户库存盘点产品入库在制盘点财务部门供应商采购部门销售部门仓库部门生产发料请购处理检验接收生产入库工票发料出库提货单付款采购订单发货发票订单入库销售货款发货领料单调整单据生产部门调库单计划部门MPSMRP信息生成出、入“调库凭单9.库存存管理库存管理子子系统与其其它业务子子系统的关关系检验发料与入库、在制品管理财务资料物料需求计划库存管理采购管理财务管理车间管理采购需求与采购入库质量管理JIT管理库存信息9.库存存管理———思考题思考题仓库管理有有哪些业务务？请概要说说说库存的分分类。您觉得库存存对一个企企业来说重重要吗？您您想过零库库存管理吗吗？什么是定量量库存控制制模型？请请联系实际际举个例子子。什么是定期期库存控制制模型？请请联系实际际举个例子子。什么是独立立需求与相相关需求？？请描述一下下ABC库库存控制法法。你们企企业用过吗吗？请绘制库存存子系统的的业务处理理流程。请绘制库存存与子系统统其他子系系统的关系系图，并描描述一下。。10.车车间管理车间管理处处于ERP的计划执执行与控制制层，其管管理目标是是按物料需需求计划的的要求，按按时、按质质、按量与与低成本地地完成加工工制造任务务。车间管理子子系统业务务流程图MRP/FAS生成车间任务加工单派工单在制品管理投入产出控制分析/报表完工入库10.车车间管理设备管理工艺路线等检验发料与入库考勤与报酬设备情况成本资料物料需求计划车间管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划车间管理子子系统与其其它子系统统的关系10.车车间管理车间任务下下达流程建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单10.车车间管理加工单生成成加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件10.车车间管理投入产出控控制（或称为输输入/输出出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡衡量能力执执行情况的的一种方法法。投入产产出报告即即I/O报报告是一个个计划与实实际投入以以及计划与与实际产出出的控制报报告。I/O计算主主要生成某某一时间段段内各工作作中心的计计划投入工工时（台时时、能力标标准），计计划产出工工时（台时时、能力标标准）等其其它信息。。10.车车间管理投入产出的的物流控制制模型投入控制产出控制在制品10.车车间管理投入产出报报表分析计划投入＞＞实际际投入，加加工件推迟迟到达计划投入＝＝实际际投入，加加工件推迟迟按计划到到达计划投入＜＜实际际投入，加加工件提前前到达实际投入＞＞实际际`产出，，在制品增增加实际投入=实际际产出，在在制品维持持不变实际投入＜＜实际际`产出，，在制品减减少计划产出＞＞实际际产出，工工作中心落落后计划计划产出＝＝实际际产出，工工作中心按按计划计划产出＜＜实际际产出，工工作中心超超前计划10.车车间管理———思考题概要描述车车间管理的的工作内容容。车间控制处处于ERP计划的什什么层次？？请绘制车间间子系统业业务处理流流程。理解系统中中的生产任任务状态吗吗（如计划划、确认、、下达与完完工等）？？派工单如何何生成？加工单与派派工单有何何不同？什么是任务务优先级？？你们企业业车间任务务如何编排排？车间的投入入与产出有有什么作用用？如何控控制？您能解释能能力的投入入产出与车车间物流的的关系吗？？11.JIT生产产管理准时生产制制造JIT（JUST-IN-TIME）工作特点:拉式作业方方式WC1原材料WC3看板物品存储点原材料WC2看板物品存储点原材料产品组装11.JIT生产产管理反冲法核销销成本一般来说反反冲法多适适用于生产产节拍较短短的重复制制造作业（（如总装配配线），并并要求物料料清单准确确率100%，生产产的统计（（完工产品品数、废品品数）也必必需准确无无误。应用用时设立采采用反冲法法计算的工工序起点与与反冲法计计算的工序序结束点。。按生产率安安排生产计计划传统的离散散型车间作作业按生产产工票（即即生产工单单）下达生生产任务，，而JIT作业管理理采用按生生产率（时时产、日产产）来安排排生产计划划，不需下下达生产工工票，作业业计划一般般是最终组组装计划（（FAS）），生产安安排要平衡衡能力，同同时又要平平衡物流。。11.JIT生产产管理企业是否采采用JIT模块（或或管理方式式），现提提供下参考考，如果满满足条件则则可以应用用ERP的的JIT管管理模块：：物料清单准准确率100%；库存数据准准确率100%；工艺路线稳稳定；生产能力稳稳定（设备良好，，人员稳定定）；生产过程中中质量比较较稳定；物料供应稳稳定。11.JIT生产产管理JIT系统统运行流程程图装配计划MPSMRP例外信息拉出表完工WIP库存反冲物料CRP11.JIT生产产管理JIT子系系统与其它它子系统的的关系如图图设备管理工艺路线等检验物料反冲考勤与报酬设备情况成本反冲物料需求计划JIT管理制造标准库存管理成本管理人力资源管理质量管理输入计划11.JIT生产产管理———思考题思考题JIT是什什么？JIT管理理与上一章章讲的车间间管理有什什么异同？？您认为有没没有必要把把JIT处处理流程移移到计算机机中处理吗吗？请绘制出JIT子系系统与其他他子系统的的关系图。。12.财财务管理会计工作是是经济工作作的重要组组成部分，，财务管理理是对会计计工作、活活动的统称称，现代会会计学把企企业的会计计分为财务务会计（financialaccounting））与管理会会计(managementaccounting)。主要为为企业外部部提供财务务信息的会会计事务称称为财务会会计，而主主要为企业业内部各级级管理人员员提供财务务信息的会会计事务称称为管理会会计。12.财财务管理财务管理分分为三大部部分：财务管理。。它是传统统的财务管管理，包括括账务管理理、应收、、应付、工工资核算、、现金管理理、材料、、销售核算算等业务，，本章即讨讨该部分内内容。成本管理。。描述成本本核算、成成本控制等等业务的有有关理论与与实现，这这部分将在在下一章讨讨论。固定资产管管理。描述述ERP系系统对企业业固定资产产的管理，，12.财财务管理会计的日常常工作主要要是会计核核算、会计计监督、财财务计划与与预算：制作凭证；；根据凭证记记账；财务报表及及财务分析析。12.财财务管理账务处理流流程记账编制算账原始凭证记账凭证账簿会计报表12.财财务管理账务处理的的主要内容容有：设置账户；；填制和审核核记账凭证证；登记账簿对对账和结账账；编制会计报报表；账务处理的的业务流程程原始凭证记账凭证总账会计报表原始凭证汇总表编制记账凭证凭证审核科目汇总表科目汇总表记总账记明细账明细账轧账编制会计报表更正表计算表调整、结转结账补充资料12.财财务管理财务各子系系统关系图图自动转账自动转账对账传递数据传递数据自动转账自动转账应收账管理账务管理应付账管理现金管理银行账管理固定资产管理工资核算成本核算12.财财务管理财务子系统统与ERP其它各相相关子系统统的关系定额资料维修、保养工时质量成本加工费计划信息应付账应收账采购系统财务系统销售系统库存系统设备系统生产系统计划系统核算质量系统核算工程数据收、发、存信息12.财财务务管管理理————思考考题题思考考题题财务务工工作作有有哪哪些些工工作作内内容容？？你们们公公司司用用过过财财务务软软件件吗吗？？什么是管理会会计与财务会会计？请画出财务子子系统业务处处理流程。请绘制财务子子系统与其他他子系统的关关系图。13.固定定资产管理固定资产是指指使用年限超超过1年的房房屋、建筑物物、机器、机机械、运输工工具、以及其其它与生产、、经营有关的的设备、器具具与工具等。。不属于生产产经营设备的的物品，但单单位价值在2000元以以上，并且使使用年限超过过两年的，也也属于固定资资产，其余的的工具、器具具等作为低值值易耗品处理理。企业应根根据自身情况况制订企业的的固定资产目目录与分类方方法，各类或或各项固定资资产的折旧年年限、折旧方方法，作为企企业固定资产产核算的依据据。13.固定定资产管理固定资产管理理子系统的基基础数据有：：固定资产分分类、固定资资产科目设置置（如固定资资产、累计折折旧、租金费费用等）、固固定资产卡片片等。企业固固定资产的业业务处理有固固定资产增减减、出租与租租入、修理与与折旧等。13.固定定资产管理固定资产子系系统业务处理理流程图基础数据初始建账资产折旧资产租赁资产修理资产增减13.固定定资产管理固定管理子系系统与其他子子系统的关系系图总账设备管理工资资料设备台账成本分摊财务管理固定资产管理成本管理人力资源管理13.固定定资产管理——思考题思考题什么是固定资资产？请设计固定资资产卡片形式式。请绘制固定资资产管理系统统的业务处理理流程。你们公司采用用什么样的固固定资产折旧旧方式？请绘制固定资资产与其他子子系统的关系系图，并加以以解释。14.成本本管理成本管理子系系统与财务、、生产、库存存与销售等系系统密切联系系。它可以更更准确、快速速地进行成本本费用的归集集和分配，提提高成本计算算的及时性和和正确性。同同时通过定额额成本的管理理、成本模拟拟、成本计划划，能够更为为有效地进行行成本预测、、计划、分析析与考核，提提高企业成本本的管理水平平。工业企业业成本管理工工作的内容大大致包括：成成本计算、成成本计划、成成本日常控制制、管理与成成本分析等几几个环节。14.成成本管理责任会计制制要求建立立责任中心心。制造业业的主要责责任中心有有成本中心心与利润中中心。成本本中心只负负责对成本本的管理与与控制，是是一个成本本积累点，，它可以是是分厂、业业务部门、、车间、班班组与工作作中心等。。利润中心心是独立核核算、有收收入来源的的部门（或或单位），，如分厂等等。在ERP系统中中可以灵活活设置成本本中心与利利润中心。。14.成成本管理各种成本的的构成直接材料费直接人工费（主要成本）直接成本变动制造间接费固定制造间接费（制造费用）间接成本（生产成本）产品成本管理费用财务费用销售费用（期间费用）经营费用（总成本）生产经营费用14.成成本管理产品成本计计算工作大大致可以划划分为以下下几项工作作：成本计计算对象确确定，成本本计算期的的确定，材材料实际成成本核算，，各项生产产费用的归归集和分配配，产品成成本在产成成品和在制制品之间分分配。14.成成本管理产品材料费费的计算A产品B子件C材料D材料E材料材料费=采购价格+采购间接费累计材料费=D材料费+E材料费累计材料费=D材料费+E材料费+C材料费14.成成本管理直接人工费费：卷积计算的的过程是利利用产品的的工艺路线线文件及产产品结构文文件（BOM）从底底层向高累累加，一直直到产品的的顶层直接接人工费。。14.成成本管理间接费用不不同于直接接材料费与与直接人工工费，它并并不随着工工票或凭证证按物料分分别实时记记录，因而而不象计算算直接材料料费与直接接人工费可可以由物料料清单及工工艺文件、、工作中心心直接而且且准确地计计算。14.成成本管理作业成本法法（Activity-basedCosting））非产量相关关制造费用用比重加大大时；产品多样性性程度提高高时。作业成本法法的采用应应遵循两个个基本原则则：作业消耗资资源，产品品消耗作业业；生产导致作作业的产生生，作业导导致成本的的发生。14.成成本管理成本子系统统与其他子子系统的关关系图成本管理JIT管理质量管理财务管理采购管理销售管理分销资源计划设备管理车间管理人力资源管理14.成成本管理——思考题思考题生产成本有有哪些构成成？ERP是如如何计算材材料成本的的？人工成本是是如何计算算的？间接费用如如何分配？？什么是ABC成本法法？您认为企业业实施ABC成本法法的难点在在哪里？你们企业有有条件实施施ABC成成本法吗？？为什么？？请列举一个个按ABC成本法计计算的实例例。请绘制成本本管理与其其他业务管管理的关系系图。15.设设备管理企业设备管管理的工作作内容有：：建立与执行行设备管理理制度；合理使用设设备，做好好设备使用用培训教育育工作；按规定及时时做好维护护工作；认真执行设设备计划的的修理制度度，及时检检测修理；；做好设备备日常台台账管理理工作；；根据需要要及时地地、有计计划地改改造与更更新设备备15.设设备管理设备管理理子系统统与其他他子系统统的关系系图对应固定资产管理采购管理记账设备管理采购请求成本管理财务管理成本15.设设备管理———思考题思考题设备管理理有哪些些主要内内容？设备管理理与固定定资产管管理有什什么不同同？请描述设设备管理理的系统统运作流流程。什么是设设备三率率？如何何计算？？设备的配配件如何何管理？？请绘制设设备管理理子系统统与其他他业务子子系统的的关系图图。16.质质量管理ERP对质量量管理有了进进一步的深入入与扩展，它它集合了全面面质量管理理理论、ISO9000质质量管理体系系的思想，同同时结合了信信息管理的特特点，充分发发挥了信息集集成、数据处处理量大且快快与多角度的的数据分析的的优点，推动动企业质量管管理的发展，，为质量持续续改进提供有有力的工具。。16.质量量管理质量标准质量标准是建建立质量管理理系统运行所所需的基本参参数、技术标标准，这些标标准有质量等等级、质量缺缺陷分类、检检测方法、检检测项目类别别、抽样标准准与检测标准准文件等。16.质量量管理质量检验质量检验与生生产管理模块块集成，是对对各个工序、、工作中心的的在制品与完完成品进行检检验的过程。。工序送检抽样标准检验标准工序检验工序完工检验成本16.质质量量管理理质量量控控制制样本组号质量特性值UCLLCLCL16.质质量量管理理质量量分分析析排列列图图项目频数累计百分比ABCDE其它16.质质量量管理理直方方图图2015105频数：件A产品的长度91112…212316.质质量量管理理质量量子子系系统统还还可可以以实实现现多多种种分分析析报报表表，，分分层层法法、、统统计计分分析析表表法法可可通通过过系系统统的的自自由由定定义义查查询询功功能能实实现现。。分层层法法的的数数据据分分层层方方法法参参考考如如下下：：按时时间间间间隔隔分分，，如如可可以以按按生生产产班班次次；；按操作作工位位（人人员））分；；按使用用设备备分；；按不同同加工工工艺艺（操操作方方法））分，，如温温度、、压力力等；；按原材材料分分，如如进料料批次次、供供应商商等16.质质量管理———思考题题思考题理解质量量标准与与抽样方方案的概概念。请画出质质量检验验处理流流程。请列举质质量管理理的基础础数据。。如何生成成控制图图与直方方图？请绘制出出质量管管理子系系统与其其他业务务子系统统的关系系图。您了解质质量管理理新、老老七工具具吗？17.分分销资资源计划划分销中的的问题：：每天卖了了什么？？在那儿卖卖？卖了多少少？什么价格格？还缺什么么？17.分分销资资源计划划分销资源源计划（（distributionresourceplanning，简称称为DRP）解解决问题题：采取怎样样的销售售方式：：直销、、代销、、代理、、特许专专卖？销销售架构构怎样？？如何制订订价格政政策才能能适应不不同的地地区、不不同的销销量业绩绩等情况况？如何分配配销售网网络资源源：人员员、库存存与管理理网络的的营运？？如何及时收收集市场信信息：产品品销售情况况、对手销销售情况与与市场销售售环境？怎样制定销销售计划？？如何进行销销售网络核核算，控制制销售回款款？17.分分销资源计计划分销销架架构构代理商总公司分公司分公司代理商代理商代理商分销店专卖店商店代理商一级零级二级三级四级17.分分销销资资源源计计划划数据据收收集集数据据分分析析与与销销售售计计划划分销销网网络络财财务务政政策策与与核核算算17.分分销资源计计划思考题分销资源计计划主要是是解决什么么问题？请绘制您知知道的分销销架构图。。请绘制出分分销网络的的信息流。。您认为分销销资源计划划系统实现现的难点在在那里？18.人人力资源管理人力资源越越来越成为为企业最重重要的资源源，世界著著名心理学学家、加拿拿大多伦多多大学终身身教授江绍绍伦博士曾曾经说过：：“21世世纪的竞争争是人才的的竞争，而而中国拥有有大量的人人才，这是是中国赢得得未来竞争争的优势所所在”。人力资源管管理系统（（HumanResourceManagement，简称称HRM））与ERP良良好地集成成，推动了了企业信息息化的发展展。18.人人力资源管理人事管理工种管理；；人员调动；；离职管理；；考勤管理；；住房管理。。职位管理职位调整假期管理；；人事档案管管理；18.人人力资源管理人力资源计计划管理经营目标工作分析业绩评估人力资源计划员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统18.人人力资源管理工作分析工作描述；；工作说明书书。员工招聘需求申请、、审批；发布招聘信信息；建立测试提提库；测试成绩管管理；录取与招聘聘评估。18.人人力资源管理培训计划培训计划；；效果评估。。绩效评估报酬管理人力资源的的测评18.人人力资源管理思考题人力资源管管理有哪些些工作内容容？本书讲述了了人力资源源子系统的的哪些模块块？请说说人力力资源管理理与人事管管理的区别别。什么是工作作分析？请列出人力力资源子系系统的基本本数据。请绘制出人人力资源子子系统与其其他业务子子系统的关关系图。19.供供应链管理理概括来说，，供应链管管理（supplychainmanagement，简称称SCM））是围绕核核心企业，，主要通过过信息手段段，对供应应各个环节节中的各种种物料、资资金、信息息等资源进进行计划、、调度、调调配、控制制与利用，，形成用户户、零售商商、分销商商、制造商商、采购供供应商的全全部供应过过程的功能能整体。19.供供应链管理理供应链管理理的形成市场的发展展成为推动动供应链管管理的发展展的动力供应链管理理是企业内内在管理模模式变更的的必然总体设计供供应链设计计流程业务外包供应链计划控制与协调分析市场产品需求产品目标供应链目标分析供应链组成设计建立供应链选择合作伙伴市场产品需求企业资源能力评估设计建立供应链选择合作伙伴企业战略发展计划19.供供应链管理理供应链结构构模型分供商（采购供应）制造分销零售用户物料/服务流动需求推动核心企业供应商供应商供应商供应商供应商用户用户用户用户用户网络模型20.客客户关系管管理客户关系管管理（CustomerRelationshipManagement，简简称为CRM）一方面要在在经营管理理上进行变变革，对客客户关系管管理的相关关流程进行行重组；另另一方面，，利用信息息技术提供供这种管理理所必须的的管理平台台，保证其其流程畅通通。20.客客户关系管管理CRM软件件的基本功功能：客户管理；；时间管理；；销售管理；；营销管理客户服务合作伙伴关关系管理知识管理联系人管理理；潜在客户管管理；电话销售和和电话营销销呼叫中心商业智能网上营销34.项项目实施前前期工作企业实施ERP系统统，要有目目的、有计计划、有组组织及在正正确的方法法指导下分分步实施。。“良好的的开始是成成功的一半半”，ERP实施的的前期工作作是关系到到是否能够够取得预期期的效益的的非常重要要的一步。。企业实施ERP系统总体体上分为两个个阶段：前期期工作、项目目实施。34.项目目实施前期工工作企业实施ERP系统，一一般有以下几几个原因：企业的领导的的认识，认为为ERP能对对企业有一定定的促进作用用。企业的管理人人员的认识，，认为ERP能对企业有有一定的促进进作用，进而而向领导提出出建议书。市场的导向。。如政府机构构的指令、建建议等；同行业的实施施应用等；还还有媒体的宣宣传等。这些因素导致致企业对ERP去感兴趣趣，进而去了了解与立项。。企业自身的需需求。企业确确实因为要解解决某些管理理问题、要提提升企业的管管理及发挥管管理效益，经经过认证认为为ERP可以以提供这些问问题的解决方方案。34.项目目实施前期工工作实施ERP的的企业应该满满足一些条件件，这里给出出以下一些应应用的条件，，提供企业参参考：企业有适销对对路的产品，，良好的经济济效益。否则则企业应该主主抓产品研发发、市场开拓拓与内部的基基础管理，因因为这才是企企业的问题根根疥。企业的各级管管理者富有改改革、能开拓拓与进取的精精神，并具有有能从大局出出发的全局观观念。企业的管理基基础扎实，管管理规范，且且管理思想比比较先进，能能贯彻ERP的管理理论论，满足ERP的应用培培训要求。各层管理人员员、非直接生生产的业务人人员有一定的的文化素质，，能操作计算算机或通过培培训能操作计计算机。企业的业务数数据处理量较较大，占用企企业业务人员员大量的时间间。34.项目目实施前期工工作推行ERP的的前期工作流流程可行性分析与立项成立筹备小组ERP知识培训需求分析测试数据准备选型34.项目目实施前期工工作应该说明的是是由于ERP的开发工作作相当复杂、、工作量很大大，企业自行行开发的周期期较长、风险险也大，而且且这种风险往往往只能由企企业自己承担担。如果决定定由企业自行行开发也必需需要在有关ERP领域的的专家指导下下进行，当然然也可以外包包开发。其实实外包开发还还不如选择一一家较为成熟熟的ERP软软件供应商进进行二次开发发。一般来说说，企业最好好不要进行自自行开发。34.项目目实施前期工工作成立筹备小组组成员一般包括括：企业的管管理